Criterii strategice şi proceduri de operaţionalizare a politicilor de personal de specialitate în cadrul unităţilor de C-D

(1996)

Lucrarea a fost comandată şi finanţată de Ministerul Cercetării şi Tehnologiei

Elaboratori:

Ing. Ion Crişan

( Responsabil lucrare)

Dr. ing. Ulrich Wiener

Contribuţii:

Ec. Adrian Toia

Ing. Radu Enescu

Dr. ing. Mario Duma

© SCIENTCONSULT, septembrie 1996
CUPRINS

Notă de prezentare......................................................................................... 3

CAPITOLUL I - Principii de bază Şi definiţii.................................................... 5

1. Misiunea activităţii de C&D......................................................................................... 5

2. Clasificarea activităţilor de cercetare........................................................................ 6

3. O clasificare multicriterială a cercetărilor.................................................................. 7

4. Dezvoltarea tehnologică.............................................................................................. 8

CAPITOLUL II - Personalul de C&D.

Clasificări..................................................................................... 10

1. Generalităţi.................................................................................................................. 10

2. Determinarea volumului de muncă în C&D............................................................. 10

3. Clasificarea după ocupaţie....................................................................................... 11

4. Clasificarea după calificarea formală...................................................................... 13

5. Clasificarea după domeniul de activitate................................................................ 14

6. Concluzii...................................................................................................................... 17

CAPITOLUL III - Structura personalului de C&D................................... 18

1. Scări de funcţiuni........................................................................................................ 18

2. Misiuni specifice......................................................................................................... 20

3. O prezentare comparativă......................................................................................... 22

CAPITOLUL IV - Orientări strategice privind

managementul personalului de C&D.......................... 26

1. Legătura cu piaţa ştiinţei........................................................................................... 26

2. Lucrul în echipe de proiect........................................................................................ 29

3. Asistenţa pentru valorificarea rezultatelor activităţii de C&D................................ 31

4. Dezvoltarea relaţiilor între cercetarea fundamentală şi cea aplicativă................. 33

5. Proprietatea intelectuală în cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică...... 35

6. Informarea documentară........................................................................................... 36

7. Premii şi distincţii speciale....................................................................................... 39

CAPITOLUL V - Schiţa unei strategii a cercetării,

formării Şi perfecţonării Personalului de specialitate în cadrul unităţilor de C&D..................................................................... 42

1. Unele preocupări privind modul de punere a problemelor.................................... 42

2. Analiza diagnostic în domeniul specific al personalului de

specialitate din unităţile C&D................................................................................... 43

3. Probleme critice. Soluţii posibile de rezolvare....................................................... 49

CAPITOLUL VI - Proceduri de operaţionalizare privind

politica Şi managementul personalului de specialitate din C&D 50

1. Evaluarea personalului de C&D ca instrument al politicii şi managementului personalului de specialitate din C&D....................................................................................................................... 50

2. Procedura de evaluare.............................................................................................. 52

3. Recrutarea şi selectarea pentru angajare. Condiţii de admisibilitate pe funcţii. 55

4. Avansarea, titularizarea şi atestarea....................................................................... 59

5. Proceduri de salarizare şi stimulare a personalului de C&D................................ 62

ADDENDUM....................................................................................................65

Bibliografie......................................................................................................... 66

Notă de prezentare

Lucrarea porneşte de la principiul unanim recunoscut al rolului resurselor umane din cercetare, ca factor esenţial de care depinde - în măsură hotărâtoare - performanţa realizată în activitatea de cercetare, precum şi contribuţia acesteia la progresul economic şi social al ţării. Se poate aprecia că personalul nostru de specialitate din cercetare reprezintă un potenţial capabil să contribuie din plin atât la redresarea economiei, cât şi la creşterea prestigiului internaţional al României, în măsura în care va fi implicat, condus şi stimulat să-şi orienteze întreaga inteligenţă creatoare în direcţia atingerii obiectivelor strategice naţionale.

În acest scop, unul dintre instrumentele cele mai necesare îl constituie precizarea principiilor şi acţiunilor celor mai potrivite pentru aplicarea pe scară largă de strategii, politici şi management avansat al resurselor umane. Formularea convingătoare şi popularizarea largă a politicii resurselor umane din cercetare, care să conducă la acest rezultat, reprezintă una din condiţiile de bază pentru asigurarea unei convergenţe de acţiuni şi obiective, atât a autorităţilor cu rol de conducere în cercetare, cât şi a întregului personal de specialitate din această activitate.

Lucrarea de faţă îşi propune să contribuie la o astfel de concentrare de eforturi. Ea abordează problema politicii de personal de specialitate de C&D sub trei aspecte:

Prima secţiune a lucrării (compusă din capitolele I - III) precizează conceptul de personal de specialitate în C&D, prezentând criteriile de clasificare uzuale, misiunile diferitelor categorii de activităţi şi de personal de C&D, scările de funcţii de C&D utilizate astăzi. Se fac propuneri privind unificarea acestor concepte şi se încearcă - în final - să se deducă nivelul de apreciere de care se bucură astăzi personalul de cercetare în raport cu cel din alte categorii de activităţi.

A doua secţiune a lucrării (capitolele IV şi V) tratează orientările strategice selecţionate de autori privind politica de personal de specialitate din C&D. Se prezintă şapte direcţii de orientare strategică care ar urma să jaloneze această politică în viitor şi anume:

- legătura cu piaţa ştiinţei;

- adoptarea metodelor de lucru în echipe de proiect (Project-Management);

- valorificarea rezultatelor cercetărilor;

- dezvoltarea relaţiilor între cercetarea fundamentală şi aplicativă;

- valorificarea drepturilor de proprietate intelectuală;

- informarea ştiinţifică;

- stimularea prin premii şi distincţii speciale.

Se prezintă, de asemenea, elementele componentelor principale ale unei strategii a personalului de specialitate din C&D.

A treia secţiune (capitolul VI) cuprinde o prezentare sistematică a principalelor proceduri prin care ar urma să se aplice orientările de bază privind organizarea şi conducerea resurselor umane de specialitate dintr-o organizaţie de C&D. Se tratează în esenţă:

- evaluarea personalului de C&D, văzută ca principalul instrument utilizat în managementul resurselor umane într-o organizaţie de C&D;

- procedurile de recrutare şi selectare pentru angajare; condiţiile de admisibilitate pe funcţii;

- procedurile de avansare, titularizare şi atestare;

- procedurile de salarizare şi stimulare a personalului de specialitate C&D.

Lucrarea a fost concepută pentru a servi următoarelor scopuri:

a. Stabilirea unui limbaj comun în ceea ce priveşte politica resurselor umane şi cadrul organizatoric de dezvoltare a potenţialului creativ al acestora.

În acest scop, lucrarea ar urma să fie folosită atât în aparatul de conducere a cercetării din MCT, Academia Română şi Ministerul Învăţământului, cât şi în activitatea curentă de conducere a organizaţiilor de C&D.

b. Evidenţierea unei specificaţii de obiective strategice de luat în considerare pentru dezvoltarea activităţii de C&D, pe calea valorificării cât mai complete a potenţialului creator al personalului de specialitate din C&D.

În acest scop, lucrarea ar urma să fie utilizată pentru:

· implementarea managementului strategic şi în special a conducerii strategice privind dezvoltarea personalului de C&D, la nivelul conducerilor de organizaţii de C&D;

· continua îmbunătăţire a conducerii strategice şi metodologice a Ministerului Cercetării şi Tehnologiei privind dezvoltarea şi valorificare deplină a resurselor umane din C&D;

· informarea organelor superioare de conducere a ştiinţei, la nivel guvernamental şi parlamentar, asupra acestor obiective, în vederea sprijinirii lor.

c. Pregătirea viitorului statut al personalului din C&D, precum şi a reglementărilor care, împreună cu acest statut, să reprezinte o cartă a personalului românesc de cercetare şi o temelie solidă pentru dezvoltarea activităţii de C&D.

CAPITOLUL I.

PRINCIPII DE BAZĂ ŞI DEFINIŢII

1. Misiunea activităţii de C&D

În documentaţiile actuale de conducere ştiinţifică, orice analiză a unei organizaţii sau funcţiuni manageriale începe cu prezentarea misiunii acesteia.

Astfel, un capitol al legii nr. 82-610 din 15 iulie 1982, de orientare şi programare pentru cercetare şi dezvoltare tehnologică a Franţei, poartă titlul “Misiuni şi statute”. În cadrul lui se defineşte misiunea activităţii de C&D şi se face legătura între această formulare (pe care o vom reda mai jos) şi statutele personalului de cercetare, precum şi cu reglementările aferente utilizării acestora.

Legea franceză menţionată precizează că cercetarea “concură la o misiune de interes naţional, care cuprinde:

· dezvoltarea cunoştinţelor;

· transferul în aplicarea acestora în întreprinderi şi în toate domeniile, contribuind la progresul societăţii;

· difuzarea informaţiei şi culturii ştiinţifice şi tehnice la toată populaţia şi, în special, printre tineri;

· participarea la formarea iniţială şi la formarea continuă;

· administrarea cercetării.”

În continuare, în lege se fac referiri la statutele personalului de cercetare, care trebuie să garanteze autonomia activităţii acestui personal, participarea personalului de C&D la evaluarea lucrărilor efectuate, dreptul la perfecţionare permanentă, precum şi libera circulaţie a ideilor şi mobilitatea personalului între instituţiile publice de cercetare şi învăţământul superior în întreprinderi.

La noi în ţară, termenul “misiune” nu este folosit oficial, dar există mai multe încercări de a defini misiunea activităţii de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, fără a folosi explicit acest termen.

Astfel, Ordonanţa nr. 25/1995 a Guvernului României, privind reglementarea organizării şi finanţării activităţii de cercetare-dezvoltare, începe prin a enumera şi defini activităţile de C&D, dar fără a preciza obiectivele de bază ale acestei activităţi şi principalele îndatoriri şi condiţionări ale acesteia.

Proiectul de statut al personalului de cercetare, elaborat cu un timp în urmă de Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, preia o parte din aceste prevederi ale legii franceze, dar fără încercări de adaptare la condiţiile specifice din ţara noastră.

În această situaţie, considerăm oportun ca viitorul statut al cercetătorului să înceapă prin definirea misiunii sistemului de C&D din România, într-o redactare adecvată situaţiei şi orientării de viitor a acestui sistem, în perioada actuală.

Misiunea unei organizaţii sau a unui grup profesional oarecare reprezintă o declaraţie succintă de atitudine, perspectivă, filozofie şi scop, angajantă pentru membrii ei. Ea oferă fundamentul pentru definirea obiectivelor strategice, schiţând imaginea de viitor a organizaţiei sau grupului profesional respectiv. Practic, misiunea defineşte câmpurile prioritare de activitate şi rolul pe care organizaţia intenţionează să-l joace în viitor. Misiunea reflectă, în mare măsură, sistemul de valori adoptat de membrii organizaţiei pentru atingerea obiectivelor strategice comune, drepturile şi obligaţiile membrilor. Bine definită şi însuşită de tot personalul organizaţiei, misiunea devine o deviză comună, influenţând puternic climatul general de activitate.

Considerăm util ca la această redactare să se aibă în vedere considerentele teoretice despre stadiul actual şi evoluţia din zilele noastre a conceptului de cercetare, dezvoltate de Acad. Remus Răduleţ în lucrarea sa de interes deosebit, publicată în 1967 sub titlul “Structura ştiinţelor şi criteriile clasificării cercetărilor ştiinţifice”.

În capitolul introductiv al acestei lucrări se arată că “pentru sprijinirea în continuare a tehnicii noi a fost imperios necesar ca elementele de plecare ale invenţiei, care fuseseră folosite până atunci la nivelul de cunoaştere nesistematică în îmbinările creatoare ale inventatorilor, să fie înmulţite substanţial prin descoperire şi să fie valorificate superior, prin cunoaşterea lor ştiinţifică, ceea ce se putea obţine numai prin cercetare, adică printr-o muncă organizată în vederea sporirii sistematice a acestei cunoaşteri”.

La definiţia de mai sus a cercetării, în preambulul prezentării misiunii, ar fi oportun să se adauge câteva scurte referiri la remarcabilele realizări ale cercetării ştiinţifice româneşti din perioadele anterioare.

Conţinutul propriu-zis al misiunii ar urma să cuprindă, în esenţă:

a) O scurtă referire la interesul naţional al cercetării şi la rolul acesteia, atât în tranziţia la economia de piaţă, cât, mai ales, pentru pregătirea integrării României în Uniunea Europeană.

b) Viziunea strategică, poziţia întrevăzută a cercetării româneşti în ansamblul internaţional, pe termen mediu şi lung.

c) Câmpurile prioritare de acţiune ale cercetării româneşti în perioada strategică următoare (3-5 ani), cuprinzând:

- rezolvarea, cu ajutorul cercetării româneşti, a problemelor majore ale economiei naţionale, pe calea valorificării superioare a resurselor umane şi materiale, precum şi a progresului tehnologic;

- dezvoltarea conlucrării internaţionale pe linie de cercetare, ca o contribuţie majoră la creşterea prestigiului internaţional al ţării noastre;

- adoptarea unei scări obiective de evaluare a potenţialului ştiinţific al organizaţiilor de C&D şi a personalului de specialitate al acestora, având drept principal criteriu evaluarea realizărilor efective;

- adoptarea unei politici de dezvoltare a resurselor umane din cercetare, prin promovarea elitelor şi stimularea capacităţilor reale de rezolvare a problemelor.

