Modele pentru structurarea şi optimizarea

fluxurilor de informaţii

în unităţile din industria construcţiilor de maşini

(1996-1998)

Lucrările au fost propuse de autor, atribuite prin competiţie şi finanţate de Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, respectiv Agenţia Naţională pentru Ştiinţă, Tehnologie şi Inovare

Identificarea şi analiza fluxurilor informatice

în unităţi din industria construcţiilor de maşini

Responsabil de lucrare:

Ing. drd. ec. Mircea Popescu

© SCIENTCONSULT, noiembrie 1996

CUPRINS

1. Obiectul lucrării ................................................................................................................ 2

2. Descrierea domeniului şi unele delimitări privind zonele de abordare.................................... 5

3. Stabilirea unităţii standard de producţie ........................................................................... 21

4. Determinarea cadrului extern al unităţii standard ............................................................... 24

5. Identificarea canalelor interne de informaţii în cadrul unităţii standard ................................ 27

6. Concluzii. Propuneri ....................................................................................................... 31

BIBLIOGRAFIE................................................................................................................... 34

ANEXE

1. Obiectul lucrării

În cadrul formelor elementare sau individuale ale producţiei, activitatea de producţie şi conducerea sa erau simple şi puteau fi rezolvate de o singură persoană. Aceste condiţii s-au menţinut şi în primele etape ale revoluţiei industriale. Anteprenorul care reuşea în industrie era o persoană care “realiza singur”, pornind de la puţin şi devenind prosper şi puternic. Chiar atunci când întreprinderea sa se dezvolta, el menţinea un control absolut al funcţiilor şi proceselor de producţie, convocând, de obicei, după numele mic pe fiecare din salariaţii săi şi încercând să ţină minte toate informaţiile: personale, financiare, contabile, de stoc şi de producţie, necesare pentru buna funcţionare a întreprinderii.

Desigur, pe măsură ce producţia creştea şi firma se dezvolta, nu era posibil ca un singur om sau câţiva oameni să menţină o supraveghere constantă asupra evenimentelor cotidiene, să dea decizii şi să iniţieze acţiuni. În organizaţii mari, a început să prindă formă o structură ierarhică, în cadrul căreia responsabilitatea şi autoritatea erau delegate unor subordonaţi.

În mod obişnuit, cantitatea de informaţie creată şi transmisă într-un grup de N persoane este cel puţin de ordinul 2^N, dacă fiecare membru al grupului trebuie să posede cunoştinţe complete despre activităţile tuturor celorlalţi membri. În practică, nu este necesar ca fiecare membru al grupului să fie în posesia unor informaţii atât de complete pentru ca grupul să obţină succese, şi el nici nu doreşte să obţină asemenea cunoştinţe. Sistemul de organizare ierarhică limitează şi mai mult cantitatea de informaţie transmisă. În lucrarea sa “The New Science of Management Decision”, Herbert A. Simon, afirmă că sistemul de organizare ierarhică este, probabil, cel mai eficace din punct de vedere al limitării informaţiilor. Se arată în continuare că necesitatea limitării informaţiilor poate fi raţiunea primară a răspândirii tipului de organizare ierarhică. Doi factori contribuie la reducerea cantităţii de informaţie.

1. Dacă un grup având dimensiunea N este împărţit în k subgrupe de dimensinile n₁, n₂,... n_k, atunci, chiar în condiţiile unei cunoaşteri complete în interiorul oricărei subgrupe, cantitatea totală de informaţii este mult mai mică decât în absenţa împărţirii pe subgrupe (se prezintă o demonstraţie matematică).

2. Diferitele niveluri ale structurii ierarhice acţionează ca filtre ale informaţiilor generale la sau sub nivelurile respective. Numai o mică parte şi adesea o parte infimă din informaţiile generate într-o grupă se transmit la nivelurile superioare.

Apariţia calculatorului electronic a schimbat radical această situaţie, de data aceasta, în direcţia trecutului. Aceasta înseamnă că din nou a fost posibil pentru un singur om - conducătorul - sau pentru un grup restrâns de oameni să posede toate informaţiile necesare producţiei. Dacă informaţiile originale, care constituie activitatea de producţie, pot fi obţinute direct de la sursa lor în fiecare moment, atunci un sistem electronic de transmitere şi prelucrare a datelor poate analiza şi sintetiza informaţiile şi poate prezenta rezultatele conducerii producţiei în minimum de timp şi cu un număr minim de erori.

Astfel, în timp ce prima jumătate a secolului XX a fost martoră a diviziunii interne a activităţii marilor întreprinderi productive în scopul asigurării scopului şi controlului, în a doua jumătate a secolului procesul este caracterizat de apariţia de mici unităţi (semi) autonome care rămân în sfera de influenţă a marilor unităţi.

Centralizarea informaţiilor şi a deciziilor are două consecinţe profunde. În primul rând, permite studierea în ansamblu a unui sistem de producţie, ceea ce reprezintă un contrast direct cu producţia precedentă a studiului fragmentat al unor activităţi compartimentate în mod artificial. În al doilea, aceasta înseamnă că implicaţiile deciziilor luate de conducere sunt mai importante. În consecinţă, ar trebui să se ajungă la hotărâri raţionale ori de câte ori datele existente permit acest lucru. În asemenea circumstanţe, responsabilitatea conducătorului creşte, ca şi nevoia lui de mijloace mai perfecţionate pentru a lua deciziile respective.

Pe fondul dezbaterilor teoretice referitoare la descrierea şi creşterea performanţelor sistemelor de producţie, o serie de modificări în concepţia proceselor industriale se înregistrează ca forme de masă:

- dezvoltarea într-un ritm fără precedent a întreprinderilor mici şi mijlocii;

- controlul aproape total al proceselor de producţie şi automatizarea transferului de informaţii între subsisteme şi sisteme;

- reducerea gradului de integrare a producţiei în mari unităţi;

- orientarea, aproape totală, către clienţi şi către satisfacerea nevoilor acestora;

- poziţia dominantă a stimulării creativităţii şi inovării, orientată către aplicarea proiectelor inovative.

În acest context, marile întreprinderi româneşti (chiar şi cele mijlocii, conform clasărilor uzuale) par a fi desprinse din teoria anilor ‘50, atât în ceea ce priveşte slaba performanţă în cercetarea de marketing şi adaptarea la cerere, cât şi organizarea sistemelor informaţionale.

În cele mai multe cazuri, nu atât înlocuirea completă a tehnologiilor, utilajelor, echipamentelor, reducerea personalului sunt singurele măsuri care pot asigura rentabilizarea întreprinderilor mari. Conform mai multor autori consacraţi în domeniul managementului şi sistemelor de producţie, schimbarea trebuie începută la nivel de mentalitate, management, orientare către client şi controlul fluxurilor informaţionale.

În sensul celor arătate, lucrarea de faţă îşi propune să ofere un model de rezolvare a problemei fluxurilor de informaţii. Se au în vedere două obiective principale:

· Orientarea către piaţă - clientelă.

· Controlul strâns al costurilor de producţie.

Această fază, în conformitate cu prevederile contractului 1069/1996, constă în descrierea generală a problemelor care se ridică şi a dificultăţilor care stau în calea rezolvării lor, identificarea şi analiza fluxurilor informatice în unităţi din industria construcţiilor de maşini. Întrebarea la care se caută răspuns este legată de constatarea că organele de conducere a producţiei nu primesc, de obicei, informaţii corecte sau, dacă le primesc, ele sosesc adesea prea târziu pentru a permite trecerea la o hotărâre eficace şi se poate enunţa astfel: “Se poate face ceva pentru a permite conducătorilor să conducă efectiv producţia?”.

Identificarea unor module autonome de producţie şi de gestiune şi evidenţierea unor fluxuri de informaţii input-output poate oferi cheia unui model de aplicare rapidă, model care să permită schimbarea structurală şi implementarea de noi tehnologii cu nivel de informatizare ridicat.

2. Descrierea domeniului Şi unele delimitări

privind zonele de abordare

Conducerea activităţilor de producţie este tratată pe larg în lucrarea “Management”, autor Corneliu Russu, apărută în Ed. Expert în anul 1993, lucrare din care ne propunem a prelua o parte din definiţiile şi interpretările date de acest autor, pentru definirea elementelor şi noţiunilor utilizate în prezentul studiu.