Aceste propuneri de conţinut a misiunii ar urma să fie îmbunătăţite şi completate prin consultarea unităţilor de C&D şi personalului de specialitate al acestora, un prilej potrivit pentru un astfel de lanţ de dezbateri fiind prezentarea noului proiect de statut al cercetătorului, ce urmează să fie întocmit folosind şi concluziile prezentei lucrări.

2. Clasificarea activităţilor de cercetare

Primele două articole ale ordonanţei guvernamentale sus-menţionate definesc rolul statului ca “stimulator” al activităţilor de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică “care sunt priorităţi naţionale”, iar, în continuare, definesc componentele principale ale activităţii de cercetare-dezvoltare.

O primă observaţie se referă la modul de enunţare a rolului statului. Se ştie că, în toate ţările avansate, statul nu se limitează la stimularea activităţii de cercetare, ci o şi sprijină efectiv, prin finanţarea programelor naţionale de cercetare-dezvoltare. De aceea, o formulare corespunzătoare a art. 1 al ordonanţei ar trebui să afirme că “statul stimulează activităţile de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică şi le sprijină pe cele care sunt priorităţi naţionale”.

A doua observaţie se referă la definiţiile activităţilor de cercetare, cuprinse în obiectivele a) şi b) ale art. 2. Apreciem că distincţia dintre cercetarea fundamentală şi cea aplicativă, în linii mari corectă, ar trebui să fie completată pentru a satisface cerinţele de coerenţă logică ale unei clasificări.

Aceste cerinţe sunt explicitate în lucrarea sus-menţionată a Acad. Remus Răduleţ, care examinează în detaliu criteriile clasificării cercetărilor ştiinţifice. Lucrarea defineşte clasificările coerente, în specii, ale cercetărilor ştiinţifice: “Clasificarea în anumite specii a elementelor unei mulţimi care poate constitui sfera mai multor genuri independente se numeşte coerentă dacă toate aceste specii sunt alese în aşa fel încât să aparţină aceluiaşi gen şi fiecare element al mulţimii să aparţină unei specii şi uneia singure”.

3. O clasificare multicriterială a cercetărilor

Pentru a satisface cerinţele logice ale clasificării coerente şi a facilita o descriere corectă şi complet expresivă a celor două tipuri de activitate de cercetare, considerăm necesar ca să se recurgă la o clasificare multicriterială, în raport cu cele trei clasificări monocriteriale prezentate mai sus.

Aceasta se poate realiza prin recursul la o matrice de felul celei din fig. 1.1.

	Criterii de clasificare şi specii de cercetare
Tip de cercetare	(1) Mijloace de cercetare	(2) Domeniul de folosire a rezultatelor	(3) Elementele cunoaşterii rezultate
Fundamentală	Teoretică	Pură	Fundamentală
Aplicativă	Experimentală	Aplicativă	Derivată

Fig. 1.1. Clasificarea cercetărilor

La marginea acestei clasificări ar fi indicat să se ţină seama de inevitabile suprapuneri între diferitele tipuri, ca, de exemplu, de utilizarea crescândă a mijloacelor materiale în cercetarea teoretică, exemplele cele mai evidente fiind microscopia electronică şi tehnica actuală de prelucrare a datelor.

De asemenea, asupra faptului că, de multe ori, momentul trecerii de la cercetarea pură la cea aplicativă este greu de sesizat, depinzând foarte mult de relaţiile dintre cercetători. În numeroase cazuri, sporirea informaţiei utile pentru aplicaţii se face în paralel cu cercetarea fundamentală. Un rol esenţial în aceste interferenţe de mare utilitate îl au legăturile strânse între organizaţiile de cercetare aplicativă cu cele de cercetări fundamentale şi între personalul de cercetare al acestora. Unele aspecte ale acestor legături vor fi prezentate în § IV.4 al lucrării de faţă.

Considerăm că un studiu complet al transferului de la cercetarea tehnologică la cea aplicativă s-ar putea dovedi de mare utilitate.

4. Dezvoltare tehnologică

Cercetarea de dezvoltare reprezintă o subspecie a cercetării aplicative, care se desfăşoară în institutele de cercetări tehnologice şi în sectoarele de specialitate ale unităţilor industriale.

Să examinăm definiţiile actuale privind conţinutul dezvoltării tehnologice.

Documentaţia Frascatti elaborată de OECD (varianta 1993) nu face o distincţie între cercetare şi dezvoltare, incluzând însă în componenţa lucrărilor de C&D şi lucrările de dezvoltare. Această componenţă cuprinde:

A. Lucrări care se includ în datele de personal şi cheltuieli de C&D, dacă se prestează în unitatea de C&D:

a) prestarea lucrărilor ştiinţifice şi tehnologice pentru proiect (experimentări, execuţia de prototipuri, etc.);

b) planificarea şi conducerea proiectelor C&D, în special a aspectelor de ştiinţă şi tehnologie;

c) pregătirea rapoartelor intermediare şi finale privind proiectele C&D, precum şi a documentaţiilor de calcul a lucrărilor scrise;

d) prestarea de servicii directe efectuate în cadrul unităţii, ca, de exemplu, lucrări de calcul şi documentare;

e) efectuarea de asistenţă pentru activităţile financiare şi de administrare a personalului în cadrul proiectelor de C&D.

B. Lucrări auxiliare (servicii indirecte) care se exclud din datele privind personalul, dar se includ în cheltuieli:

a) servicii specifice de C&D, efectuate de departamentele centrale de calcul şi de biblioteci;

b) serviciile centrale de financiar şi de personal;

c) securitate, curăţenie, întreţinere, cantine etc.

Este de observat lipsa, din aceste specificaţii, a unor tipuri de lucrări ca:

· Asistenţa tehnică pentru perfectarea şi desfăşurarea lucrărilor de transfer tehnologic, prezentată detaliat în § IV.3.

· Instruirea personalului clienţilor, beneficiari de transfer tehnologic.

· Contribuţiile la pregătirea şi desfăşurarea relaţiilor ştiinţifice externe.

Ordonanţa guvernamentală nr. 25/1995; oferă, în art. 2 litera c), o definiţie cuprinzătoare a lucrărilor de dezvoltare: “activităţi de inginerie a sistemelor, de inginerie şi proiectare tehnologică, de transfer tehnologic şi valorificare a invenţiilor, prin care se realizează dezvoltarea, aplicarea şi transferul rezultatelor cercetării către agenţii economici, precum şi în plan social, şi care au ca scop introducerea şi materializarea de noi tehnologii, produse, sisteme şi servicii, precum şi perfecţionarea celor existente”.

“Chestionarul de evaluare a unităţilor de C&D, Etapa de acreditare şi reacreditare”, elaborat de MCT în februarie 1996, reproduce definiţia dezvoltării din Ord. 25, dar introduce suplimentar un alineat, sub formă de Notă, cu următorul conţinut:

“Activitatea de C&D include proiectarea tehnologică, dar nu cuprinde următoarele activităţi:

· proiectarea de obiective de investiţii;

· servicii ştiinţifice şi tehnologice, care includ următoarele activităţi:

- asistenţă tehnică;

- testarea şi standardizarea (cu detaliere în text);

- servicii de informare ştiinţifică şi tehnică (colectare, clasificare, înregistrare, traducere, diseminare, analiză, evaluare) prin intermediul personalului ştiinţific şi tehnic, a compartimentelor de informare-documentare, de brevetare, a conferinţelor ştiinţifice;

- consultanţa;

- studii de fezabilitate, studii de marketing;

- cursuri de instruire şi perfecţionare

· activitatea de producţie şi desfacere;

· activităţi administrative (cu enumerarea lor).

Nota menţionează, în final, că serviciile ştiinţifice şi tehnologice (cu excepţia cursurilor de specializare), precum şi activitatea de producţie (ex: execuţie, modele, standuri, instalaţii experimentale, staţii pilot şi prototipuri etc.) fac parte din activitatea de C&D, când sunt cuprinse în programul de derulare a temelor C&D. Dacă aceste lucrări sunt comandate de beneficiari prin contracte directe (dedicate, speciale), atunci ele nu reprezintă activitate de C&D”.

Din prezentarea acestor trei texte rezultă o anumită neconcordanţă, care poate crea confuzii. Includerea sau neincluderea unor lucrări conexe activităţii în cadrul activităţii de C&D, afectează, pe de o parte, raportarea statistică a activităţilor unităţilor de C&D, pe de altă parte, afectează rezultatele unei eventuale evidenţe a echivalentului de timp utilizat în cercetare şi dezvoltare de către fiecare membru al personalului C&D, evidenţă care ar putea fi folosită pentru evaluarea individuală a personalului C&D. Menţionăm că indicatorul “Full-time equivalent in R&D” a fost introdus în activitatea de cercetare a ţărilor membre OECD, ţinând seama de lipsa de expresivitate a evidenţei bazate pe numărul de cercetători angajaţi într-o anumită lucrare, personal care, în paralel, efectuează şi alte activităţi. Documentaţia OECD sus-amintită cuprinde o metodologie standard de evidenţă şi calcul a acestui indicator.

În vederea eliminării acestor neconcordanţe, recomandăm următoarele:

· Adoptarea punctului de vedere care a stat la baza Notei din Chestionarul de evaluare a unităţilor de C&D, din febr. 1996, prin care se prevede includerea în activitatea de C&D a unei specificaţii de lucrări conexe care nu fac parte din activitatea de dezvoltare decât dacă sunt integrate într-un contract global de efectuare, pentru acelaşi beneficiar, a mai multor lucrări de C&D, desfăşurate în jurul unui program sau proiect de dezvoltare tehnologică.

Argumentul principal în favoarea unei astfel de prevederi îl reprezintă necesitatea angajării cercetării româneşti în proiecte complexe de valorificare a progresului tehnic pentru creşterea eficienţei activităţilor economice din ţara noastră.

· Elaborarea, cu grijă, a listei de lucrări conexe, care, cu rezerva formulată, pot fi incluse în activitatea de dezvoltare. În cap. IV al prezentei lucrări se prezintă unele orientări concrete în această direcţie.

· Adoptarea unei formulări unitare a conţinutului dezvoltării tehnologice în toate actele normative pregătite sau emise de MCT, evitând formulări divergente, care pot genera confuzii, ca, de exemplu, formularea art. 6 din Regulamentul Cadru de Organizare şi Funcţionare a Institutului Naţional de Cercetare-Dezvoltare, din 18.06.1996.

CAPITOLUL II.

Personalul de C&D. Clasificări

1. Generalităţi

Clasificarea personalului de C&D reprezintă un important punct de plecare pentru realizarea unui anumit grad de unitate a structurii sistemului naţional de C&D, lăsând totodată o suficientă libertate unităţilor de cercetare pentru a se organiza corespunzător stării şi obiectivelor proprii.

În acelaşi sens s-a căutat ca în primele trei părţi ale prezentei lucrări să se facă, acolo unde a fost necesar şi posibil, o continuă comparaţie între reglementările referitoare la personalului de C&D de specialitate din ţările membre ale OECD şi cele din ţara noastră, încercând să prezentăm şi soluţii de adaptare, care să faciliteze viitoarea integrare în Uniuea Europeană.

Principiul general al clasificării personalului de cercetare este formulat în documentaţia Frascatti, publicată de OECD în varianta din 1993:

“Toate persoanele utilizate direct în C&D vor fi luate în considerare (drept personal de cercetare), la fel ca cele care prestează direct servicii de management, administraţie şi activităţi funcţionăreşti. Personalul care prestează servicii indirecte, precum cantine şi servicii de pază, vor fi excluse, chiar dacă salariile lor sunt incluse în determinarea cheltuielilor”.

O menţiune specială se face în legătură cu “studenţii care îşi dovedesc competenţa prin efectuarea de studii şi proiecte relativ independent şi prin prezentarea rezultatelor acestora. Ca regulă generală, aceste studii conţin elementele de noutate cerute pentru proiecte C&D. Activităţile de acest fel ale studenţilor vor fi, prin urmare, considerate ca lucrări de C&D iar supravegherea lor de către personalul didactic va fi de asemenea considerată cercetare şi dezvoltare”. Nu vor fi clasificate drept C&D activităţile de documentare, audiere de cursuri speciale etc. întrucât nu îndeplinesc “criteriul de noutate”.

Prevederile similare se fac în ceea ce priveşte personalul angajat în studii post universitare, pe baza distincţiei dintre lucrări care reprezintă extensii de lecţii predate în săli de clasă, şi cele care consistă în principal din cercetare originală, de obicei de natură independentă, cuprinzând dizertaţii sau lucrări finalizate prin acces la distincţii superioare, de tip doctorat. În primul caz activitatea va fi exclusă din prestaţiile de C&D, cele din categoria a doua fiind incluse, ori de câte ori va fi posibil, sub aspect financiar.

2. Determinarea volumului de muncă în C&D

Determinarea volumului de muncă inclus într-o lucrare de cercetare anumită, sau pe o anumită perioadă de funcţionare a unei activităţi de cercetare, se poate face prin două metode.