Funcţiunea de producţie cuprinde activtatea de bază a organizaţiei (fabricaţia sau exploatarea), prin care se realizează mişcarea, transformarea sau prelucrarea unor resurse primare (materii prime, materiale, informaţii etc.) în scopul obţinerii unor produse sau prestării unor servicii de utilitate socială, potrivit profilului organizaţiei, precum şi alte activităţi care asigură desfăşurarea normală a celei de bază.Conform aceluiaşi autor, activităţile cuprinse în funcţiunea de producţie pot fi grupate după cum urmează:

- activităţi de pregătire organizatorică a producţiei, care asigură stabilirea ordinii de desfăşurare a acţiunilor, alocarea şi folosirea raţională a resurselor (programarea, lansarea şi urmărirea producţiei);

- activităţi de producţie, în cadrul cărora se aplică efectiv elementele cuprinse în documentaţiile tehnice şi se folosesc efectiv resursele.

Activităţile de execuţie vizate sunt, în general, următoarele:

- fabricaţia sau exploatarea propriu-zisă;

- întreţinerea şi repararea utilajelor;

- producerea şi gospodărirea energiei;

- producerea sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor;

- controlul tehnic al calităţii;

- transportul intern şi manipularea;

- metrologia.

Funcţiunea de producţie este însă nu numai rezultatul unor activităţi curente, ci constituie şi rezultatul unor activităţi trecute, legate de operaţiile de planificare, pregătire tehnologică1 , pregătirea materială a producţiei prin planuri de producţie, proiecte constructive, fişe tehnologice, programe de aprovizionare.

Ca definire în contextul general, procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în mod conştient, organizat, conduse şi efectuate de către om cu ajutorul mijloacelor de muncă şi al proceselor naturale, prin care se realizează transformarea obiectelor în produse sau servicii.

Prin restrângere la domeniul industrial, procesul de producţie constă în asocierea unui proces tehnologic cu procesul de muncă.

Definiţiile prezentate de acelaşi autor celor două noţiuni introduse:

Procesul tehnologic - reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă a obiectelor muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau structurii interne şi dispoziţiei spaţiale a acestora. Procesul tehnologic cuprinde ansamblul operaţiilor tehnologice, corelate între ele şi cu mijloacele de muncă, necesare executării unui produs, unei părţi a acestuia sau prestării unui serviciu în cadrul unei organizaţii productive.

Procesul de muncă - reprezintă activitatea executantului, care, folosind mijloacele de muncă, acţionează asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii de produse sau prestări de servicii.

Procesul de producţie poate fi privit sub aspectul tehnico-material sau sub aspect economico-social.

Aspectul tehnico-material poate fi caracterizat prin următorii factori:

- complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor şi serviciilor;

- modul de desfăşurare în timp a procesului de producţie;

- dispersia în spaţiu a echipametelor şi procesului de producţie;

- stabilitatea factorilor procesului de producţie;

- gradul de eterogenitate a destinaţiei economice a produselor şi serviciilor.

Factorii menţionaţi au o puternică influenţă asupra particularităţilor conducerii funcţiunii de producţie. În tabelul nr.1, sunt prezentate comparativ, pe principalele ramuri industriale, particularităţile funcţiunii de conducere, definite prin trei trăsături, şi anume:

- stabilitatea medie a procesului de producţie;

- mărimea gamei parametrilor urmăriţi;

- probleme privind concurenţa.

Tabel 1.

Particularităţile procesului de producţie şi ale conducerii funcţiunii de producţie în diferite ramuri industriale (preluare din [3])

Fatori/ Ramuri industriale	Complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor şi serviciilor	Modelul de desfăşurare în timp a procesului de producţie	Dispersia în spaţiu a echipamentelor şi a procesului de producţie	Stabilitatea factorilor procesului de producţie	Gradul de eterogenitate a destinaţiei economice a producţiei şi serviciilor	Particularităţile conducerii funcţiunii de producţie
0	1	2	3	4	5	6
Industria metalurgică	Medie	Continuu	Redusă. Procesul de producţie concentrat în instalaţii de mare capacitate	Ridicată	Mediu	Stabilitate medie a procesului de producţie Gamă medie a parametrilor urmăriţi Probleme privind concurenţa - de complexitate medie
Industria energiei electrice şi temice	Mică	Continuu	Redusă. Procesul de producţie concentrat în instalaţii de mare complexitate	Ridicată	Redus	Stabilitate mare. Gamă medie a parametrilor urmăriţi Lipsă de concurenţă
Industria construcţiilor de maşini	Mare	Discontinuu	Mare	Medie	Mare	Stabilitate redusă. Gamă largă a parametrilor urmăriţi Probleme privind concurenţa - de complexitate mare.
Industria chimică	Complexitate tehnologică mare	Continuu	Redusă. Procesul de producţie concentrat în instalaţii de diferite capacităţi	Medie	Mare	Stabilitate medie. Gamă medie a parametrilor urmăriţi Probleme privind concurenţa - de complexitate medie

0	1	2	3	4	5	6
Industria prelucrării lemnului	Medie	Discontinuu	Medie	Medie	Mediu	Stabilitate mare. Gamă medie a parametrilor urmăriţi Probleme privind concurenţa - de complexitate medie
Industria confecţiilor Industria încălţămintei	Medie	Discontinuu	Medie	Medie	Mediu	Stabilitate redusă. Gamă largă a parametrilor urmăriţi Probleme privind concurenţa - de complexitate mare.

Comparativ cu celelalte ramuri industriale menţionate, în caracterizarea factorilor care definesc aspectele tehnico-materiale, industria construcţiilor de maşini ocupă poziţii care generează dificultăţi în conducerea funcţiunii producţiei. De altfel, reflectarea asupra particularităţilor conducerii funcţiunii de producţie înseamnă trei grade de dificultate maximă la tot atâtea elemente evaluate.

Aspectul tehnico-material, împreună cu particularităţile conducerii funcţiunii de producţie, se reflectă în aspectul economico-social. Aspectul economico-social este evidenţiat de regulă, prin numeroşi indicatori, cum ar fi:

· nivelul cheltuielilor de producţie;

· productivitatea muncii;

· valoarea producţiei realizate pe unitatea de capital fix;

· valoarea producţiei realizate pe unitatea de consum energetic;

· gradul de integrare a fabricaţiei;

· ponderea componentelor cheltuielilor de producţie în totalul acestora;

· categoria medie a lucrărilor executate;

· categoria medie de încadrare a lucrărilor;

· structura personalului implicat în activitatea de producţie;

· gradul de utilizare extensivă a capacităţii de producţie;

· coeficientul utilizării intensive a capacităţii de producţie, şi alţi indicatori.

În cele mai multe cazuri, procesul de producţie reprezintă un ansamblu unitar de categorii de procese parţiale sau intermediare, care pot fi grupate după cum urmează:

· procese de bază, în care are loc transformarea nemijlocită a obiectelor muncii în produse şi servicii, adică cele de fabricaţie sau exploatare propriu-zisă;

· procese auxiliare, al căror rol este de creare a condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază, categorie în care se includ: gospodărirea energiei; transportul intern şi manipularea; metrologia; gospodărirea depozitelor;

· procese anexe, colaterale, care constau în valorificarea resurselor reziduale ce rezultă din procesul de producţie ca, de exemplu, colectarea şi valorificarea deşeurilor, regenerarea emulsiilor etc.

Pregătirea şi realizarea SDV poate fi încadrată la procese de bază sau la auxiliare.

Integrarea acestor procese cunoaşte o tratare diferenţiată. Metoda clasică de organizare utilizată pe scară largă până în anii ‘60, preconiza integrarea tuturor proceselor în structura de producţie a fiecărei unităţi. Modelul integrat de organizare, preluat şi în întreprinderile din construcţia de maşini din România, a fost impus pe scară largă de aşa-zisul “model sovietic” şi s-a păstrat ca o caracteristică a marilor întreprinderi din Estul Europei. Dacă pentru spaţiul sovietic, caracterizat prin distanţe mari între aglomerările industriale, dar, mai ales, credem, prin caracterul birocratic al proprietăţii de stat, care nu urmărea eficienţa maximă, făcea dificilă cooperarea inter-uzinală şi împingea spre integrare, exista o explicaţie, în ţările dezvoltate, dens populate şi cu distanţe mici între centrele industriale, acest model a fost înlocuit, începând cu anii ‘70, cu concepţia modernă, axată pe specializarea întreprinderilor (pe produse, subansambluri, componente, faze tehnologice, procese auxiliare).

Concepţia modernă, la care s-a ajuns sub influenţa puternică a progresului tehnic, creştere accelerată în ultimele decenii, a determinat modificări importante ale organizării şi conducerii proceselor de producţie, constând în introducerea unor forme organizatorice superioare şi flexibile, permitând atingerea unor niveluri superioare ale profitabilităţii activităţii productive.

O cerinţă esenţială în aplicarea noilor forme organizatorice este aceea a dimensionării corecte a activităţilor corespunzătoare proceselor de bază, astfel încât ansamblul acestora să funcţioneze unitar şi eficace în sensul maximizării rezultatelor cantitative şi calitative ale desfăşurării de ansamblu a activităţilor respective. Conducerea acestor noi forme de organizare necesită un mecanism coerent, echilibrat, capabil să asigure realizarea obiectivelor de bază ale organizaţiei.