(a) Metoda numărului de personal pleacă de la numărul de persoane utilizate pentru o anumită lucrare. Pentru determinarea acestui număr se ia în considerare timpul utilizat de fiecare în afara activităţii de cercetare, în categoriile care:

- lucrează integral în C&D (peste 90% din timp);

- lucrează în principal în C&D (50-90% din timp);

- lucrează parţial în C&D (sub 50% din timp).

Contribuţii sub 10% din timp vor fi excluse.

(b) Metoda “full time equivalent” (FTE), a timpului echivalent în activitatea de cercetare. Un FTE reprezintă o contribuţie de un om-an. Astfel un cadru didactic care în mod normal consacră 30% din timpul său de lucru pentru cercetare, realizează într-un an 0,3 FTE. Similar o activitate continuă de şase luni pentru o lucrare de cercetare reprezintă 0,5 FTE.

Aspecte specifice trebuie luate în considerare pentru evaluarea volumului de muncă în C&D prestat de personalul didactic din învăţământul superior. În aceste cazuri, este preferabil să se aplice metoda FTE, deoarece metoda numărului de personal poate conduce la exagerări de apreciere. Se pleacă de la determinarea timpului de lucru în cercetare, ţinând seama de unii factori ca:

- numărul de ore de lecţii (norma didactică) pe săptămână;

- timpul necesar pentru consultaţii acordate studenţilor;

- perioade de vacanţă etc.

La calculul FTE pentru C&D se ţine seama de regula conform căreia o persoană nu poate depăşi într-un an mai mult decât un FTE pentru C&D.

Se recomandă folosirea bugetelor de timp. Se va ţine seama de faptul că - în general - o bună parte a activităţii de cercetare se desfăşoară în afara timpului “normal” de lucru.

Determinarea volumului de muncă în C&D este necesară în primul rând pentru includerea corectă a acestui volum în devizele lucrărilor de cercetare şi dezvoltare. Pe de altă parte, indicatorii FTE vor putea fi folosiţi în cadrul evaluărilor individuale ale personalului de cercetare, subiect care va fi tratat în capitolul al şaselea (VI) al lucrării.

3. Clasificarea după ocupaţie

Clasificarea după ocupaţie a personalului de cercetare, reprodusă în documentul OECD susmenţionat, se ghidează după “Standardul Internaţional de Clasificare după Ocupaţii” (ISCO). Ea defineşte trei componente ale acestui personal:

· Cercetători,

· Tehnicieni şi personal echivalent,

· Alt personal ajutător.

Reproducem definiţiile acestor categorii:

· Cercetătorii sunt profesionişti angajaţi în concepţia sau creaţia de noi cunoştinţe, fenomene, procese, metode şi sisteme, precum şi în conducerea acestor proiecte.

· Tehnicienii şi personalul echivalent sunt persoane ale căror principale sarcini reclamă cunoştinţe tehnice şi experienţă în unul sau mai multe domenii ale ştiinţelor fizice, de viaţă, umanitare sau sociale. Ei participă la sarcinile tehnice şi ştiinţifice privind aplicarea conceptelor şi metodelor operaţionale, în mod normal sub supravegherea cercetătorilor.

· Categoria “alt personal ajutător” include personal calificat şi necalificat, de secretariat şi funcţionăresc, participând la proiecte de C&D, sau direct asociaţi la astfel de proiecte.

Pentru facilitarea comparaţiei, redăm în continuare clasificarea primară după ocupaţie a personalului de specialitate din România, aşa cum rezultă ea din proiectul de statut al cercetătorului elaborat cu un timp în urmă de MCT.

· Cercetători,

· Ingineri de dezvoltare,

· Asistenţi de cercetare-dezvoltare,

· Personal de cercetare-dezvoltare cu studii medii.

O comparaţie detaliată pe funcţii va fi prezentată în paragraful următor.

Menţionăm că la nivelul documentelor oficiale emise de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale, referitoare la salarizarea personalului bugetar din activitatea de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, clasificarea acestui personal este limitată la:

· Funcţii de execuţie pe grade profesionale (Cercetători ştiinţifici principali gradul I, II şi III şi cercetători ştiinţifici).

· Funcţii de execuţie de specialitate neatestate (Asistenţi de cercetare ştiinţifică)

· Funcţii de execuţie auxiliare, cu studii medii.

La acest prim nivel de clasificare, comparaţia permite câteva comentarii:

În primul rând, apreciem drept utilă explicitarea categoriei “Ingineri de dezvoltare”, care reflectă corect importanţa deosebită a activităţii de dezvoltare pentru îndeplinirea misiunii activităţii de cercetare. Într-o oarecare măsură ea se suprapune peste specificaţia de sarcini a grupei “tehnicieni şi personal echivalent” din clasificarea OECD, cu observaţia că această specificaţie este incompletă şi vom relua analiza ei în capitolul următor al lucrării.

Apreciem de asemenea că, în clasificarea românească ar trebui analizată oportunitatea renunţării la categoria “Personal de C&D cu studii medii”, prin includerea acestui personal în categoria “Asistenţi de C&D”, bine înţeles, prin adăugarea unor sub-categorii corespunzătoare. Această propunere se motivează astfel:

- Dispare o lipsă de coerenţă logică a clasificării, provocată de folosirea, pe lângă criteriul “ocupaţie” şi a criteriului “calificare”.

- O astfel de unificare ar contribui la anihilarea diferenţelor care se fac uneori în organizaţiile de C&D între munca celor “din atelier” de cei “din birouri”. De fapt, experienţa arată că definitivarea, prin cercetare a unei soluţii se face în cadrul unui proces continuu de reflecţie şi realizare practică.

- În felul acesta se adoptă o clasificare după ocupaţii a personalului de C&D în trei categorii, la fel cu cea adoptată de OCDE, în locul denumirii “tehnicieni şi personal echivalent” rămânând la noi denumirea “Ingineri de cercetare” pe care o regăsim şi în statutul cercetătorilor din Franţa.

Propunem - în final - ca în cadrul aceleiaşi clasificări să se facă departajarea personalului de specialitate C&D în raport cu unitatea în care lucrează. Categoriile de unităţi ar urma să fie cele prevăzute în art.3 al Ordonanţei Guvernamentale Nr.25/1996:

a) institute naţionale de cercetare-dezvoltare;

b) unităţi de C&D organizate ca instituţii publice;

c) unităţi sau structuri de C&D din cadrul învăţământului superior;

d) unităţi de cercetare ştiinţifică ale Academiei Române, organizate ca instituţii publice;

e) unităţi de C&D ale academiilor de ramură;

f) societăţi comerciale de C&D sau compartimente de C&D din cadrul societăţilor comerciale sau regiilor autonome;

g) alte unităţi cu personalitate juridică.

Conform aceleiaşi prevederi, s-ar adăuga în clasificare categoria:

h) persoane fizice autorizate.

În concluzie la acest sub-capitol, codul de clasificare după ocupaţie al personalului de specialitate C&D va cuprinde două categorii de cifre:

prima simbolizând funcţia de cercetare-dezvoltare (categoriile personal de conducere, cercetători, ingineri de dezvoltare, asistenţi de C&D);

a doua simbolizând tipurile de unităţi (locul de lucru).

4. Clasificarea după calificarea formală

Documentaţia OECD susmenţionată prevede folosirea cu bază a clasificării personalului de C&D după nivelul de educaţie, a “Standardului Internaţional de Clasificare după Educaţie” (ISCED). Definiţiile sunt formulate exclusiv prin nivelul de studii, independent de domeniul (specialitatea în care s-au efectuat aceste studii).

(1) Deţinători ai gradului universitar PhD, respectiv ai doctoratelor obţinute în universităţi sau în institute specializate de rang universitar.

(2) Deţinători ai unor grade universitare de bază, sub cel de doctor, în care intră absolvenţii de universităţi sau institute de specialitate de rang universitar.

(3) Deţinători ai altor diplome de nivel “post-secundar”, care nu sunt echivalente gradelor universitare. Aceste studii sunt specializate într-un anumit domeniu, la un nivel care necesită cunoştinţe de tipul celor de gradul (2), dar cu o orientare spre practică mai accentuată decât cele universitare.

(4) Deţinători de diplome de nivel secundar (mediu).

Această clasificare corespunde cu cea utilizată în sistemele româneşti de C&D. Ea se pretează însă la unele comentarii privind adaptarea ei la cerinţele actuale din ţara noastră.

Considerăm că absolvenţii cursurilor universitare cu durata de 3 ani (de ex. subinginerii) intră în categoria a 3-a. ceea ce ar trebui explicitat ca atare.

Apreciem că o importanţă deosebită în cercetare o reprezintă o categorie superioară celei notate cu (2) în enumerarea de mai sus, în care să fie incluşi absolvenţii a două universităţi, ca de exemplu a două facultăţi diferite ale universităţii tehnice (de ex, maşini electrice şi tehnică de calcul), o facultate tehnică şi una economică sau o facultate de ştiinţe fizice şi una de ştiinţe umaniste.

În aceeaşi catgorie ar putea fi incluşi şi absolvenţii a unor forme de învăţământ post-universitar, cu durata de cca doi ani, cum ar fi de ex. cele pentru titlul MBA (Maestru în administrarea afacerilor) sau alte titluri similare.

Apreciem de asemenea că ar fi utilă definirea unei categorii superioare celei notate cu (1), în care să fie cuprinse personalităţi care, după o îndelungată activitate în învăţământul superior şi în cercetare-dezvoltare şi-au câştigat o înaltă reputaţie pe plan naţional şi internaţional, dovedită prin calitatea de membru al Academiei Române sau a unor instituţii profesionale şi ştiinţifice de cel mai înalt nivel, din ţară şi străinătate.

În conformitate cu aceste comentarii, recomandăm ca în cadrul lucrărilor statistice şi administrative privind procesul de C&D din ţara noastră, sau implicit în prevederile viitorului statut al personalului de specialitate din activitatea de C&D, să se utilizeze şase categorii de clasificare după calificare, astfel:

(1) Personalităţi de înaltă reputaţie ştiinţifică şi tehnologică, membri ai Academiei Române şi ai academiilor de ştiinţe.

(2) Deţinători ai titlului de doctor în ştiinţe sau doctor în inginerie.

(3) Absolvenţi a două universităţi şi/sau absolvenţi a unor diplome de “master”.

(4) Deţinători ai unor grade universitare de bază (absolvenţii de universităţi sau institute de rang universitar.

(5) Deţinători ai altor diplome de nivel “post liceal”, inclusiv a celor de subingineri şi a altor forme echivalente.

(6) Deţinători de diplome de nivel mediu.

5. Clasificarea după domeniul de activitate

În ţara noastră există două documentaţii cu caracter normativ, care adoptă drept sistem de clasificare domeniul de activitate. Ne referim la:

· Codul CAEN de “clasificare a activităţilor din economia naţională” publicat de Comisia Naţională de Statistică în 1995.

· “Descrierea grupelor de ocupaţii”, lucrare elaborată de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.

Prima documentaţie utilizează un cod de patru cifre, reprezentând ansamblul activităţilor practicate, clasificate pe trei niveluri în diviziuni, grupe şi clase.

În tabelul 2.1 dăm pentru exemplificare câteva categorctivităţi din CAEN la primul nivel de calificare, diviziunea:

Cod	Activitatea
01	Agricultură
10	Industria extractivă de produse energetice
11	Extracţia de petrol şi gaze
15	Industria alimentară şi de băuturi
17	Industria textilă şi produse textile
20	Industria de prelucrare a lemnului
23	Industria de prelucrare a ţiţeiului
24	Industria chimică şi a fibrelor sintetice
27	Industria metalurgică
29	Industria de maşini şi echipamente
30	Industria de tehnică de calcul şi birotică
31	Industria de maşini şi aparate electrice
33	Industria de aparatură optică
45	Construcţii
60	Transporturi depozitare
64	Poştă şi telecomunicaţii
72	Informatică
73	Cercetare şi dezvoltare
80	Învăţământ
85	Sănătate

A doua utilizează un cod de 6 cifre, definind concomitent domeniul de activitate, precum şi ocupaţia (funcţia) în cadrul domeniului respectiv. Aşa, de ex., în domeniul “Electronică, transporturi şi telecomunicaţii” se specifică, având coduri separate, atât subdomenii ca electronică aplicată, comunicaţii, microelectronică etc., cât şi funcţiile de cercetător, inginer de cercetare şi asistent de cercetare, de exemplu:

- cercetător în calculatoare,

- inginer de cercetare în calculatoare,

- asistent de cercetare în calculatoare.

În aceste condiţii, nu se respectă condiţia de “coerenţă”, definită de R. Răduleţ şi menţionată în primul capitol al prezentei lucrări, întrucât elementele mulţimii nu aparţin unei singure specii”, iar însumarea lor nu reflectă totalitatea componentelor speciei. Concomitent rezultă un sistem de clasificare care necesită enumerări multiple, cu numeroase repetări, fiind greu de urmărit şi nebeneficiind de avantajele unei clasificări zecimale expresive.