Ca o definiţie generală, sistemul de producţie reprezintă un ansamblu organizat de desfăşurare a unei activităţi de producţie şi constă în totalitatea factorilor productivi interdependenţi care crează condiţiile materiale şi tehnico-organizatorice necesare realizării fabricaţiei sau exploatării specifice acelei activtăţi, la un anumit nivel de eficienţă economică.

O schemă simplificată a sistemului de producţie poate fi considerată următoarea:

Fig. 1.

Complexitatea sistemului de producţie este determinată de numărul şi natura elementelor sale constitutive, precum şi de calităţile sale integrative, rezultate din reunirea funcţională a acestor elemente şi anume:

- tehnologic;

- economic;

- social.

Latura tehnologică a sistemului de producţie este asigurată de nivelul calitativ şi cantitativ al capitalului fix al organizaţiei (maşini, utilaje, instalaţii, echipamente şi aparate), precum şi în nivelul calitativ al concepţiei produselor realizate, al tehnologiilor folosite şi al formelor de organizare a producţiei.

Latura economică se referă la capacitatea sistemului de producţie de a realiza un anumit raport, exprimat în termeni economici, între volumul ieşirilor rezultate din sistem şi volumul intrărilor consumate în cadrul acestuia.

Latura socială a sistemului de producţie priveşte gradul de integrare în aceasta a forţei de muncă, satisfacţia în muncă pe care o oferă sistemul operatorilor umani în cadrul lui, nivelul retribuţiei în raport cu eforturile depuse.

Varietatea sistemelor de producţie industrială, determinată de posibilităţile multiple de combinare a factorilor de producţie interdependenţi, dar şi cu zonele de interferenţă cu alte sectoare industriale., a impus clasificarea aceasta în câteva tipuri de producţie, care reprezintă caracteristici ce le diferenţiază sensibil şi le condiţionează formele şi metodele de organizare şi conducere a activităţilor de producţie.

Tipul de producţie reprezintă totalitatea factorilor tehnico-organizatorici care caracterizează nivelul de stabilitate a nomenclatorului producţiei fabricate, volumul producţiei, gradul de specializare a locurilor de muncă, sectoarelor, atelierelor, secţiilor şi organizaţiei şi modul de mişcare a obiectelor muncii între locurile de muncă.

Se deosebesc trei tipuri de producţie: individuală, de serie (mică, mijlocie şi mare) şi de masă, ale căror caracteristici definitorii sunt prezentate în tabelul nr. 2.

Industria construcţiilor metalice şi a produselor din metal, împreună cu industria de maşini şi echipamente, precum şi o importantă parte a industriei mijloacelor de transport, generic reunite în titulatura de industria construcţiilor de maşini, prezintă particularităţi faţă de celelalte sectoare, dacă analizăm din punct de vedere al modului de organizare a producţiei şi cel al conducerii acestor procese.

Tabelul 2 - Caracteristicile tipului de producţie2

Tipuri de producţie / Caracteristici	Producţia individuală	Producţia de serie	Producţia de masă
Nomenclatorul de fabricaţie	Foarte larg	Larg	Restrâns
Definirea produselor	Prezentare detaliată în caiete de sarcini	Prezentare în catalog a parametrilor principali	Prezentare în prospect sau în catalog a parametrilor principali
Amplasarea maşinilor şi utilajelor	Pe grupe de acelaşi fel	Mixtă (pe grupe şi în linie)	În linie tehnologică
Tehnologia de lucru	Variată, aplicată pe maşini universale	Detaliată, aplicată pe maşini specializate	Foarte detaliată, aplicată pe maşini specializate şi automate
Folosirea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor	Restrânsă	Largă	Foarte largă
Organizarea producţiei	Pe unicate	Pe loturi	În flux
Forţa de muncă de execuţie	Nespecializată, de calificare înaltă şi foarte înaltă	Specializată, de calificare ridicată	Specializată, de calificare medie
Controlul tehnic de calitate	Final, la recepţia produsului	Pe faze, statistic	Continuu, automatizat
Clienţii produselor	Cunoscuţi (prin contracte)	Necunoscuţi (piaţa)	Necunoscuţi (piaţa)

Abordarea sistematică a unei probleme, indiferent de natura segmentului avut în vedere, referitoare la sectorul industriei construcţiilor de maşini nu se poate face decât în contextul diversităţii deosebite al activităţii cuprinse în clasificările uzuale.

Aşa cum este structurată şi în Clasificatorul activităţilor din economia naţională, (CDEN) elaborat de Comisia Naţională pentru Statistică - editat de Oficiul Naţional al Registrului Comerţului - Bucureşti - 1995, industria construcţiilor de maşini este un domeniu important atât ca sistem industrial de producţie independent, cât şi prin suprapunerea şi prin influenţa reciprocă cu alte domenii ale producţiei industriale. Clasificarea cuprinde:

cod EK 28 - Industria construcţiilor metalice şi a produselor din metal

cod EL 29 - Industria de maşini şi echipamente.

Se cuvine menţionată, în acelaşi context, ponderea însemnată a tehnologiilor şi procedurilor speciale aplicate în acest sector industrial, în alte domenii bine reprezentate în structura economică a României, dintre cele mai importante putând fi considerate următoarele:

EN 34 - Industria mijloacelor de transport

EM 33 - Industria de aparatură şi instrumente medicale, de precizie, optice şi ceasornicărie.

Sistemul industrial menţionat este caracterizat, din punct de vedere al unităţilor de producţie componente, printr-o diversitate dimensională a agenţilor economici înregistraţi, dublată de o diversitate largă a formelor de organizare.

A. Industria construcţiilor metalice şi a produselor din metal

Cuprinde următoarele tipuri de activităţi:

1. Construcţii metalice - cu referire la producţia de componente şi structuri metalice destinate contrucţiilor civile şi industriale. Uneori se utilizează şi denumirea de confecţii metalice.

2. Producţia de rezervoare, cisterne şi containere metalice; producţia de radiatoare pentru încălzirea centrală şi boilere.

3. Producţia generatoarelor de aburi.

4. Fabricarea produselor metalice obţinute prin deformare plastică; metalurgia pulberilor.

5. Tratarea şi acoperirea metalelor; operaţiuni generale pentru tratarea şi acoperirea metalelor.

6. Producţia de scule şi obiecte de fierărie - cuprinzând fabricarea produselor de tăiat, fabricarea sculelor de mână, fabricarea articolelor de feronerie şi a altor articole de fierărie de uz gospodăresc.

7. Fabricarea altor produse prelucrate din metal cu referire la: recipienţi, containere şi alte produse similare din oţel; ambalaje din metale uşoare; articole din fire metalice; şuruburi, buloane, lanţuri şi arcuri; diverse alte produse (chiuvete şi veselă din metal, articole de îndosariere, statuete şi podoabe, rame, ace de cusut sau produse asimilate, elice de nave şi paletele lor, ancore, jgheaburi, furnituri pentru mobilă, furtunuri elastice din metal, plăci pentru firme, arme albe.

După cum se constată din practică, activităţile din această secţiune pot fi regăsite în cuprinsul unor organizaţii de producţie ca structuri autonome (secţii, ateliere ş.a.) sau pot fi regăsite ca organizaţii de producţie în sine.

B. Industria de maşini şi echipamente

1. Fabricarea de echipamente pentru producerea şi utilizarea energiei mecanice (fără motoare pentru mijloacele de transport, care se includ în categoriile respective) - se includ: motoare şi turbine (cu excepţia motoarelor pentru mijloacele de transport), pompe şi compresoare, articole de robinetărie şi asimilate (supape, ventile, valve etc.), lagăre, angrenaje şi organe metalice de transmisie.

2. Fabricare de maşini de utilizare generală - se includ: cuptoare industriale şi arzătoare, echipamente de ridicat şi manipulat, echipamente industriale de ventilare şi condiţionare a aerului, alte echipamente de uz general.

3. Fabricarea de maşini agricole şi forestiere - cu referire la: tractoare (altele decât cele rutiere); maşini şi utilaje pentru agricultură şi silvicultură, destinate pregătirii şi cultivării solului; maşini de tuns gazonul, cositori, maşini de strâns şi balotat, batoze ş.a.m.d.; maşini pentru pulverizarea lichidelor şi prafurilor folosite în agricultură, remorci şi semi-remorci pentru agricultură; maşini şi utilaje pentru curăţarea şi calibrarea fructelor, seminţelor, cerealelor, plantelor, leguminoase; aparate de cules, incubatoare şi clocitorii artificiale.