Sub aspectul clasificării domeniilor de activitate din cercetarea ştiinţifică, lucrarea “Descrierea grupelor de ocupaţii” cuprinde aceste activităţi în “grupele minore” redate în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.2. Activităţile de C&D cuprinse în “Descrierea grupelor de ocupaţii”

Grupa minoră	Ştiinţele componente	Numărul de subcomponente
248	Ştiinţe fizice şi chimice	14
249	Matematică şi statistică	7
250	Informatică	1
251	Ştiinţe tehnice	58
252	Textile, pielărie, industrie alimentară	6
253	Prelucrare lemn şi materiale de construcţii	3
254	Ştiinţele vieţii	14
255	Medicină	6
256	Domeniul financiar-bancar	2
257	Ştiinţe juridice	1
258	Ştiinţe economice, sociale, umaniste	20

Este de menţionat că stabilirea cadrului optim pentru clasificarea personalului de specialitate C&D după criteriul domeniului de activitate capătă o importanţă deosebită în analizele asupra structurii acestui personal; în raport cu cerinţele actuale ale funcţionării la un înalt nivel profesional a activităţilor economice prioritare şi, în special, pentru crearea bazei pentru desfăşurarea unei strategii corespunzătoare în vederea dezvoltării în viitor a sistemului naţional de cercetare şi dezvoltare. O specializare a cadrelor ştiinţifice cât mai apropiată de cerinţele activităţilor economice constituie un factor sigur de sporire a gradului de valorificare a cercetărilor şi de consolidare a acestei activităţi în viitor.

Acesta este principalul motiv pentru care definirea acestui sistem de clasificare a personalului nostru de C&D trebuie considerată ca având un caracter de urgenţă. Lucrările prezentate mai sus pot constitui un punct important de plecare, dar transpunerea lor într-un sistem adaptat cerinţelor activităţilor de C&D din ţara noastră necesită încă un efort deosebit.

În acest scop se pot adopta două variante de procedură:

În prima variantă se poate privi “Descrierea grupelor de activităţi” menţionată mai sus, supusă în prealabil unei prelucrări care să ţină seama de specificităţile activităţii de C&D.

Considerăm necesar să se elimine din această clasificare orice referire la diferitele funcţiuni din sistemul de C&D, ceea ce îi va oferi o oarecare simplificare şi o creştere corespunzătoare a facilităţilor de utilizare. În felul acesta o clasificare utilă a cercetătorilor după domeniul de activitate va putea fi limitată la un cod zecimal cu 5 cifre din care primele două să reprezinte “grupa minoră de activitate” care ar putea fi preluată din tabelul 2.2 cu eventualele completări minimale. Celelalte trei cifre ale codului ar urma să reprezinte diferitele specializări ştiinţifice care fac obiectul cercetărilor din fiecare grupă, a căror specificaţie va trebui extrasă din documentaţia existentă.

A doua variantă se bazează pe utilizarea codului CAEN printr-un cod de cinci cifre, compus astfel:

- Primele două cifre, categoria de ştiinţe în care lucrează cercetătorul respectiv.

Ţinând seama că 73 semnifică activitatea C&D în general, codurile:

731 semnifică ştiinţele fizice şi naturale, în clasele:

7311 matematică

7312 fizică

7313 astronomie

7314 chimie

7315 biologie

7316 tehnică şi tehnologie

7317 ştiinţe agricole

7318 medicină şi farmaceutică

7319 alte ştiinţe naturale

732 semnifică ştiinţe sociale şi umaniste, cu clasele:

7321 cultură

7322 artă

7323 sociologie

7324 psihologie

7325 economie

7326 drept

7327 lingvistică

Menţionăm că aceste clase notate mai sus nu sunt fixate în metodologia CAEN, aşa că ele pot fi adaptate corespunzător cerinţelor, cu condiţia să nu se depăşească 10 clase pe grupă. Cifrele 73 fiind comune întregii diviziuni “C&D”, ele pot fi eliminate din clasificarea personalului domeniilor de cercetare, menţinând un cod al domeniului de cercetare format din ultimele două cifre.

- Celelalte 3 cifre ale codului vor reprezenta grupa CAEN a activităţilor asupra cărora sunt orientate lucrările de cercetare, de exemplu:

111 extracţie de petrol

181 industria de confecţii

191 industria pielăriei etc.

Din analiza în detaliu a codificării CAEN a rezultat că limitarea clasificării la primele trei cifre (nivel de “grupă”) este satisfăcătoare pentru a caracteriza o anumită specializare a personalului de cercetare.

În ambele variante, codul care ar urma să reprezinte specializarea procesului de cercetare va arăta astfel:

Codul de clasificare a personalului C&D după domeniul de activitate şi specialitate
Cifre reprezentând	XX Grupa de activităţi	XXX Specializarea

Considerăm că există argumente pentru susţinerea celei de a doua variante. Cele mai importante sunt următoarele:

· Se adoptă clasificarea CAEN de dată recentă, lucrarea are mare valoare profesională, care are toate condiţiile pentru o largă aplicare în studiile de nivel macro şi microeconomic.

· Clasificarea prezintă facilităţi de memorizare metodologică şi de utilizare pentru înregistrări şi prelevări de date.

· Întrucât în această variantă se preiau ca atare clasificările de activităţi cuprinse în CAEN, adaptarea şi punerea la punct a unei clasificări după domeniul de activitate operaţională în condiţiile sistemului românesc de C&D pe baza CAEN va necesita mai puţin timp decât în cazul primei variante.

6. Concluzii

Să recapitulăm în final motivele care determină necesitatea unui sistem unitar de clasificare a personalului de C&D şi condiţiile principale pe care un astfel de sistem trebuie să le îndeplinească. În esenţă acestea sunt:

(a) Cunoaşterea potenţialului real de lucru pe care îl oferă un grup sau o organizaţie de cercetare.

(b) Selectarea personalului de cercetare pentru îndeplinirea unor proiecte sau programe de C&D.

(c) Conducerea resurselor umane după criterii cât mai obiective şi cu realizarea - pe această cale - a unui grad maximal de motivare a personalului de C&D.

(d) Elaborarea de prognoze şi de studii de dezvoltare privind resursele umane în C&D, precum şi de comparaţie cu situaţia actuală din ţară şi străinătate.

Sistemele de clasificare trebuie cunoscute de întregul personal. Ele trebuie să se reflecte în prevederile statutului personalului de C&D.

Pentru definitivarea unui astfel de sistem de clasificare considerăm că trebuie avute în vedere câteva considerente specifice.

În primul rând că o clasificare mono-criterială, cum ar fi cea în funcţie de studii sau de funcţie nu este suficientă. O imagine concludentă se poate obţine numai pe baza unei clasificări multicriteriale, care să ia în considerare mai multe caracteristici ale personalului de cercetare vizat. Pe baza celor arătate mai sus, recomandăm adoptarea unei clasificări după cele trei criterii prezentate în paragrafele precedente: ocupaţie, calificare formală şi domeniu de activitate.

Rezultatele unei astfel de clasificări s-ar putea concretiza într-un cod de trei grupe de cifre, de felul indicat mai jos:

XX	XX	XX.XXX
Ocupaţie	Calificare formală	Domeniu de activitate

Utilizarea curentă a unui astfel de sistem de clasificare presupune - desigur - asistarea de către calculator. Se impune dezvoltarea unei baze de date pentru personalul de C&D de specialitate. Se prezintă mai jos o listă informativă a conţinutului unei astfel de baze de date:

• Date personale de identificare;

• Categoria de vârstă (Anul naşterii);

• Codul rezultat pe baza celor trei clasificări;

• Atestări obţinute (grad şi dată);

• Unitatea la care lucrează sau cu care colaborează;

• Studii universitare şi post-universitare;

• Stagii de specializare;

• Activitate publicistică;

• Premii şi distincţie;

• Date privind experienţa profesională. Perioade de timp lucrate în:

- Cercetare şi dezvoltare;

- Activităţi universitare;

- Consultanţă şi asistenţă tehnică.

CAPITOLUL III.

Structura personalului de C&D

În acest capitol al lucrării, ne propunem să adâncim clasificarea după ocupaţii a personalului de specialitate C&D, prefaţată mai sus (Cap.II.3), până la nivelul funcţiilor şi caracteristicilor principale ale acestora. Pe această bază, vom descrie misiunile specifice care revin fiecărei categorii de funcţii şi vom prezenta o analiză comparativă între structurile pe funcţii a sistemului românesc de C&D, în diferite etape, precum şi cea practicată într-o ţară de referinţă.

În continuare, în încheierea acestei părţi, vom încerca să expunem unele date şi comentarii privind poziţia şi nivelul de apreciere acordat personalului de C&D în etapa actuală, în raport cu alte activităţi.

1. Scări de funcţiuni

Tabelul III.1 cuprinde pe verticală o specificaţie a funcţiilor de cercetare-dezvoltare, lăsând de o parte personalul auxialiar administrativ, ca de exemplu cel din serviciile de contabilitate şi finanţe, precum şi din cele administrative (funcţionari şi personal de serviciu). Fiecare funcţie este caracterizată prin denumire, număr de trepte sau gradaţii în cadrul funcţiei respective şi timpul normal de acces la ultima treaptă sau gradaţie. Acest timp este calculat în raport cu numărul de trepte sau gradaţii şi cu timpul minim de stagiu pe o etapă (ani).

Pe verticală sunt înscrise prevederile corespunzătoare următoarelor reglementări:

Coloana A Practicile actuale din România.

Coloana B Dispoziţii statutare comune corpurilor de funcţionari şi organizaţiilor publice ştiinţifice din Franţa, aprobate prin decret în dec. 1983, cu modificările aduse până în august 1990.

Coloana C Proiectul de statut al personalului de cercetare-dezvoltare din România, elaborat în dec. 1993 de aparatul Ministerului Cercetării şi Tehnologiei.

Coloana D Propunerile din prezenta lucrare.

Tabel III.1. Specificaţie a funcţiilor de cercetare-dezvoltare

Nr. crt.	Funcţia	A	B	C	D
0	1	2	3	4	5
1	Director de cercetare I	—	Directeur de recherche I	—	Director de program/proiect grad I
	(a)		3		3
	(b)		6		6
2	Director de cercetare II	—	Directeur de recherche II	—	Director de program/proiect grad II
	(a)		6		6
	(b)		8 1/2		9
0	1	2	3	4	5
3	Cercetător principal I	CP I	Chargé de recherche I	CP I	CP I
	(a)	4	8	6	6
	(b)	8	20	18	18
4	Cercetător principal II	CP II	Chargé de recherche II	CP II	CP II
	(a)	4	5	4	4
	(b)	8	6 1/3	12	12
	Cercetător	C	—	CI + CII	CI + CII
5	(a)	4	—	10	8
	(b)	8	—	30	16
6	Inginer de cercetare principal I	—	Ingénieur de recherche I	ICP I	ICP I
	(a)	—	4	4	4
	(b)	—	10	12	12
7	Inginer de cercetare principal II	—	Ingénieur de recherche II	ICP II	ICP II
	(a)	—	12	6	6
	(b)	—	16 1/2	18	12
8	Inginer de cercetare I	—	Ingénieur d’études I	IC I	IC I
	(a)	—	4	4	4
	(b)	—	10	12	8
9	Inginer de cercetare II	—	Ingénieur d’études II	IC II	IC II
	(a)	—	13	6	4
	(b)	—	20	18	8
10	Asistent de C&D	Asistent de cercetare ştiinţifică	Assistant ingénieur	Asistent C&D	Asistent C&D
	(a)	3	14	10	10
	(b)	6	19	20	15

Legendă

Funcţii: CP - Cercetător principal

ICP - Inginer de cercetare principal*)

C - Cercetător

IC - Inginer de cercetare*)

Coloane: A - Practici actuale în România

B - Legislaţie franceză

C - Proiect de statut

D - Propuneri din prezenta lucrare

Rânduri: a - Număr de trepte (gradaţii)

b - Timp normal de acces la ultima treaptă (gradaţie) - ani

*) Funcţiile ICP şi IC fac parte din personalul de dezvoltare.

Prezentăm în continuare unele comentarii la această expunere sintetică:

(a) Datele din coloana A reprezintă reglementări obligatorii pentru institutele bugetare. Aplicarea lor în institutele organizate ca societăţi comerciale sau ca institute naţionale, la care salariile se stabilesc prin negociere, nu este obligatorie. Obligatorii vor deveni prevederile în acest sens ale viitorului statut, după ce acesta va primi aprobările legale.

(b) În ceea ce priveşte scara de funcţiuni, sunt de subliniat următoarele:

· Introducerea funcţiunilor echivalente de “Director de program” şi “Direc-tor de proiect” este deosebit de importantă pentru dezvoltarea cercetărilor pluridisciplinare, extinderea colaborării între personalul de cercetare-dezvol-tare din organizaţii de C&D de diferite specialităţi, promovarea valorificării rezultatelor cercetării prin metodele project-management şi inginerie concurenţială.

· Prin introducerea funcţiei suplimentare de director de program (proiect) şi adăugarea unei funcţii suplimentare de cercetător gradul II se poate renunţa la funcţia de cercetător principal III. În felul acesta se creează o unitate a numărului de funcţii de cercetători şi ingineri de cercetare din statutul francez şi cel românesc.

· În ceea ce priveşte categoria asistenţilor de cercetare, statutul francez cuprinde un număr de cinci funcţii: asistenţi, ingineri, tehnicieni de cerce-tare, adjuncţi tehnici pe cercetare, agenţi tehnici, ajutoare tehnice. Exami-nând misiunile specifice ale acestor funcţii apreciem că ele nu prezintă diferenţieri care să facă obligatorii aceste subîmpărţiri. De aceea, în propunerea din studiu se menţine o singură funcţie de “asistent de C&D”, cu un număr suficient de trepte (gradaţii), ceea ce corespunde de altfel cu proiectul de statut din coloana C, pe care să se poată situa acest personal cu studii medii (muncitori şi tehnicieni de înaltă calificare), precum şi personal cu studii universitare, propunere avansată în § II.3.