4. Fabricarea maşinilor unelte, incluzând maşini specializate şi subansambluri şi accesoriile pentru acestea.

5. Fabricarea altor maşini de utilizare specifică, cu referire la: utilaje pentru metalurgie; pentru mine, cariere şi construcţii; pentru prelucrarea produselor alimentare, băuturilor şi tutunului; pentru industria textilă, a îmbrăcămintei şi a pielăriei; pentru industria hârtiei şi cartonului; pentru foraj şi exploatare sonde; alte maşini şi utilaje specifice.

6. Fabricarea armamentului şi muniţiei.

7. Fabricarea maşinilor şi aparatelor de uz casnic.

C. Industria mijloacelor de transport rutier

1. Producţia de autovehicule.

2. Producţia de caroserii, remorci şi semi-remorci.

3. Producţia de piese şi accesorii pentru autovehicule şi motoare de autovehicule.

4. Construcţii şi reparaţii nave.

5. Producţia şi repararea mijloacelor de transport feroviar şi a materialului rulant.

6. Construcţii şi reparaţii de aeronave.

7. Producţia de motociclete, biciclete şi vehicule pentru invalizi.

8. Producţia altor mijloace de transport, cu tracţiune manuală sau animală.

Prezentarea domeniilor de activitate grupate, de obicei, în sectorul construcţiilor de maşini, are drept scop de a sugera diversitatea acestora, dar şi răspândirea şi interferenţa cu alte sectoare industriale. Ca organizaţii de producţie, majoritatea domeniilor se concretizează în întreprinderi specializate, dar şi în segmente de organizaţie (de exemplu ateliere şi secţii pentru: reparaţii - întreţinere mecanică, sculării - matriţerii, autoutilări şi prototipuri ş.a.m.d.).

În lucrare se tratează, ţinând cont şi de unele diferenţe între ramurile industriale în ceea ce priveşte particularităţile de producţie prezentate în tabelul 1, numai organizaţiile specializate, independente.

În ceea ce priveşte tipurile de producţie, conform clasificării din tabelul 2, diversitatea se menţine nu numai la nivelul organizaţiilor, dar chiar şi în interiorul acestora, în cazul unor activităţi diferite. Câteva exemplificări sunt necesare.

1. Producţia individuală şi de serie mică - exemple: nave maritime şi fluviale, utilaje şi maşini-unelte grele şi foarte grele sau la temă, confecţii metalice grele şi foarte grele etc.

2. Producţia de serie mijlocie - exemple: maşini unelte mici şi mijlocii, turbine, cazane etc.

3. Producţia de serie mare şi masă - exemple: autovehicule de toate tipurile, feronerie, articole din fire metalice, scule de mână manuale şi mecanice, organe de asamblare ş.a.m.d.

În ciuda diversităţii proceselor de producţie, ale particularităţilor conducerii funcţiunii de producţie şi a tipurilor de producţie, ca să nu facem referiri şi la dimensiunea organizaţiilor de producţie, unificarea concepţiei privind asigurarea fluxurilor informatice este cu atât mai utilă, cu cât trăsăturile comune sunt caracterizate prin: diversitate, dispersie, eterogenitate, complexitate.

La nivel de ansamblu, efectele pozitive ale unei unificări (în sensul de apropiere şi nu cel de împreunare şi standardizare) vizează atât aspectele generale ale organizaţiilor, cât şi cele individuale. Ca pricipale argumente se poate vorbi despre:

- unificarea indicatorilor de eficienţă tehnico-economică;

- preţuri reduse pentru pachete informatice la cheie;

- simplificarea managementului şi operaţiunilor de marketing.

În abordarea fluxurilor de informaţii din unităţile din industria construcţiilor de maşini este necesară tratatrea unor aspecte referitoare la conceptul de sistem de producţie cibernetico-industrial.

Sistemele de producţie industriale, prin integrarea în structura lor a unui factor de conducere, de autoreglare, de regulă de natură umană, devin sisteme cibernetice. În acest context, poate fi definit ca sistem de producţie cibernetico-industrial acel sistem, care se autoreglează prin intermediul unui factor conştient, de natură umană. În această definiţie, preluată din lucrarea [1], trebuie clarificat aspectul de “natură umană”.

Sistemul autoreglabil este caracterizat prin proprietatea de a reacţiona cu mijloace proprii la diferite perturbaţii şi de a-şi păstra, pe anumite perioade autocontrolul în funcţionarea şi realizarea scopului stabilit iniţial. Conform acestei definiţii şi în corelare cu progresul ştiinţific şi tehnic, se poate pune în discuţie multitudinea de sisteme automatizate flexibile de producţie, dintre care unele merg până la nivelul de fabrici integrate.

În ceea ce priveşte sistemele automatizate rigide de producţie, specifice fabricaţiei de masă, acestea pot fi asimilate liniilor de producţie sau chiar utilajelor (vezi agregatele şi liniile automate), astfel încât accentul se pune pe ansamblul organizaţiei.

În cazul sistemelor flexibile, dacă acestea asigură autocontrolul şi stabilitatea, scopul rămâne la latitudinea factorului uman. Comanda şi cererea de ofertă sunt atribuite pieţii de consum, însă structurată pe structura umană. În acest sens filozofic şi futurologic, pentru cel puţin 100-200 ani, când scopul existenţei speciei umane va deveni expansiunea spaţială, factorul uman va decide asupra consumului propriu.

În sensul abordării industriale ca sistem cibernetic, cunoaşterea subsistemelor de producţie este esenţială. În conformitate cu acest concept, sistemul industrial este considerat a fi o îmbinare a următoarelor subsisteme:

· subsistemul de conducere generală (SCG) - definit prin totalitatea metodelor, tehnicilor şi componentelor necesare pentru a selecta şi decide în raport cu funcţionarea întregului sistem pentru fixarea şi atingerea obiectivelor;

· subsistemul de conducere operativă (SCO) - care cuprinde totalitatea tehnicilor, procedeelor şi comportamentelor necesare conducerii realizării deciziilor subsistemului de conducere generală;

· subsistemul de conducere funcţională (SCF) - definit prin totalitatea metodelor şi tehnicilor de a pregăti decizii şi a elabora norme de funcţionare internă;

· subsistemul tehnic (ST) - definit prin totalitatea mijloacelor de bază care nu participă la transformarea tehnologică, dar asigură condiţii ca aceasta să poată avea loc;

· subsistemul tehnologic (Sth) - totalizând mijloacele de bază, precum şi metodele şi procedeele care realizează transformarea tehnologică, mărind valoarea de întrebuinţare;

· subsistemul forţei de muncă (SFM) - considerat ca totalitatea operaţiilor, indiferent de rolul lor în ansamblul sistemului;

· subsistemul relaţii (SR), care cuprinde relaţiile între elementele subsistemului forţei de muncă, precum şi relaţiile între subsistemul forţei de muncă şi celelalte sisteme;

· subsistemul controlului avansului fabricaţiei (SCAF) - constând din mijloace tehnice, precum şi procedeele care permit culegerea datelor pentru evaluarea gradului de avans al fabricaţiei şi de îndeplinirea obiectivelor;

· subsistemul informaţional pentru conducerea operativă (SICO) - cuprinzând mijloacele şi fluxurile de informaţii necesare funcţionării subsistemului conducerii operative;

· subsistemul informaţional pentru conducerea strategică (SICG) - cuprinzând mijloacele şi fluxurile de informaţii necesare funcţionării subsistemului conducerii strategice.

Elementul de bază, considerat ireductibil, al sistemului cibernetic industrial îl constituie microsistemul locului de muncă (în fig.1). Microsistemul locului de muncă este primul care întruneşte toate categoriile de elemente ale sistemului cibernetic industrial, iar în cadrul acestui microsistem se stabilesc relaţii între factorul uman şi mijloacele de muncă, inclusiv relaţiile informaţionale.

Se cuvine precizat că prin noţiunea de element de bază nu se înţelege scopul sau obiectivul final, ci, pur şi simplu, veriga de bază a procesului, unitatea prin a cărei divizare s-ar pierde verigile informaţionale ale sistemului.

Fig. 1 - Modelul microsistemului “loc de muncă”

Notaţii: O - operator uman

U - unealtă

OM - obiectul muncii

SI - spaţiu amenajat

LIO - legături informaţionale orizontale

LIV - legături informaţionale verticale

RI - reacţii informaţionale

C - sistem de condiţii reciproce mediu-loc de muncă

M - mediu

E - energia de transformare a obiectului muncii

Pentru a preciza obiectivele temei de cercetare, ar trebui clarificată relaţia flux de informaţii şi tehnologia informatică şi procesele de reînnoire caracteristice întreprinderilor din construcţia de maşini. Pornind de la lucrarea [20], unele precizări se cuvin făcute în studiu, pentru a nu permite interpretări eronate în obiect şi modul de aplicare.