· Aşa cum am arătat mai sus, durata normală de rămânere pe o anumită funcţie depinde de numărul de trepte (gradaţii) şi de durata normală de rămânere pe o gradaţie. În propunerile din coloana D s-a avut în vedere ca parcursul complet, de la angajarea ca cercetător sau ca inginer de cercetare, până la atingerea limitelor superioare ale funcţiilor de cercetător principal I sau de inginer de cercetare principal I să se înscrie între 30-40 ani, cifră limită a unei creşteri profesionale normale. Statutul ar urma să precizeze că în urma mai multor evaluări periodice bune şi foarte bune şi la propunerea şefului ierarhic, maximum 1/4 din personalul dintr-o anumită funcţie poate beneficia de avansare cu reducerea de cel mult 1/4 a duratei maxime prevăzute, cu aprobarea Consiliului Ştiinţific al unităţii.

Statutul ar urma să precizeze, de asemenea, condiţiile în care s-ar putea proceda la o reducere mai importantă a duratei de rămânere pe o treaptă de salarizare, sau de sărire a uneia sau mai multor trepte, pentru personalităţile care se disting, în mod excepţional, prin realizări speciale de performanţă ştiinţifică. Condiţiile respective vor fi precizate în capitolul VI al lucrării.

2. Misiuni specifice

În urma consultării mai multor statute referitoare la variate categorii de personal, am reţinut oportunitatea ca fiecare astfel de statut să cuprindă succinte formulări ale misiunilor specifice diferitelor funcţii la care se referă statutul.

În principiu, fiecare dintre aceste misiuni trebuie să conţină elementele componente ale misiunilor generale aferente tipului corespunzător de activităţi de cercetare şi dezvoltare, prezentate în capitolul I al lucrării. În continuare se vor prezenta în principal misiunile specifice funcţiei şi diferenţierile faţă de funcţiile adiacente.

În continuare redăm o propunere de redactare a misiunilor apecifice, aferente funcţiunilor cuprinse în scările din tabelul III.1.

Directorii de programe sau proiecte. Sarcina principală a acestora este de a concepe, planifica, coordona şi conduce desfăşurarea de programe complexe de cercetare, care implică angajarea de cercetări pluridisciplinare şi colaborări cu alte organizaţii de cercetare-dezvoltare din ţară şi străinătate. Directorii de proiecte au, de asemenea, obligaţia de a coordona acţiuni de transfer tehnologic, orientate spre aplicaţii industriale. Directorii de programe şi de proiecte au în subordine directă echipele desemnate pentru executarea lucrărilor respective. Ei dirijează şi controlează consumul de resurse umane, materiale şi financiare conform planurilor, programelor şi bugetelor stabilite, având deplină autoritate şi toate obligaţiile manageriale faţă de personalul şi mijloacele tehnice angajate în lucru. Directorii de programe şi proiecte reprezintă organizaţiile de C&D coordonatoare în relaţiile cu organizaţiile partenere, precum şi cu instituţiile sau întreprinderile cu care s-au încheiat contracte sau care sunt prevăzute să aplice rezultatele cercetărilor respective, precum şi cu alte organizaţii interesate în desfăşurarea lucrărilor. Ei asigură relaţiile cu mass-media, în legătură cu lucrările pe care le conduc.

Cercetătorii desfăşoară activităţile de C&D care li s-au încredinţat şi sunt datori să asigure desfăşurarea lor în cele mai bune condiţii. Cercetătorii promovează munca în echipă şi se opun manifestărilor de individualism veleitar. Totodată, ei contribuie la realizarea unei cât mai bune înţelegeri în relaţiile dintre membrii echipei, stimulând comunicarea reciprocă şi luarea de iniţiative. Ei caută să respecte riguros termenele stabilite, să sesizeze din timp eventualele întârzieri posibile şi să contribuie la îndepărtarea cauzelor care pot provoca efecte negative asupra programelor în care sunt angajaţi.

Cercetătorii sunt obligaţi să îşi asigure informarea faptică şi documentară asupra stadiului la zi a problemelor în rezolvarea cărora sunt angajaţi; ei sunt datori să solicite conducerii programului sau proiectului sprijinul necesar în acest scop.

Cercetătorii sunt datori să contribuie la valorificarea cercetărilor efectuate, contribuind la condiţiile de perfectare efectivă a transferurilor tehnologice necesare în acest scop. În sarcina lor intră desfăşurarea relaţiilor ştiinţifice directe sau prin schimb de documentaţie, de natură să asigure o cât mai bună imagine în exterior a organizaţiei în care lucrează, precum şi adaptarea acesteia la cerinţele pieţii de prestaţii ştiinţifice.

Inginerilor de cercetare le revin sarcinile referitoare la activitatea de dezvoltare, conform misiunii acesteia, prezentată în capitolul I al lucrării. Principala lor misiune constă în asistarea materială (scule, dispozitive, mecanisme, instalaţii de testare) a lucrărilor de cercetare, precum şi în valorificarea lucrărilor de cercetare prin pregătirea condiţiilor de realizare efectivă a transferurilor tehnologice. Ei contribuie la elaborarea, punerea la punct şi dezvoltarea tehnologiilor noi, precum şi la ameliorarea rezultatelor acestora. De asemenea, ei elaborează proiecte de aparatură şi sisteme pentru execuţia unor operaţii ştiinţifice necesare programului şi în continuare dau asistenţă tehnică pentru realizarea fizică a acestora. Ei execută proiecte pentru echipamente şi aparatură specifice, necesare aplicării semi-industriale sau industriale a procedeelor tehnologice noi sau ameliorate, puse la punct în cadrul programelor de cercetare, urmărind şi facilitând execuţia fizică şi punerea lor la punct. Inginerii de cercetare pot - de asemenea - să primească misiuni de cooperare internaţională de difuzare a informaţiilor ştiinţifice şi tehnice, sau de testare, instruire şi perfecţionare a personalului implicat în lucrări de valorificare a cercetărilor, atât în cadrul unităţilor în care lucrează, cât şi la partenerii care aplică rezultatele cercetărilor.

Asistenţii de cercetare lucrează în cadrul echipelor care participă la programe sau proiecte de cercetare-dezvoltare, sub directa îndrumare a cercetătorilor. Ei sunt însărcinaţi să asigure pregătirea şi executarea tuturor operaţiunilor tehnice necesare în cadrul lucrărilor de cercetare-dezvoltare. Ei pot să primească sarcini privind supravegherea unor operaţii experimentale sau elaborarea de studii privind probleme specifice, de punere la punct şi adoptare a unor tehnologii noi, precum şi de învăţare a utilizării unor aparaturi ştiinţifice noi.

Asistenţii de cercetare pot primi de asemenea sarcini de pregătire şi difuzare a informării ştiinţifice documentare necesare în procesele de cercetare-dezvoltare, de testare, instruire şi perfecţionare a personalului, precum şi misiuni de specializare în cadrul unor relaţii internaţionale.

3. O prezentare comparativă a gradului de apreciere a cercetării şi dezvoltării, în raport cu alte activităţi

Pentru a analiza nivelul de apreciere a activităţii de C&D în raport cu alte activităţi socio-profesionale, am abordat drept criteriu de comparaţie nivelul de retribuţie. Se consideră - în general - că acest nivel trebuie să reflecte cantitatea şi complexitatea muncii desfăşurate, precum şi nivelul de pregătire anterioară şi paralelă, necesară pentru prestarea ei în condiţii corespuzătoare. Se ştie că toate încercările de a stabili obiectiv şi direct prestaţii realizate individual prin muncă şi - cu atât mai puţin - valoarea unei activităţi colective s-au dovedit cu atât mai dificile şi mai subiective cu cât munca este mai complexă, implicând un consum mai mare de inteligenţă. Sunt cunoscute încercările voluntariste sau oportuniste de a măsura cantitatea şi calitatea muncii de cercetare prin stabilirea de norme şi de coeficienţi de îndeplinire a acestora. De aceea determinarea volumului de muncă în cercetare nu poate avea un caracter anticipativ ferm şi nu poate servi ca unic criteriu pentru stabilirea retribuirii personalului. Nu trebuie să se confunde cantitatea de muncă depusă în C&D, la care ne-am referit în § II.2, cu “valoarea” unui program de cercetare. Numai în cadrul lucrărilor de dezvoltare această “valoare” se poate exprima prin efectele economice, scontate a se obţine după aplicare. Evaluările acestor efecte, pentru care se folosesc curent metode specifice de determinare, sunt incomplete, nu iau în considerare activităţile de cercetare premergătoare trecerii la cercetarea aplicată.

O expresie mai convingătoare a aprecierii de care se bucură activitatea de cercetare o constituie premiile şi distincţiile, la care ne vom referi în § IV.7 al prezentei lucrări, cu condiţia ca la acordarea acestora să se respecte proceduri riguroase, larg acceptate, ca de exemplu Premiile Nobel sau unele premii naţionale.

În condiţiile actuale ale profundelor schimbări care se produc cu repeziciune în ansamblul activităţilor socio-profesionale din ţara noastră, nivelul de retribuire al personalului de cercetare, reprezintă un parametru de cea mai mare semnificaţie pentru aprecierea acordată acestui personal, cu efecte însemnate asupra eficienţei acestei activităţi, dar mai ales evoluţiei ei în viitorul apropiat.

Limitând prezentarea comparativă pe care ne-am propus-o la nivelurile de retribuire, am fost obligaţi totodată - din lipsă de date - să restrângem domeniul de comparaţie la personalul de speialitate din C&D şi din alte activităţi salarizate din bugetul de stat. Pentru activitatea de C&D, această restrângere limitează referirile la o parte relativ restrânsă a personalului de specialitate. Marea majoritate o formează personalul care lucrează în unităţi de tipul “societăţi comerciale” sau “institute naţionale” care au dreptul să stabilească salariile prin negociere şi pentru care nu dispunem de informaţii sistematice asupra nivelurilor practicate. Celălalt termen al comparaţiei, ar trebui să fie nivelurile de venituri a altor categorii socio-profesionale, şi el limitat la categoria funcţionarilor de stat, pentru restul populaţiei active nedispunând de informaţii asupra veniturilor din diferite funcţii.

Apreciem totuşi că, obligaţi să acceptăm aceste restrângeri ale datelor comparate, obţinem o imagine utilă - chiar dacă incompletă - asupra poziţiei personalului de C&D pe scara de apreciere a altor activităţi reprezentative. Tabelele de mai jos sintetizează această imagine. Ele prezintă, pentru funcţiile care fac obiectul comparaţiei, valorile coeficienţilor de ierarhizare, stabiliţi prin lege. Coeficientul de ierarhizare reprezintă coeficientul cu care se înmulţeşte valoarea salariului echivalent coeficientului egal cu unitatea, pentru a se obţine salariul brut al funcţiei respective. Indexările de salarii se realizează prin modificarea, consecinţă a creşterilor de preţuri, a acestui salariu unitar, care în prezent are valoarea de 170.200 lei lunar stabilită prin HG 542/1996 din 17.07.1996.

Tabelul III.2

Coeficienţi de ierarhizare. Comparaţie învăţământ universitar/cercetare

Învăţământ universitar			Cercetare			Proiectare
	min	max		min	max		min	max
Profesor universitar	2,45	2,90	Cercetător principal I	2,45	2,90
Conferenţiar universitar	1,95	2,45	Cercetător principal II	1,95	2,25	Proiectant 1	1,90	2,05
Şef de lucrări (lector univ.)	1,65	2,05	Cercetător principal III	1,65	1,80	Proiectant 2	1,65	1,80
Asistent universitar	1,30	1,65	Cercetător ştiinţific	1,45	1,60	Proiectant 3	1,35	1,50
			Asistent de cercetare	1,325	1,40	Proiectant 4	1,225	1,30

Tabelul III.3

Date comparative privind carierele didactice şi universitare (ani)

Funcţia	Vechimea în specialitate la numire	Timp minim de acces la gradaţia ultimă	Funcţia	Vechimea în învăţământ la numire	Timp minim de acces la gradaţia ultimă
Cercetător principal I	11	18	Profesor universitar	10	30
Cercetător principal II	8	12	Conferenţiar universitar	6	30
Cercetător ştiinţific	3-5	16	Şef lucrări	3	25
Asistent de cercetare	—	15	Asistent universitar	—	25

Tabelul III.4

Coeficienţi de ierarhizare pentru alte funcţii bugetare

Personal de specialitate din ministere	Coeficient de ierarhizare
	min	max
Consilier expert de specialitate gr. I A	2,20	2,45
Consilier expert de specialitate gr. I	2,05	2,20
Personal de specialitate în unităţi bugetare	Coeficient de ierarhizare
	min	max
Ingineri şi economişti gr. I A	1,80	2,20
Ingineri şi economişti gr. I	1,55	1,70
Ingineri şi economişti gr. II	1,35	1,50
Ingineri şi economişti gr. III	1,22	1,30

Tabelul III.2 prezintă comparativ coeficienţii de ierarhizare din sistemul de C&D în comparaţie cu cei din învăţământul superior.