Tehnologia informatică joacă un rol esenţial în reproiectarea afacerilor, dar acest rol poate fi greşit înţeles.

Pe fondul unor contradicţii din ce în ce mai evidente între procesele de perfecţionare caracterizate prin salturi mici şi treptate, exemplu: creşterea cu 10% a performanţei, scăderea cu 20% a costurilor, şi acţiunile de reengineering, care au ca obiectiv un salt cantitativ de performanţă cu 100% sau chiar de 10 ori mai mult (reengineering este definit, în lucrarea menţionată, autori Michael Hammer şi James Champy, ca reproiectarea radicală a proceselor, organizării şi mentalităţii din întreprinderi), trebuie definit clar sensul în care un sistem de modelare al fluxurilor informatice poate fi implementat.

1. Modelul pentru structurarea şi organizarea fluxurilor de informaţii poate fi utilizat în scopul perfecţionării activităţii în sensul nemodificării formei existente a organizaţiei şi a relaţiilor existente şi de mărire a performanţei individuale a operatorului uman sau al echipei de operatori.

Efectele potenţiale aşteptate pot fi, în cazurile favorabile, ritmuri anuale de creştere a vânzărilor de 10-30% şi reducerea costurilor specifice cu 5-20%. Limitele enunţate au la bază dimensiunea curentă a pieţei domeniului de activitate şi constrângerile impuse de un ritm de creştere prea rapid a populaţiei, precum şi imposibilitatea reducerii mai pronunţate a costurilor în absenţa schimbărilor structurii organizaţionale.

O asemenea situaţie poate fi acceptată de întreprinderile din industria construcţiilor de maşini din România, dar nu ar contribui prea mult la creşterea competitivităţii pe pieţele internaţionale. Totuşi, un management convenţional ar putea considera efectele drept satisfăcătoare cel puţin pe termen mediu.

2. Modelul sus-menţionat poate fi corelat cu un program al schimbării totale - reengineering. În acest sens, un model informaţional nu acţionează numai asupra creşterii performanţelor în limitele cunoaşterii şi ale domeniului, ci poate produce un salt peste aceste limite, prin depăşirea barierelor legate de nişa de piaţă şi scăderi considerabile de costuri (50-80%), pe seama schimbărilor în oferta de produse şi servicii corelate cu modificări ample în organizare şi în relaţiile între operatori.

Acest model de schimbare poate caracteriza un management tânăr şi ar putea fi singura cale favorabilă pentru evoluţia întreprinderilor româneşti, fie şi pentru aceea că reengineering nu înseamnă întotdeauna - salt tehnologic în sensul automatizării superioare a proceselor industriale şi/ sau economice.

Acţiunea de structurare şi optimizare a fluxurilor tehnologice în unităţile din industria construcţiilor de maşini poate fi interpretată în dublu scop:

- pe de-o parte, pregătirea pentru introducerea unor tehnologii informatice superioare, care să permită ridicarea performanţelor economice şi tehnice;

- pe de altă parte, regândirea profundă a structurii organizaţiei.

Modalităţile şi sensurile aplicării unor modele din gama celor menţionate pot căpăta un caracter bivalent, dar în mod clar, structurarea bazată pe perfecţionarea situaţiei existente întârzie şi generează costuri suplimentare faţă de un mod de abordare bazat pe schimbare totală.

De aceea, considerăm util ca realizarea de modele pentru structurarea şi optimizarea fluxurilor de informaţii, la nivelul unităţilor din industria construcţiilor de maşini, să aibă în vedere restructurarea organizaţiei conform cu piaţa aşa cum este cunoscută sau anticipată, dar şi cu deschiderile care s-ar putea realiza prin modernizarea concepţiei de organizare a proceselor de producţie sau de prestări servicii.

3. Stabilirea unităţii standard de producţie

Marea diversitate a proceselor de producţie împiedică stabilirea unor modele generalizate. De aceea, s-a considerat necesară tratarea pe domenii specifice, limitate, în care gradul de similitudine permite unificarea procedurilor de abordare.

Domeniul industriei constructoare de maşini este, pentru România, unul dintre domeniile cu pondere ridicată. În aceeaşi măsură, problemele cu care se confruntă, în prezent, acest sector impune o diversificare a căilor şi metodelor de abordare, astfel încât să se poată realiza şi o creştere a eficienţei economice, strategie care, din punct de vedere socio-economic, este mai valoroasă decât o strategie de reducere a pierderilor bazată, în principal, pe închiderea unor sectoare şi reducerea forţei de muncă (fără a se putea evita astfel de situaţii, în anumite cazuri). Nici soluţiile combinate nu pot fi excluse, dar este necesar ca orice abordare să plece de la cererea pieţei şi valorificarea eficientă a acumulărilor de bunuri de capital existente.

Formele tipice de organizare internă se bucură de o tratare diferenţiată în literatura de specialitate. Sunt sugerate mai multe forme de clasificare, dintre care se pot enumera:

· numărul total de personal;

· cifra de afaceri;

· combinaţii diverse între primele două criterii, corelate cu obiectul de activitate;

· numărul de filiale şi mărimea zonelor geografice acoperite (în special la firmele de comercializare, reţele de desfacere);

O clasificare interesantă, mai potrivită cu scopul acestei lucrări, este aceea după numărul de muncitori direct productivi. Conform unei abordări din lucrarea [5] - “Manual de inginerie industrială” - vol. I, editor şef H.B. Maynard, o clasificare după mărime a întreprinderilor este structurată astfel:

I. Organizaţie mică - 100-300 anagajaţi direct productivi.

II. Organizaţie medie - 300-600 anagajaţi direct productivi.

III. Organizaţie mare - peste 600 anagajaţi direct productivi.

IV. Organizaţie de proporţia corporaţiilor.

Un alt element important este acela al definirii căror forme de organizare se poate adresa un model informaţional. În general, un model informaţional este util a fi aplicat în sisteme ierarhice cu ramificare largă, în care se pot întâlni diverse grade de centralizare-descentralizare.

Pentru a putea percepe corespunzător, în spiritul acestei lucrări, sensul centralizare-descentralizare, se cuvin prezentate unele elemente care susţin decizia în abordarea formei de organizare, după cum urmează:

1. În cazul unei organizaţii mari, poate fi necesară descentralizarea la nivelul funcţiunilor principale, pentru a se crea premisele unei mai bune înţelegeri a amănuntelor operaţiilor derulate, a se crea un contact mai bun între nivelul de decizie strategic şi/ sau cel tactic sau tehnic. De asemenea, contactul cu personalul de execuţie (direct productiv, într-un anume sens) poate fi facilitat, cu scopul unei mai eficiente bucle de feed-back.

2. Când beneficiile unei întreprinderi sunt mici, organizaţia nu are practic posibilitatea să susţină cheltuieli ale unor compartimente descentralizate care să se preocupe cu precădere de problemele creşterii rentabilităţii şi ale reducerii costurilor şi, de aceea, va prefera centralizarea.

3. În cazul în care anumite compartimente sunt abia la începutul activităţii şi afirmării, iar pregătirea personalului de specialitate este în curs, se va putea aplica o formă de conducere centralizată.

4. Când cheltuielile cu forţa de muncă au o pondere mare în valoarea producţiei, este evident că există largi posibilităţi de a se găsi soluţii pentru creşterea rentabilităţii. În aceste condiţii, organizarea de colective descentralizate, coordonate de un număr mic de specialişti, va crea premise ca posibilităţile reale de creştere a rentabilităţii în toate compartimentele şi operaţiile de producţie să fie tratate cu atenţia cuvenită.

În concluzie, abordarea lucrării se va face în următoarele ipoteze:

a) modelul va urmării aplicaţiile din organizaţiile mari cu peste 600 angajaţi direct productivi; extinderi la organizaţiile cu 300-600 angajaţi fiind posibile;

b) modelul se va adresa, cu precădere, organizaţiilor la care tendinţele de descentralizare sunt evidente.

Conform celor arătate anterior, unitatea standard va avea 1000 angajaţi şi va prezenta toate caracteristicile unei unităţi tipice pentru descentralizare.

Organigrama de bază poate fi reprezentată ca în fig. 3:

4. Determinarea cadrului extern al

unităţii standard

În abordarea modelării sistemelor informaţionale şi evaluarea relaţiilor cu cadrul extern, obiectivele conducerii ar trebui să joace un rol determinant. Spre exemplificare, prezentăm selectiv obiective generale care pot influenţa realizarea modelului:

1. Maximizarea profitului/ minimizarea costurilor - imediate sau viitoare.

2. Calitatea - se referă la produsul sau serviciul prestat luat ca atare, la conţinutul sau compoziţia lui.

3. Performanţa - poate fi descrisă prin siguranţă în funcţionare, interşanjabilitate, interdependenţă cu alte componente, durata de viaţă ş.a.m.d.

4. Adaptabilitatea la variaţii - un obiectiv mai rar recunoscut.

5. Siguranţa.

6. Timp.

7. Estetica

8. Cantitatea.

Alinierea la obiective trebuie corectată cu problematica resurselor limitate. Se pot întâlni două situaţii:

1. Există cazuri în care conducerea are la dispoziţie cantităţi fixe de resurse pe care nu le poate depăşi sau pe care nu doreşte să le depăşească.

2. Există resurse şi disponibilitate (mai mare sau mai redusă) şi trebuie identificat nivelul optim de alocare.

Dificultăţile în rezolvarea problemelor resurselor sunt legate, în cele mai multe cazuri, de următoarele aspecte:

a) Dificultăţi în enunţarea problemei.

b) Dificultăţi în formularea modelului matematic.

c) Dificultăţi în evaluarea efectelor ca urmare a aplicării resurselor.

d) Dificultăţi în aplicarea şi urmărirea planului de alocare a resurselor.

Corelat cu necesitatea orientării către client, precum şi cu considerentele legate de obiective şi resurse, modelul simplificat care stă la baza analizei se poate prezenta după cum urmează (fig. 4):

De reţinut un aspect legat de închiderea buclei prin sisteme de marketing şi sisteme de asigurare a calităţii. Buclele informaţionale în aceste situaţii pot avea următoarea structură:

Pentru a nu complica excesiv înţelegerea schemelor fluxurilor informaţionale, într-o primă fază se va lucra numai la descrierea schemei din fig. 4, urmând ca aspectele legate de schema din fig. 5 să fie tratate prin extindere.

De asemenea, nu se abordează fluxurile interne ale modulelor evidenţiate, acestea considerându-se cutii negre, având numai input-uri şi output-uri.

5. Identificarea canalelor interne de informaţii în cadruL unităţilor standard

Structura cadrului intern de informaţii în cadrul unităţilor standard, cu pornire de la relaţia cu mediul extern creat de sistemul de clienţi şi cel de furnizori, se face după o schemă de tip bloc, cu exemplificări, preluată din modelul programelor informatice specializate, aplicate pe calculatoarele de mare putere, aşa cum sunt ele propuse de companii, cu adaptarea corespunzătoare la mediul societăţilor româneşti din industria constructoare de maşini.

Elementele cheie, de la care pornesc fluxurile informatice înspre şi prin mediul intern al unităţii economice constructoare de maşini, sunt cele două elemente comerciale:

- comenzile;

- cererile de ofertă.

Aceste elemente determină două răspunsuri imediate către mediul extern, din partea organizaţiei (unităţii) economice:

- confirmare de preţ;

- oferta de preţ.

Răspunsurile au două trăsături dominante: să fie date în timp util şi să convină părţilor contractante (sub aspect preţ/ cost-calitate şi termen de livrare/ execuţie).

Elaborarea unui răspuns corect (în unul din cele două cazuri menţionate) declanşează noi bucle de reacţie, atât pe canalele informaţionale externe, cât şi pe cele interne, după cum urmăază:

a) mediul extern - declanşează fluxul informaţional legat de sistemul de aprovizionare (incluzând în acestea: materii prime, materiale, asigurare, componente tehnologice semnificative şi subansambluri, componente industriale, colaborări, cooperări, servicii, asistenţă etc.);

b) mediul intern - fluxul informaţional se îndreaptă, nu fără a colecta informaţii din mediul extern, către modulele interne, dintre care definitorii pentru strategia de execuţie sunt, aşa cum se propune în modelul simplificat, sectoarele de planificare, lansarea în producţie şi producţia. Specific sectorului construcţiei de maşini, în cazul majorităţii comenzilor/cererilor de ofertă, segmentele de proiectare-cercetare produse şi de proiectare-dezvoltare tehnologică sunt implicate în mod dinamic. Fără a intra în detalii în cadrul acestei faze, facem menţiunea influenţei acestei componente asupra costurilor (influenţă pozitivă - scădere; influenţă negativă - creştere).

Fluxul informaţional din mediul intern şi din cel extern se reflectă în serviciile de ante (post) calcul şi facturare. De ce abordăm în această fază aspecte legate de post calcul şi facturare? Răspunsul ţine de concepţia despre marketing şi ofertare a fiecărei unităţi.

În mod evident, fiecare din părţile contractante doreşte o valoare de cost cât mai apropiată de interesele proprii. Evident că pentru executant acoperirea costurilor plus un profit la o rată acceptabilă (media sectorului plus un adaos) este o situaţie convenabilă. Se pune problema dacă acest mod de abordare este de acceptat şi pentru client. Dacă, în general, negocierile legate de costul materialelor şi manoperei directe nu ridică probleme, cota adusă de regii este discutabilă şi este aceea care duce la încheierea sau nu a contractului. Sunt numeroase cazurile în care comenzi importante sunt pierdute de construcţiile de maşini din România pe seama aplicării rigide a ratei regiilor la cheltuielile directe corespunzătoare. Modelarea impactului comenzii/cererii de ofertă asupra nivelului acestor regii de secţie sau generalenu este, în cele mai multe cazuri, la îndemâna agentului economic vizat. De aceea, fluxul informaţional trebuie condus şi închis prin chiar compartimentul care face închiderea buclei, respectiv - postcalcul sau facturare. Numai în condiţiile parcurgerii simultane a întregului flux, postcalculul (corespunzător comenzii), respectiv valoarea ofertată, rezultatul se apropie de optimul care declanşează încheierea contractului ferm sau menţinerea clientului pe termen mediu şi lung. În acest fel, ambele părţi pot fi ferite de erori care pot conduce la pierderi pentru executant, respectiv:

- nefinalizarea ofertei;

- pierderi prin costuri exagerate, neprevăzute.

În anexă, în cuprinsul paginilor 1-3, sunt prezentate schematic fluxurile informaţionale necesare încheierii procesului descris mai sus. În pagina nr. 4 din anexă, sunt prezentate, tot sub formă schematică, fluxurile informaţionale interne care trebuie modelate şi urmărite în permanenţă.

Procesul de simulare, diferenţiat în cazul ofertelor, respectiv comenzilor este prezentat în restul anexei. Modelarea corectă şi certitudinea obţinerii de oferte realiste sunt favorizate de tratarea în contextul “stocului de oferte”. Evident, aceasta permite optimizarea obiectivelor unităţii executante, pe aria de intersecţie, adesea îngustă, generată de restricţiile deja sugerate, dar care se cuvin menţionate:

a) acoperirea capacităţii de producţie cu contracte ferme (aspect valabil şi pe termen scurt, dar şi pe termen lung);

b) obţinerea de profituri cât mai ridicate (şi nu generarea de cheltuieli cât mai ridicate);

c) încadrarea în parametrii cererii de ofertă (în sensul anticipării dorinţei potenţialului client) sau ai comenzii, în ceea ce priveşte: calitatea, cantitatea, termenele şi valoarea de plătit de către client;

d) menţinerea clientelei şi stabilizarea comenzilor de la acelaşi client.

Desigur, alt sistem de restricţii poate fi generat, în special la extinderea analizei pe modulele componente ale întreprinderii (iar în cazul fiecărui sector analizat, numărul potenţial de module poate fi destul de ridicat).

Însă, în aceeaşi măsură, studiul numai al influenţelor contradictorii ale acestor 4 elemente studiate poate da o semnificaţie a nevoii de cunoaştere, de control asupra fluxurilor informatice. Încercăm să sugerăm, în tabelul următor, modul de interferenţă numai a celor patru restricţii sugerate.

Câteva explicaţii cu caracter de exemplificare sunt necesare, astfel:

1. Între restricţiile obiectiv a şi b

Dacă se are în vedere acoperirea integrală a capacităţilor de producţie (a) se poate obţine ca rezultat, sub efectul mecanismelor de piaţă (de ex.: o ofertă excesivă pe piaţa produselor sau serviciilor) o scădere a profiturilor raportate la eforturile de generare a acestora.

2. Între restricţiile obiectiv a şi c

Dacă se are în vedere acoperirea integrală a capacităţii, în stadiul în care se află aceasta cu elementele cuprinse în comenzi, se poate obţine un efect negativ asupra clienţilor prin nerespectarea termenului, calităţii, cantităţii ş.a.m.d.

3. Între restricţiile obiectiv a şi d

Acoperirea capacităţilor şi creşterea clientelei pot fi obiective nerestrictive (în general).