Pentru a completa analiza privind echivalenţa între funcţiile de cercetare şi cele din învăţământul superior, în tabelul III.3 se prezintă o comparaţie referitoare la vechimea în specialitate necesară la angajarea şi durata minimă de acces la ultima gradaţie.

Tabelul III.4 prezintă mai mulţi coeficienţi de ierarhizare pentru funcţii de execuţie din ministere şi unităţi bugetare.

În legătură cu datele din aceste tabele se prezintă următoarele comentarii:

(a) Tabelul III.2 Arată în ce măsură este respectat principiul echivalenţei între funcţiile de cercetare şi cele din învăţământul superior. Echivalenţa este perfectă în ceea ce priveşte funcţiile de cercetător principal I şi de profesor universitar. Considerăm însă nejustificate diminuările cu 0,20-0,45 a coeficienţilor de ierarhizare la celelalte funcţii din cercetare, în raport cu funcţiile considerate echivalente din învăţământul superior:

- Cercetător principal II, cu Conferenţiar universitar;

- Cercetător principal III (în caz că se va menţine funcţia) şi Cercetător ştiinţific, cu cea de Şef de lucrări sau Lector universitar;

- Asistent de cercetare, cu cea de Asistent universitar.

Apreciem că aceste echivalenţe ar trebui formulate explicit în viitorul statut al personalului de C&D.

(b) Din acelaşi tabel III.2 rezultă o bună corelare între vechimea în specialitate necesară pentru angajarea sau numirea în funcţia solicitată în activitatea de cercetare şi cea de învăţământ superior. În ceea ce priveşte timpul de acces la gradaţia ultimă diferenţa este mai însemnată, consecinţă a stagiilor mai îndelungate pe o gradaţie din învăţământul superior. Apreciem că duratele normale de acces la gradaţia ultimă pentru funcţiile de cercetare, trecute în tabel, în conformitate cu propunerile din prezentul studiu (coloana D din tabelul III.1), reflectă un parcurs relativ lent de avansare, acceptabil numai pentru personal cu prestaţii de nivel mediu. De aceea, în Cap. IV al lucrării vom recomanda unele proceduri speciale, menite să accelereze acest parcurs, pentru personalul de specialitate C&D care se distinge prin niveluri superioare de performanţă ştiinţifică.

(c) Atragem atenţia asupra necesităţii de a stabili coeficienţii de ierarhizare pentru funcţiile de dezvoltare, care ar urma să se creeze conform prevederilor noului statut al prsonalului de C&D, la un nivel cât mai apropiat de cele ale personalului de cercetare de grad echivalent, cu o diferenţă în minus de cel mult 0,25.

(d) Coeficienţii de ierarhizare prevăzuţi în reglementările legale actuale pentru personalul de C&D sunt aşezaţi la nivel superior în raport cu funcţiile de execuţie din ministere şi unităţi bugetare subordonate ministerelor (tabelul III.3).

Pentru asigurarea unei echivalenţe de retribuire între personalul de conducere şi cel din diferite activităţi de rang superior din organizaţiile şi instituţiile de stat este necesar ca indemnizaţiile de conducere ale personalului de C&D (directori, şefi de copartimente) să se ridice corespunzător nivelurilor de retribuţie practicate în organizaţiile şi instituţiile susmenţionate pentru personal de ranguri mai înalte decât cele cuprinse în tabelul III.3.

(e) Observaţia cea mai importantă care se impune în acest context, deşi nu face obiectul prezentului studiu, se referă la nivelul absolut al salariilor rezultate prin aplicarea coeficienţilor de ierarhizare analizaţi mai sus.

Ţinând seama că salariul de bază pentru coeficientul 1 este mai puţin de 55 USD, salariul brut al unui cercetător principal I reprezintă 130-160 USD. Aceste cifre sunt net inferioare atât salariilor plătite personalului de cercetare din ţările situate la vest de România, cât şi a celor practicate în activităţile economice interne.

Considerăm că aceste mari disproporţii trebuie considerate un semnal de alarmă marcând persistenţa şi creşterea progresivă a virulenţei următoarelor ameninţări:

- Diminuarea drastică a motivaţiei personalului de C&D faţă de sarcinile care le revin. Diminuarea gradului de identificare cu organizaţiile de C&D în care lucrează.

- Eliminarea treptată a obiectivelor care implică probleme dificile şi elemente importante de noutate. Înlocuirea acestora cu lucrări de rutină şi reluări de probleme rezolvate.

- Plecarea în străinătate a personalului de calitate superioară şi cu experienţă. Rămânerea în străinătate a tineretului trimis pentru studii avansate sau specializare.

- Reprofilarea personalului cu spirit de iniţiativă, pentru activităţi de altă natură, în principal cu caracter comercial.

CAPITOLUL IV.

ORIENTĂRI STRATEGICE PRIVIND

MANAGEMENTUL PERSONALULUI DE C&D

Experienţa conducerii activităţii de C&D în actuala perioadă de tranziţie spre o economie liberă, a scos în evidenţă câteva fenomene negative specifice. Aceste fenomene pot fi caracterizate drept cronice, datorită următoarelor aspecte comune:

· apariţia lor la o mare majoritate a unităţilor de C&D, independent de domeniul în care lucrează;

· persistenţa lor, în special sub aspectul creşterii continue a decalajului existent între activitatea de C&D din ţara noastră, în raport cu nivelul profesional şi de eficienţă al acestei activităţi, în zonele de referinţă (Uniunea Europeană);

· adoptarea, într-o bună parte dintre unităţile noastre de C&D, a unor concepte de supravieţuire, aflate la limita inferioară a ceea ce s-ar putea numi strategie defensivă, având drept consecinţe reprofilări către lucrări de nivel profesional inferior, precum şi o diminuare accentuată a personalului cu nivel ştiinţific ridicat;

· oferta neconvingătoare a cercetării proprii la rezolvarea problemelor actuale şi de oarecare perspectivă cu care cercetarea ar putea contribui efectiv la dezvoltarea social-economică a ţării şi la integrarea ei în Uniunea Europeană.

Cercetarea, chiar primară, a acestor fenomene cronice, permite evidenţierea unor orientări strategice ale activităţii de cercetare, care să asigure prioritatea acordată politicii privind managementul resurselor umane de specialitate, resurse privite ca o componentă esenţială a succesului în cercetare. Urmărirea stăruitoare a acestor orientări constituie, de fapt, concentrarea - în actuala etapă - a conducerii activităţii de C&D, atât la nivel macroeconomic, cât şi, în special, la nivelul microeconomic, al unităţilor de C&D, asupra unor obiective caracterizate prin doi factori esenţiali:

· Valorificarea superioară a personalului de cercetare: adoptarea acestor orientări şi obiective nu se măsoară prin consumuri de resurse materiale, energie sau volum de muncă şi afectează cheltuieli minimale de resurse financiare; efectele lor constau în principal în mobilizarea inteligenţei creatoare a personalului, pe tot parcursul de creaţie a valorilor investigate, de la idee la aplicaţie practică.

· Viziune strategică: toate orientările propuse implică desfăşurări pe termene medii şi lungi, necesitând o concepţie anticipativă fundamentată şi permanentă asupra obiectivelor vizate; nu se poate construi solid pornind de la “păreri” şi improvizaţii, cu orizont imediat.

În acest sens, în casetele de la sfârşitul fiecărui capitol al acestei părţi, au fost notate îndrumări pentru politica şi activitatea operativă de management a personalului de specialitate din organizaţiile de C&D, precum şi prevederi care ar urma să fie incluse în statutul acestui personal, la capitolele privind obligaţiile personalului C&D de specialitate către întreprindere şi obligaţiile acesteia faţă de personalul său.

1. Legătura cu piaţa ştiinţei

Expresie care a căpătat o largă răspândire odată cu iniţierea tranziţiei economice, “relaţia cu piaţa” semnifică ansamblul de activităţi privind legătura dintre organizaţia care efectuează anumite prestaţii cerute de piaţă şi prezumtivii clienţi, în vederea convenirii asupra unor acorduri de vânzare-cumpărare. Odată cu desfiinţarea economiei de comandă, întreprinderile confruntate cu căderea bruscă a sistemului anterior de repartiţii dirijate, au fost obligate să accepte faptul că relaţia cu piaţa devenise prima problemă de care depindea supravieţuirea întreprinderii şi cea mai importantă ameninţare a prezentului şi viitorului imediat. Exeprienţa a arătat că întreprinderile care au făcut eforturi pentru a se adapta pieţei libere au reuşit să se redreseze, dar că, pe ansamblul economiei, dificultăţile de adaptare la piaţă au condus - în principal - la declinul economic înregistrat.

Se pune întrebarea dacă pentru activitatea de cercetare, confruntată cu dificultăţi similare importante, conceptul de adaptare la piaţă are aceeaşi semnificaţie ca şi pentru întreprinderile economice. Răspunsul este, fără îndoială, afirmativ, deoarece, într-o definiţie largă a noţiunii de piaţă, lucrările de cercetare se adresează unui anumit sistem de pieţe, pe care aceste lucrări finalizate se transformă în bani, sistem care formează piaţa ştiinţei. Din acest sistem fac parte:

a) Piaţa naţională şi internaţională a ştiinţei, cuprinzând programele din fonduri publice şi particulare, fără scop lucrativ, cum ar fi granturi, subvenţii, sponsorizări. În această categorie intră întreaga tematică a planurilor de cercetare naţionale şi internaţionale.

b) Piaţa proiectelor de cercetare, în cadrul căreia se desfăşoară contractele de cercetare dintre unităţi de cercetare şi organizaţii economice generatoare de profit.

c) Piaţa “excelenţei” rezultatelor de cercetare, în cadrul căreia organizaţiile de cercetare sunt recompensate, în principal, prin aportul de reputaţie ştiinţifică ca urmare a lucrărilor publicate, a distincţiilor şi premiilor primite, a unor rezultate de importanţă excepţională obţinute. Creşterea reputaţiei ştiinţifice poate constitui un factor însemnat de atragere a unor fonduri din cele menţionate sub (a).

d) Piaţa proprietăţii intelectuale asupra cunoaşterii acumulate, din care o parte se valorifică prin brevete, know-how, consultanţă etc.

e) Piaţa serviciilor conexe cercetării: cercetări documentare, informaţii din bănci de date, testări şi certificări de produse şi sisteme, programe CAD şi CAM, etc.

În legătură cu ponderile cercetărilor româneşti pe segmentele sus-menţionate ale pieţei ştiinţei, se pot face unele comentarii utile.

Iese în evidenţă, în primul rând, ponderea ridicată a cercetărilor desfăşurate în cadrul segmentului de piaţă (a), în special al lucrărilor de cercetare cuprinse în Programul Naţional de Cercetare Ştiinţifică, finanţate integral din Bugetul de Stat. Un număr mare de institute de cercetare şi-au asigurat, în ultimii ani, resursele de existenţă în mod preponderent din astfel de lucrări. Un examen sumar al acestor teme lasă să se întrevadă că unele dintre ele au fost selecţionate nu atât sub aspectul importanţei problemelor tratate şi a posibilităţilor de valorificare, cât în scopul folosirii capacităţilor de cercetare existente.

Această pondere excesivă a lucrărilor de cercetare finanţate de la buget, fără o contribuţie efectivă a industriei prevăzute să le valorifice, se produce în condiţiile în care în ţările cu tradiţie de economie de piaţă este accentuată tendinţa reducerii contribuţiilor guvernamentale, punând accentul pe participarea financiară a industriei şi a organizaţiilor internaţionale de coordonare a cercetărilor. Menţionăm că la noi se menţine o pondere redusă a lucrărilor de cercetare contractate cu astfel de organizaţii.

În acelaşi timp, se menţine la un nivel prea scăzut segmentul (b) al pieţei proiectelor de cercetare. Principala cauză constă în disponibilitatea redusă manifestată de sectoare cheie ale economiei pentru angajarea cercetării româneşti în desfăşurarea unor programe de cercetare ample, cu caracter multidisciplinar, cu efecte economice majore, la concurenţă sau în colaborare cu organizaţii de profil din străinătate, combinată cu lipsa unei viziuni strategice proprii la nivelul întreprinderilor, marilor grupuri industriale şi ale FPS, privind abordarea unor astfel de probleme. A fost, de asemenea, insuficientă iniţiativa organizaţiilor de cercetare şi dezvoltare tehnologică româneşti pentru studierea şi purtarea de tratative privind participarea cercetării româneşti la identificarea unor astfel de acţiuni şi organizarea unor parteneriate internaţionale în acest scop.

Odată cu recunoaşterea rolului esenţial pe care îl deţine piaţa ştiinţei în promovarea cercetării, se pune, în mod necesar, problema organizării activităţii de marketing în cercetare. Caracteristicile specifice ale acestei interfeţe dintre furnizorul de cercetare şi clientul său subliniază unele diferenţieri importante, sub aspect funcţional şi organizatoric, între activitatea de marketing dintr-o organizaţie economică şi cea dintr-un institut de cercetare-dezvoltare. Aceste diferenţieri sunt determinate, în principal, de faptul că pregătirea unui contract de cercetare începe mult înainte de definirea obiectului acestui contract. Într-o afacere economică, clientul ştie destul de clar ce doreşte; cel mult poate fi influentat asupra unor variante pe scara de performanţe sau de preţuri. În cazul unei lucrări de cercetare, este cunoscut, iniţial, aproape totdeauna, numai un anumit aspect al problemei. Rezolvarea ei integrală se poate face printr-un anumit număr de variante care nu sunt integral cunoscute. Alegerea variantei sau variantelor optime se face, în cele mai multe cazuri, printr-un proces iterativ, care parcurge diferite moduri de formulare a nevoilor clientului. Definirea prestaţiei care în final se contractează se face progresiv, prin definiri succesive ale problemei şi a modurilor de abordare a soluţionării ei.

O altă diferenţiere importantă se referă la încrederea clientului în oferta furnizorului. Într-o afacere economică, obiectul contractului este clar precizat. Chiar şi în aceste condiţii, încrederea clientului în furnizor se câştigă prin faptul că a mai făcut anterior afaceri similare. Într-un contract de cercetare, totalitatea caracteristicilor de calitate ale rezultatului cercetării nu pot fi integral precizate. Câştigarea încrederii clientului depinde, în principal, de ideea pe care acesta şi-o face asupra competenţei organizaţiei de cercetare, pe baza contactelor precontractuale dintre echipa de cercetare-dezvoltare şi specialiştii clientului.

Concluzia acestor două diferenţieri constă în faptul că, în timp ce într-o organizaţie economică de tip industrial-comercial, activitatea principală de marketing, cea din faza precontractuală, poate să fie încredinţată unor compartimente specializate de tratative şi contractare cu clientul, într-o organizaţie de cercetare trebuie să se asigure participarea viitorului şef de proiect sau de program de C&D la tratativele cu clientul pe toată perioada precontractuală. Sub acest aspect, o bună parte din responsabilităţile de asigurare a relaţiei cu piaţa revine personalului de C&D. Politica de personal de specialitate a unităţii de C&D trebuie să asigure, în acest sens, atât pregătirea psihologică şi motivaţia personalului de cercetare-dezvoltare, cât şi o pregătire minimală privind purtarea tratativelor comerciale de specialitate.

În completarea argumentaţiei pentru participarea personalului de specialitate din C&D la strângerea relaţiilor cu piaţa cercetării, este de subliniat importanţa deosebită a contactelor personale la acest nivel. Astfel de contacte oferă multiple oportunităţi de intervenţie a activităţii de C&D proprii pentru participarea la rezolvarea unor probleme importante care preocupă organizaţiile şi cercetătorii străini şi care ar putea conduce la identificarea unor contribuţii proprii la rezolvarea lor. Consfătuirile internaţionale, seminariile tematice, elaborarea în comun de acte normative internaţionale, expoziţii şi demonstraţii specializate, reprezintă principalele ocazii pentru astfel de contacte.

Un cercetător reputat din occident demonstra într-o convorbire, cu exemple personale, că cel mai important mijloc de investigare a cerinţelor reale de cercetare de pe piaţa mondială este biletul de avion, expresie a posibilităţilor de contacte personale cu exponenţi ai cercetării internaţionale din domenii paralele sau tangente.

Ar fi de subliniat deci importanţa deosebită a facilitării unor astfel de contacte personale, care contribuie nu numai la informarea personalului de C&D asupra situaţiei la zi din astfel de domenii, ci şi la dezvoltarea unor iniţiative de adaptare a cercetării româneşti la cerinţele pieţei internaţionale de cercetare, aflată în continuă efervescenţă.

Repere referitoare la § IV.1. Legătura cu piaţa ştiinţei

· În actuala conjunctură economică, cercetarea şi dezvoltarea pieţei ştiinţei şi strângerea legăturilor cu această piaţă trebuie să devină obiective operaţionale şi strategice de prim ordin ale personalului de specialitate din organizaţiile de C&D.

· În acest scop, personalul de specialitate din C&D trebuie să fie pregătit şi motivat pentru conlucrarea strânsă şi creativă cu clientul în etapa precontractuală, în special sub aspectele cunoaşterii problemelor cu care acesta este confruntat şi a identificării şi evaluării soluţiilor optime de rezolvare. În cadrul lucrărilor cu caracteristici accentuate de noutate, această activitate trebuie văzută ca făcând parte integrantă din procesul de cercetare.

· În programul de lucru al organizaţiilor de C&D, se va acorda un loc important legăturilor permanente cu prezumptivii utilizatori şi comanditari de lucrări de C&D. Obiectivul principal al acestor legături va consta în cunoaşterea cât mai completă a proceselor practicate, asupra problemelor care îi preocupă, a căilor pe care le întrevăd pentru rezolvare, asupra activităţii concurenţei, pe baza căreia să se prezinte, la cerere sau din proprie iniţiativă, oferte de colaborare, pe linie de C&D, cât mai interesante.

2. Lucrul în echipe de proiect

Una din cele mai reprezentative schimbări intervenite, în ultimii ani, în conducerea lucrărilor de C&D, se referă la extinderea sistemului de lucru în echipe de proiect. Ca model reprezentativ al acestui mod de lucru se poate lua sistemul “Project Management”, care, în prezent, face obiectul unei ample literaturi de specialitate şi tinde să fie “instituţionalizat” pe plan internaţional. În acest sens, în SUA funcţionează un institut de specialitate, care a dezvoltat definirea normativă a funcţiunilor de management a proiectelor sub denumirea PMBOK (Project Management Body of Knowledge) şi apare o revistă de specialitate PM-NETWORK.

Sistemul PM s-a dezvoltat în ultimii 30 de ani, primele aplicaţii situându-se în domeniul creării de noi sisteme de armament pentru Departamentul de Apărare din SUA, precum şi al misiunilor spaţiale coordonate de NASA. Evoluţia sistemului marchează o puternică extindere într-o mare parte a domeniilor de aplicaţie industrială. El este definit ca principală metodă de “management al schimbării” şi este utilizat curent într-un număr mare de organizaţii industriale, care au ca obiective strategice dezvoltarea de produse noi şi de noi tipuri de servicii. Ca o consecinţă directă a acestui mod de lucru, se poate afirma că activitatea de C&D de tip industrial tinde să se integreze din ce în ce mai mult în sisteme de Project-Management.

Un sistem PM reprezintă o organizaţie integrată pentru efectuarea unei lucrări complexe de inginerie, incluzând toate activităţile necesare, de la concepţia iniţială până la darea în funcţiune şi utilizarea sistemului nou creat. Dar, spre deosebire de modalităţile convenţionale de abordare a unor astfel de lucrări, bazate pe organizări secvenţiale, care înseriază diferitele faze de cercetare, cum ar fi dezvoltarea, pregătirea fabricaţiei, pregătirea distribuţiei şi vânzării, unele dintre acestea efectuându-se în întreprinderi sau organizaţii distincte, conceptul PM integrează toate aceste activităţi de concepţie inginerească în aceeaşi organizaţie, într-o echipă multi-disciplinară, sub conducerea unui şef sau director de proiect.

Într-un sistem managerial clasic, se pot distinge trei tipuri de management:

· managementul general, responsabil pentru politica organizării ansamblului proiectului şi pentru strategia desfăşurării lui;

· managementul operaţional, responsabil pentru execuţia fizică (output-ul) a proiectului, şi menţinerea lui în stare de funcţiune, pe termen cât mai lung;

· managementul tehnic, responsabil pentru activitatea de C&D, pregătirea tehnologică a fabricaţiei, organizarea testărilor de calitate etc.

Sistemul PM reprezintă interfaţa între aceste trei categorii de management, integrând toate aspectele proiectului, începând cu conceperea şi până la livrarea produselor rezultate către client.

În ultimul timp, conceptul de Project Management a fost lărgit prin noţiunea de concurrent engineering. Ingineria concurenţială se bazează pe integrarea cercetării, încă de la iniţierea proiectului, într-o echipă care abordează simultan toate funcţiunile necesare atingerii obiectivului final, acela de a satisface integral cerinţele clientului. Se concentrează, astfel, în jurul activităţii de C&D, funcţiuni de marketing, stabilirea condiţiilor de calitate, a tehnologiilor de fabricaţie, de stabilire a costurilor, de testare a calităţii, de promovare comercială, de organizare a service-ului. Experienţa unor mari firme mondiale demonstrează că, prin introducerea acestui sistem managerial, se pot obţine reduceri importante (până la 50%) a ciclurilor de pregătire până la prezentarea pe piaţă a unor produse noi, precum şi reduceri corespunzătoare ale costurilor pentru C&D.

Avantajele acestor sisteme integrate, în care un rol important revine cercetării şi dezvoltării, depăşesc însă în importanţă exemplele de mai sus. Este de menţionat, de exemplu, reducerea cu 10...85% a timpului de răspuns pentru rezolvarea unei teme care implică un volum important de cercetare, concomitent cu asigurarea calităţii soluţiilor, ca urmare a respectării integrale a condiţiilor de testare. Aceste reduceri sunt explicate, în primul rând, prin disponibilitatea totală faţă de comunicare, realizată în astfel de sisteme. Sistemul PM elimină pierderile de timp ca urmare a traseelor complicate de comunicare între cercetători aflaţi în unităţi diferite, precum şi a suspiciunilor concurenţiale între unităţi diferite participante la acelaşi proiect. Se constată, de asemenea, o importanţă sporită a disponibilităţii pentru schimbări necesare în soluţiile adoptate sau în programele de desfăşurare a lucrărilor. Sunt cunoscute dificultăţile care apar în activităţile de colaborare între unităţi de cercetare diferite, provocate în cele mai multe cazuri de interesele “locale” diferite ale şefilor acestor unităţi.

Un alt avantaj considerabil constă în posibilităţile de elaborare directă a documentaţiilor care se referă la activităţile mai multor compartimente ca, de exemplu, cele pentru introducerea managementului calităţii totale (TQM) sau pentru elaborarea unor planuri complexe de îmbunătăţire a proceselor de fabricaţie.

Este de menţionat, de asemenea, disponibilitatea unui sortiment larg de software specific pentru asistarea cu calculatoare a conducerii proiectelor. Există un număr de pachete de programe pentru PM, pe o gamă largă de complexitate şi preţ. O caracteristică generală este faptul că toate acestea sunt exclusiv “software de project management”, independente faţă de orice metodologie şi, în mare măsură, faţă de domeniul de utilizare. Ele nu îl scutesc pe manager de a şti ce trebuie să facă, dar sunt de mare ajutor în definirea, urmărirea, analiza, modificarea şi prezentarea variantelor de plan, precum şi pentru pregătirea rapoartelor de analiză a stadiului lucrărilor.

Menţionăm, în final, că extinderea sistemului PM implică diferenţierea atribuţiilor colaboratorilor din personalul de specialitate C&D, care, în multe cazuri, primesc sarcini şi răspunderi mai complexe decât cele avute în sistemele convenţionale de organizare a activităţii de C&D. În acest sens, este de luat în considerare instruirea personalului respectiv, atât sub forma unor programe de instruire colectivă, cu privire la metodele de lucru specifice sistemelor PM, cât şi de instruire individuală din partea şefilor de proiect, cu privire la sarcinile specifice care li se atribuie.

Programele de instruire vor trebui să aibă în vedere şi educarea personalului de C&D în ceea ce priveşte principiile generale ale lucrului în echipe multidisciplinare, care, în trecut, nu au făcut obiect de studiu. Desfăşurarea corespunzătoare a lucrului în echipe multidisciplinare implică, din partea tuturor participanţilor, flexibilitate de gândire, capacitate de comunicare fluentă şi sintetică, disponibilitatea de a asculta cu atenţie poziţiile interlocutorilor şi de a căuta posibilităţi de apropiere a punctelor de vedere divergente, abandonarea oricăror manifestări de orgoliu personal ş.a.

Repere referitoare la § IV.2. Lucrul în echipe de proiect

· Sistemele de Project Management şi Concurrent Engineering integrează activitatea de C&D în cicluri complete de concepere, pregătire şi punere în aplicare a unor proiecte. Avantajele mari ale acestor metode, în special sub aspectul scurtării timpului de răspuns în rezolvarea temelor, independent de domeniul de lucru, au determinat adoptarea lor pe scară tot mai largă.

· Aplicarea acestor metode necesită perfecţionarea şi extinderea muncii în echipe multidisciplinare, fiind necesară instruirea personalului de C&D, atât în ceea ce priveşte noile moduri de operare, cât şi a condiţiilor specifice de comportament.

· Este oportună o campanie pentru însuşirea şi extinderea acestor metode în ţara noastră, pornind de la facilitarea organizării de grupe multidisciplinare în cercetare, cu personal detaşat temporar de la mai multe institute şi organizaţii, precum şi prin stimularea încheierii de acorduri, în acest scop, între unităţi, pentru rezolvarea unor teme de cercetare din Programul Naţional.

3. Asistenţa pentru valorificarea rezultatelor activităţii de C&D

Valorificarea rezultatelor cercetării reprezintă instrumentul prin care se transpune în realitate una din principalele prevederi ale misiunii activităţii de C&D.

Din punctul de vedere al personalului de C&D, valorificarea rezultatelor activităţii reprezintă un ansamblu de drepturi şi de îndatoriri care trebuie avute în vedere pe tot parcursul profesional.

Principalul mijloc de valorificare a rezultatelor cercetării aplicative îl constituie transferul tehnologic. În sensul folosit în cele ce urmează, noţiunea de transfer tehnologic reprezintă ansamblul de acţiuni prin care rezultatele cercetării sunt aduse într-o formă utilizabilă în activităţi generatoare de profit şi încep să fie efectiv utilizate pentru a realiza produse destinate vânzării sau pentru prestaţii de servicii.