4. Între restricţiile obiectiv b şi c

Obţinerea unui profit cât mai mare, ca obiectiv absolut şi neponderat, poate duce la reducerea nivelului de calitate, scăderea volumului de produse furnizate în termenele planificate ş.a.m.d.

5. Între restricţiile obiectiv b şi d

Obţinerea de profituri cât mai ridicate nu concură, de obicei, la menţinerea unei clientele pe termen lung.

6. Între restricţiile obiectiv c şi d

Încadrarea în parametrii tehnici şi menţinerea clientelei pot fi considerate obiective care se suprapun.

În sensul celor prezentate, modelarea şi simularea proceselor informaţionale capătă o complexitate deosebită, devenind, în acelaşi timp, o necesitate pentru un factor de decizie care se doreşte avizat.

Simularea proceselor de producţie, în sensul evaluării termenelor finale şi a momentului optim al lansării în fabricaţie este prezentată în anexă (pag. 7-16), ca un proces integrator, specific modulului de lansare - urmărire în fabricaţie.

Efectele schemelor de analiză a proceselor informaţionale se regăsesc la nivelul de două componente esenţiale ale proceselor interne, astfel:

1. Depozite - administrare materiale (incluzând tot ceea ce, de regulă, se ia din exterior, aşa cum s-a arătat anterior) - prezenatare în anexă - pag. 23.

2. Procese de producţie propriu-zise (prea complexe şi cu diversitate prea mare pentru a se încerca o modelare necriticabilă în cazul acestei faze).

Schema integratoare finală (în anexă pag. 24-28), cuprinde modul de închidere a procesului industrial prin emiterea de factură (presupunându-se, totuşi, o încasare într-un termen rezonabil).

Abaterile înregistrate, pe seama controlului şi extinderii fluxurilor informaţionale, pot fi reintroduse în procesul de modelare (inclusiv facturi neîncasate).

Pe ansamblu, efectele obţinute în procesul de modelare sunt dificil de cuantificat valoric, dar în mod evident au un nivel pozitiv foarte ridicat, pe seama creşterii probabilităţii de transformare a ofertelor în comenzi (visul oricărui manager). Dacă rata, acceptată de obicei de cei care lucrează în domeniul ofertării, este în jur de 5-10% (cu variaţii legate de domeniul de activitate şi trăsăturile specifice pieţei de desfacere), sau chiar mai redusă, conform unor informaţii din mediile patronale din ţările dezvoltate, o ofertare corectă, care ar duce la dublarea acestei rate, ar genera un avantaj economic foarte important. În al doilea rând, urmărirea costurilor de fabricaţie şi, mai nou, a calităţii proceselor la toate nivelurile, generează noi efecte economice care fie că se adaugă la cele menţionate anterior, fie pot fi considerate cuprinse în acestea.

6. Concluzii. Propuneri

6.1. Concluzii

Cercetările realizate pe perioada întocmirii studiului au relevat necesitatea modelării fluxurilor de informaţii în vederea structurării şi optimizării, cu scopul simplificării proceselor de comunicare cu mediul extern (clienţi, furnizori, comunicarea cu concurenţa care face obiectul studiului în cadrul acestei faze) şi de gestionare a mediului intern.

Modelarea fluxurilor informatice capătă aspecte specifice, complexe, prin abordarea unităţilor din industria construcţiilor de maşini cu caracteristici proprii, cunoscute, dar care, din punctul de vedere al autorilor studiului, pot fi enunţate şi astfel:

· stabilitate redusă a parametrilor tehnici şi tehnologici;

· gamă largă a parametrilor urmăriţi în procesele industriale;

· complexitate ridicată a problemelor legate de concurenţă.

Industria construcţiilor de maşini cunoaşte o mare diversitate a activităţilor cuprinse, a tipurilor de organizaţii, a problematicilor înregistrate la fiecare unitate din sector.

O serie de modificări în concepţia proceselor industriale se înregistrează ca forme de mase:

· dezvoltarea fără precedent a IMM;

· controlul aproape total al proceselor de producţie şi automatizarea transferului de informaţii între subsisteme şi sisteme;

· reducerea gradului de integrare a producţiei în mari unităţi;

· orientarea, aproape totală, către clienţi şi către satisfacerea nevoilor acestora;

· poziţia dominantă a stimulării creativităţii şi inovării, orientată către aplicarea proiectelor inovative.

În cele mai multe cazuri, nu atât înlocuirea completă a tehnologiilor, utilajelor, echipamentelor, reducerea personalului sunt singurele măsuri care pot asigura rentabilizarea întreprinderilor mari. Conform mai multor autori consacraţi în studiul proceselor manageriale şi sistemelor de producţie, schimbarea trebuie începută la nivel de mentalitate, management, orientare către client şi către controlul fluxurilor informaţionale.

În sensul celor arătate, lucrarea de faţă îşi propune să ofere un model de rezolvare a problemei fluxurilor de informaţii. Se au în vedere două obiective principale, şi anume:

· orientarea către piaţă-clientelă;

· controlul strâns al costurilor de producţie.

În realizarea celor două obiective enunţate, studiul are ca rezultat schiţa generală a unui model generalizabil în industria construcţiilor de maşini.

Sunt descrise, într-o formă schematizată, cuprinzând 28 de planşe, procedurile standard care pot fi aplicate. Sunt descrise următoarele etape de realizare a modelului:

· înregistrare cereri de ofertă/comenzi;

· simularea proceselor care conduc la obţinerea unei oferte/execuţii corecte a cererii/comenzii, având ca obiectiv precizarea unor parametrii convenabili în relaţia client-furnizor, şi anume:

- valoarea produsului/serviciului;

- termenul de execuţie/livrare;

- calitatea produsului/prestaţiei.

· contractarea şi influenţa asupra mecanismelor de formare a costurilor;

· planificarea procesului de producţie şi urmărire a modului de realizare;

· eliberarea unei facturi/postcalcul corect.

Prin derularea cercetării se are în vedere elaborarea unui model de organizare care să faciliteze desfăşurarea optimă a fluxurilor informaţionale şi care să permită informatizarea/cibernetizarea completă a proceselor industriale.

Implementarea modelului propus, pe lângă efectele directe estimate, poate facilita introducerea unor sisteme de gestiune performante, bazate pe soft-uri puternice, care să permită realizarea unui salt de eficienţă pe seama următorilor factori:

· creşterea volumului cererilor de ofertă transformate în comenzi (a cifrei de afaceri, de fapt);

· asigurarea unei planificări corecte (costuri, termene, asigurarea aprovizionării), cu simularea pe calculator a fazelor premergătoare şi în curs;

· controlul costurilor pe fluxul tehnologic;

· emiterea corectă a facturilor şi urmărirea automatizată la încasare.

6.2. Propuneri

1. Sensibilizarea nivelurilor de decizie strategică asupra necesităţii reproiectării activităţilor de producţie, odată cu aplicarea unor noi tehnologii informaţionale, prin realizarea unor chestionare speciali-zate, adresate întreprinderilor din construcţiile de maşini.

2. Realizarea unor cercetări privind relaţiile şi schimburile de informaţii în întreprinderile din construcţiile de maşini, pe cazuri reale.

3. Elaborarea unor modele aplicabile pe activităţi, funcţionarea conducerii, tipul de fabricaţie şi dimensiunea întreprinderii.

4. Extinderea aplicabilităţii modelelor informaţionale la activităţi de C&D şi marketing, în cazul în care aceste activităţi sunt organizate independent (în unităţi de C&D, în universităţi, de către inventatori individuali).

5. Asocierea unor pachete software în gestionarea activităţilor industriale, dezvoltarea prin resurse proprii a acestor aplicaţii.

BIBLIOGRAFIE

1.	C.Mereuţă (coordonator)	Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Editura Tehnică, Bucureşti 1994
2.	Niţă Dobrotă (şef colectiv coordonare)	Economia Politică, Editura Economică, Bucureşti 1995
3.	Corneliu Russu	Management, Editura Expert, Bucureşti 1993
4.	Trandafir Cocârlă, Grigore Pocinog	Metode şi tehnici moderne folosite în conducerea şi organizarea intreprinderilor, Editura Facla, Timişorara 1983
5.	H.B. Maynard	Manual de inginerie industrială, vol. I., Editura Tehnică 1985
6.	S.E. Elmaghraby	Proiectarea sistemelor de producţie, Editura Tehnică 1968
7.	Ch. Baden-Fuller, John M. Stopford	Rejuvenating the Mature Business, Second Edition, Routledge, London and New York 1994
8.	Mihai C. Demetrescu	Marketing, Ed. Europa Nova, FED Fil. Lugoj, 1991
9.	Dumitru Patriche	Marketing industrial, Marketer&Ed. Expert, Bucureşti 1994
10.	Centru ONU pentru promovare IMM	Ghidul întreprinderilor particulare, Ed. Tehnică, Bucureşti 1993
11.	L.M.Băloiu	Managementul Inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti 1995
12.	Dumitru Patriche ş.a.	Planul de afaceri, Tribuna Economică - Buletin Economic Legislativ nr.6/ 1996
13.	Paul Bran	Relaţiile financiar-bancare ale societăţii comerciale, Editor “Tribuna Economică”, Bucureşti 1994
14.	Dumitru Mărgulescu	Diagnostic economico-financiar, Editura ROM CART, Bucureşti 1994
15.	Dumitru Mărgulescu (coordonator)	Analiza economico-financiară a societăţilor comerciale, Supliment la revista “Tribuna Economică”,, Bucureşti 1994
16.	Dr. Magda Mona-Lisa Belu	Contracte comerciale tradiţionale şi moderne, Editor “Tribuna Economică”, Bucureşti 1996
17.	Peter F. Drucker	Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
18.	M.E. Porter	Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980
19.	Gh. Boldur	Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1973
20.	Michael Hammer & James Champy	Reengineering-ul intreprinderii, Scientconsult şi Ed. Tehnică, Bucureşti, 199
21.	***	MAPICS XA - Soluţie de fabricaţie de talie mondială, prospect realizat de MARCAM CORPORATION şi Centrul suport în România
22.	***	Program OCP (Organizarea şi Conducerea Producţiei) - ofertă, Leasing & Software OMOS S.R.L.
23	***	Clasificarea activităţilor din Economia Naţională, Comisia Naţională pentru Statistică, Oficiul Naţional al Registrului Comerţului, Bucureşti, 1995

ANEXE

ANEXE

Schematizarea fluxurilor informaţionale propuse a fi aplicate în

unităţi ale industriei construcţiilor de maşini

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI CU ADMINISTRAREA INTEGRATĂ A MATERIALELOR: LISTE DE COMPONENŢĂ ŞI FACTURĂRI:

Privire generală:

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

PRELUCRAREA COMENZILOR / OFERTEI

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

FLUXUL INFORMAŢIILOR

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI
FLUXUL INFORMAŢIILOR

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

SERVICIUL DE OFERTE

	Scopul sesiunii	atins prin:
ñ	Termene realiste	· Simularea fixării termenelor
		· Valori indicate corect prin comparaţia TREBUIE / ESTE
		· Poziţia materialelor
ñ	Preţuri calculate	· Antecalculaţie consecventă
		· Utilizarea experienţei din comenzi anterioare
ñ	Prelucrare rapidă a cererilor de ofertă	· Calcularea ofertelor pe ecran
		· Planuri de operaţii standard
		· Liste de componente standard
ñ	Supravegherea ofertelor predate	· Valorificări din stocul de oferte

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

REZOLVAREA COMENZII DE FABRICAŢIE: OFERTĂ

Comandă fără listă de componenţă

Antet comandă		Articol
		Cantitate comandată
		Cantitate de executat
Plan de operaţii
Poziţie de cost	Timp operaţie	Material	Cantitate

Pe 1 poziţie din planul de operaţii se face max. 1 referire la material

Comandă cu listă de componenţă

Antet comandă		Articol
		Cantitate comandată
		Cantitate de executat
Plan de operaţii
Poziţie de cost	Timp operaţie	Material	Cantitate

Poziţiile de materiale pot fi cuplate pe 1 poziţie din planul de operaţii pentru dispoziţii şi termene de livrare.

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

DERULARE SERVICIU DE OFERTE

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

DERULARE SERVICIU DE OFERTE

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI
REZOLVAREA COMENZII DE FABRICAŢIE:

SERVICIUL DE COMENZI

Comandă fără listă de componenţă

Antet comandă		Articol
		Cantitate comandată
		Cantitate de executat
Plan de operaţii
Poziţie de cost	Timp operaţie	Material	Cantitate

Pe 1 poziţie din planul de operaţii se face max. 1 referire la material

Comandă cu listă de componenţă

Antet comandă		Articol
		Cantitate comandată
		Cantitate de executat
Plan de operaţii
Poziţie de cost	Timp operaţie	Material	Cantitate

Poziţiile de materiale pot fi cuplate pe 1 poziţie din planul de operaţii pentru dispoziţii şi termene de livrare.

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

DERULARE SERVICIU COMENZI

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

FIXARE TERMENE

Prioritate de pregătire	Factor de influenţă
À	Tabel cu loc de mişcare la planificare
Á	Statut de planificare
Â	Mărimea timpului de operare min/max pe o zi de planificare
Ã	Timp de trecere în zile
Ä	Planificare suprapusă în %

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

EXEMPLU: FIXARE TERMENE

Operaţie	Timp operaţie	Loc de mişcare în planificare	Statut de planificare
Strunjire	5 h	6 h = 2 zile	0
Găurire	20 h	25 h = 3 zile	0

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

LANSARE

Scopul sesiunii	atins prin:
Þ Emitere automată de hârtii pentru ateliere pe baza cuprinderii comenzii	· Concept integrat de rezolvare · Consultare de planuri de operaţii, fişe de derulare şi liste de produse la nevoie: - periodic - după replanificare.
Þ Utilizarea în continuare a planurilor de operaţii deja existente + liste de componenţă: - Planuri de operaţii standard - Liste de componenţă standard - Planuri de operaţii ale comenzilor + liste de componenţă	· Completare sau preluare foarte simplă, constând din planuri de operaţii/liste de produse pentru noi comenzi cu prelucrarea pe ecran
Þ Suport de lucru pentru coordonatorii poziţiilor de cost	· Liste de încărcare a planului · Plan de încărcare zilnică · Propuneri de comenzi

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

DERULAREA FIXĂRII TERMENELOR / LANSARE

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

DERULAREA FIXĂRII TERMENELOR / LANSARE

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

DERULAREA FIXĂRII TERMENELOR / LANSARE

ADMINISTRAREA MATERIALELOR

Scopul sesiunii:	atins prin:
Þ Dispoziţia de materiale	· Rezervări de material cu termene fixate · Concept de rezolvare integrat
Þ Conducerea stocurilor	· Mai multe tipuri de depozite · Administrarea şarjelor
Þ Flexibilitate	· Articole de unică folosinţă · Material de ajutor poziţii de cost
Þ Achiziţionare	· Rezervări de materiale cu termene fixate · Calcularea prevederilor, momentul de comandă, cantităţilor comandate · Articole de la furnizori
Þ Valorificare	· Preţuri medii sau standard şi de vânzare · Valorificarea inventarului impozabil
Þ Stocuri mici în depozite	· Lista fluxului de materiale · Analiză ABC a magaziei · Comenzi deschise

ADMINISTRAREA MATERIALELOR

CONTINUAREA TRANZACŢIILOR DE MATERIALE

ADMINISTRAREA MATERIALELOR

DEPOZIT

ADMINISTRAREA MATERIALELOR

VEDERE DE ANSAMBLU ASUPRA DISPOZIŢIILOR DE MATERIALE

ADMINISTRAREA MATERIALELOR

DISPOZIŢIA DE MATERIALE

ADMINISTRAREA MATERIALELOR

TRANZACŢII DE MATERIALE

ADMINISTRAREA MATERIALELOR

CALCULAREA PREVEDERILOR

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

ANTE / POST CALCUL

Scopul sesiunii:	atins prin:
Þ Antecalculaţie rapidă	· Utilizarea planurilor de operaţii standard sau liste de produse “asemănătoare” şi adaptări pe ecran
Þ Antecalculaţie exactă	· Verificare permanentă a costurilor prin comparaţie TREBUIE / ESTE
Þ Post calcul cu efort administrativ mic	· Pe baza antecalculaţiei, respectiv a planului de operaţii de execuţie şi servicii auxiliare
	· Trebuiesc incluse numai devieri mari de la real
Þ Post calcul ca început pentru o nouă ofertă	· Comenzile mai vechi pot fi citite de pe dischete şi utilizate ca bază pentru noi comenzi

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

DERULAREA ÎNCHEIERII COMENZII / POST CALCUL

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

DERULAREA ÎNCHIDERII COMENZII / POST CALCUL

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

PROCEDEU DE INTRODUCERE

COORDONAREA COMENZILOR ŞI FABRICAŢIEI

PROCEDEU DE INTRODUCERE

· Planificarea introducerii şi supravegherea prin intermediul planului de reţea

· Planificarea lucrului prin intermediul listei de activităţi

· Listă de activităţi detaliată cu ordinea procedeelor

Introducere transparentă, liniştită, fără pierdere de timp

Faza următoare Înapoi

---

1 Ar mai trebui adãugatã ºi cercetarea-dezvoltarea

2 Caracteristicile prezentate sunt tributare conceptelor existente anterior epocii liniilor flexibile, CAM etc.