Drepturile personalului de cercetare în cadrul transferului de rezultate ale cercetării sunt, în principal, următoarele:

a) venituri cuvenite conform drepturilor de proprietate intelectuală, în principal a drepturilor de autor asupra invenţiilor brevetate, a drepturilor de utilizare a programelor de calcul, a celor de exploatare a bazelor de date etc. (acest subiect va fi expus mai complet în § IV.5);

b) o cotă din valoarea producţiei realizate sau a prestaţiilor efectuate de beneficiarul utilizator al cercetării, în conformitate cu prevederile în acest sens a contractelor de valorificare a rezultatelor cercetării şi de transfer tehnologic.

În activitatea practică a organizaţiilor de C&D din ţările avansate, veniturile din categoria (b) sunt sensibil mai mari decât cele din categoria (a). La noi în ţară, deocamdată, astfel de aranjamente sunt, în multe cazuri, obiect de litigii, care ar putea fi evitate printr-o reglementare corespunzătoare. Precizăm că “Regulamentul cadru de organizare şi funcţionare a Institutelor naţionale de cercetare-dezvoltare”, elaborat de MCT la 18.06.1996, deschide drumul pentru o astfel de reglementare, prin faptul că prevede în cadrul activităţilor conexe cercetării, “asistenţa tehnică, consultanţa, furnizarea de servicii ştiinţifice şi tehnologice agen-ţilor economici sau oricăror beneficiari interesaţi, inclusiv testarea şi certificarea de produse”.

Îndatoririle personalului C&D de specialitate reprezintă contribuţiile necesare îndeplinirii de către organizaţia de cercetare-dezvoltare a obligaţiilor care-i revin pentru promovarea informaţiilor despre cererea şi oferta de tehnologii, pregătirea soluţiilor concrete de valorificare, încheierea contractelor de transfer tehnologic, asistenţă multilaterală pentru realizarea acestor contracte.

Menţionăm, în continuare, aceste obligaţii:

· pregătirea de informări asupra cererilor şi ofertelor de tehnologii;

· întocmirea ofertelor de tehnologii;

· întocmirea documentaţiei pregătitoare a contractelor de tehnologii, cu întreprinderi utilizatoare sau incubatoare de afaceri;

· acordarea de asistenţă tehnică în cadrul contractelor către beneficiarii de transferuri de tehnologie;

· asistarea ştiinţifică a incubatoarelor de afaceri care contribuie la realizarea programelor de transfer tehnologic;

· pregătirea tehnică documentară a organizării de expoziţii, demonstraţii, întâlniri de afaceri etc, privind transferul tehnologic;

· colaborarea la redactarea publicaţiilor de marketing promoţional;

· pregătirea ştiinţifică şi tehnologică a participărilor la expoziţii, târguri etc. şi la acţiuni promoţionale pentru străinătate.

Conducerile institutelor trebuie să asigure condiţiile pentru prestarea de către personalul de specialitate a serviciilor de acest fel, precum şi pentru retribuirea lor.

Ordonanţa nr. 25/1995 creează baza legală pentru stimularea activităţilor promoţionale de transfer tehnologic, precum şi pentru facilitarea angajării unor astfel de lucrări. Ca urmare, prin hotărâre guvernamentală, a fost înfiinţată “Agenţia Naţională pentru Transfer Tehnologic şi Inovare”, cu atribuţii de coordonare a acţiunilor de transfer tehnologic, de valorificare a rezultatelor cercetării şi dezvoltării, de inovare şi implementare a invenţiilor.

Aceeaşi ordonanţă conţine o reglementare importantă privind sprijinirea financiară a transferului tehnologic. Art. 11 alin. (d) instituie posibilitatea de cofinanţare a activităţilor de C&D, prin “alocarea unor sume de la bugetul de stat, în completarea resurselor agenţilor economici beneficiari, în scopul realizării în colaborare a unor activităţi de dezvoltare tehnologică, transfer tehnologic şi valorificare a rezultatelor”.

Repere referitoare la § IV.3. Asistenţă pentru valorificarea rezultatelor de C&D

· Explicitarea statutară a obligaţiilor care revin unităţilor de cercetare-dezvoltare şi personalului de C&D pentru asistenţa la valorificare a lucrărilor de C&D.

· Elaborarea unor reglementări privind prevederea drepturilor băneşti care revin unităţilor de C&D şi personalului de C&D de specialitate pentru serviciile prestate în cadrul contractelor de transfer de tehnologii.

· Includerea serviciilor conexe de proiectare, asistenţă tehnică, testarea produselor, informa-re şi documentare ştiinţifică şi tehnică, consultanţă, instruire şi perfecţionare a personalului, execuţie modele, precum şi de producţie de modele, prototipuri, staţii pilot, în cadrul programelor complexe de derulare a temelor de C&D, ceea ce determină integrarea lor în activitatea de cercetare.

4. Dezvoltarea relaţiilor între cercetarea fundamentală şi cea aplicativă

Apreciem că, în prezent, sunt create şi în ţara noastră condiţii favorabile pentru dezvoltarea relaţiilor între cercetarea fundamentală şi cea aplicativă, relaţii considerate ca o componentă importantă a politicii ştiinţei în perioada următoare, cu efecte majore asupra creşterii generale a contribuţiei cercetării la dezvoltarea socială şi economică a ţării.

Motivaţia pentru întreţinerea unor acţiuni ample în acest sens rezultă nu numai din neglijarea acestor relaţii în perioada anterioară, ceea ce a condus la izolarea cercetării academice de cea industrială, ci, în special, prin recunoaşterea faptului că, în stadiul actual de evoluţie a ştiinţei şi tehnicii, conlucrarea dintre cercetarea aplicativă şi cea fundamentală reprezintă un mod obligatoriu pentru abordarea şi rezolvarea problemelor tehnice şi economice majore.

Efectele sinergice ale acestei conlucrări se manifestă, printre altele, prin recursul, din ce în ce mai insistent, al cercetării aplicative la rezultatele actuale ale investigaţiei ştiinţifice teoretice, nu numai din domeniile ştiinţelor naturii, ci şi din cele despre om şi societate, ca sociologia, psihologia socială, semiologia ş.a. Cercetarea aplicativă recepţionează permanent de la cercetarea fundamentală modalităţi noi de corelare a rezultatelor între domenii diferite, privind ordonarea expunerii lucrărilor ştiinţifice şi sistematizarea prezentării rezultatelor. Cercetarea fundamentală, la rândul ei, îşi găseşte noi valenţe, prin conlucrarea cu cercetarea aplicativă în identificarea de noi domenii de aplicare a unor cercetări sau prin metode stimulative de activitate, ca adoptarea comportamentului antreprenorial şi integrarea în echipe de proiect. Efecte deosebit de importante se obţin pe calea dezvoltării cercetării universitare, care contribuie la însuşirea de către studenţi a modalităţilor ştiinţifice de abordare a problemelor şi la formarea cercetătorilor de înalt nivel pentru industrie.

Un rol important în relaţiile dintre cercetarea fundamentală şi cea aplicativă revine schimbului de informaţii. Ambele tipuri de cercetare îşi demonstrează, în mare măsură, valoarea prin informaţiile pe care le difuzează. Principalul mijloc de realizare a acestui schimb rămâne şi astăzi elaborarea şi difuzarea de articole în reviste şi alte publicaţii de specialitate.

În tabelul de mai jos au fost sintetizate categoriile de astfel de publicaţii, evidenţiind contribuţia specifică a cercetării fundamentale şi a celei aplicative, precum şi direcţiile în care aceste publicaţii sunt adresate.

Publicaţii	Autori	Cui sunt adresate
· Articole de reviste · Comunicări şi referate	Personal de specialitate din	Specialiştilor, cercetătorilor din acelaşi domeniu sau domenii susceptibile de a folosi documentaţia pentru dezvoltări proprii (transfer orizontal)
· Sinteze documentare conţinând:	cercetarea fundamentală	Specialiştilor în cercetări aplicative susceptibile de a aplica rezultatele (transfer vertical)
Þ informaţii asupra		Publicului larg, pentru informare de cultură generală
operelor ştiinţifice şi		Cercetătorilor şi tehnologilor din acelaşi domeniu
tehnologiilor nou	Personal de	Cercetătorilor şi tehnologilor din alte domenii
create Þ informaţii asupra	specialitate din cercetarea	Personalului tehnic (proiectanţi, tehnologi etc.) din organizaţii generatoare de profit
problemelor rezolvate şi metodelor aplicate	aplicativă şi dezvoltare	Personalului ştiinţific din cercetarea fundamentală, care ar putea găsi puncte de reper pentru contribuţii proprii
		Organizaţiilor comerciale şi publicului larg

Tabel IV.4. Tipuri de articole şi publicaţii tehnico-ştiinţifice

Se poate afirma că noile mijloace electronice de stocare şi difuzare a informaţiilor, asupra cărora ne vom referi în § IV.6, nu diminuează importanţa articolelor ştiinţifice publicate în reviste de specialitate. Dimpotrivă, aceste mijloace moderne măresc considerabil accesibilitatea şi capacitatea de circulaţie a acestora. De aceea, este oportun ca, printre orientările strategice de adoptat cu privire la politica personalului în unităţile de C&D să se înscrie necesitatea stimulării şi facilitării prin toate mijloacele a publicării de articole şi alte lucrări care să reflecte stadiul atins şi rezultatele mai deosebite ale creaţiei ştiinţifice româneşti.

Pe plan internaţional, se dă o importanţă crescândă determinării prin metode cât mai obiective a contribuţiilor la informarea ştiinţifică. Scientometria, o tehnică aflată în continuă evoluţie, se ocupă de determinarea contribuţiilor unităţilor şi colectivităţilor naţionale de C&D la această activitate. S-au elaborat metode de măsurare şi s-au pus la punct sisteme de evidenţă internaţională a acestei activităţi, cuprinzând în principal evaluarea cantitativă a ceea ce se publică (număr de articole pe domenii şi subiecte), evidenţa autorilor acestor publicaţii şi evidenţa citărilor de lucrări (ca mijloc de determinare a interesului pentru diferitele publicaţii şi domenii de studiu). În momentul de faţă, se consideră că scientometria reprezintă un mijloc semnificativ de evaluare a contribuţiei fiecărei ţări la creaţia mondială de valori ştiinţfice. Evaluările scientometrice sunt considerate ca un criteriu expresiv de recunoaştere mondială a unei ţări, pe plan ştiinţific şi, implicit, de apreciere a ei sub aspect poltic, social şi economic.

Din păcate, publicaţiile de scientometrie apărute până în prezent reflectă o afirmare mult sub nivelul potenţialului ştiinţific real al personalului de C&D din România, conducând la o situare a ţării noastre într-o poziţie net inferioară.

La această situaţie contribuie următoarele cauze:

· nivelul redus de stimulare şi antrenament pentru scrierea de articole şi alte publicaţii ştiinţifice de către personalul românesc de C&D, în special a celui care se ocupă de cercetarea aplicativă şi dezvoltare;

· numărul redus de reviste cu caracter tehnologic şi ştiinţific care apar în ţara noastră şi tirajul lor infim;

· participarea slabă cu publicaţii a cercetătorilor români la revistele de prestigiu din străinătate;

· cunoaşterea şi utilizarea de către un număr redus de unităţi de cercetare a criteriilor de evaluare scientometrică.

În acelaşi context, este de subliniat contribuţia publicării de articole şi comunicări ştinţifice la strângerea relaţiilor dintre personalul din cercetarea fundamentală şi cea aplicativă. Este indicată organizarea în comun de sesiuni de comunicări de către institute academice, unităţi de cercetare universitare, institute naţionale şi institute din sistemul industrial. Dezvoltarea acestor relaţii poate conduce nu numai la ridicarea performanţei profesionale a organizaţiilor de C&D şi a personalului acestora, ci şi la ridicarea nivelului general de cultură a organizaţiilor de cercetare, în special a celor care se ocupă, în principal, de dezvoltarea tehnologică. Înţelegem prin termenul de cultură a unei organizaţii atingerea unei scări de valori unanim acceptate în comportamentele unităţilor şi ale personalului de C&D privind:

· obiectivele şi orientările de viitor ale organizaţiei, strategia ei;

· calitatea lucrărilor, în special prin aprofundarea cât mai completă a subiectelor tratate;

· modele de comportament (punctualitate, sârguinţă, sinceritate, creativitate şi acceptarea schimbării, curaj inovativ, etc.).

Cultura organizaţiei de C&D va deveni astfel un factor multiplicator al potenţialului de succes, prin climatul stimulativ pe care îl oferă resurselor sale umane.

Repere referitoare la § IV.4.

Dezvoltarea relaţiilor între cercetarea fundamentală şi cea aplicativă

· Acţiuni pentru strângerea legăturii între cercetarea fundamentală şi cea aplicativă şi pentru consolidarea relaţiilor personale între cercetători, prin intensificarea conlucrării directe între unităţile de cercetare cu niveluri de subordonare diferite (industrie, economie, universităţi, învăţământ superior). Participarea sistematică a personalului de specialitate din unităţi cu specializări diferite la sesiuni de comunicări ale diferitelor organizaţii de C&D.

· Atribuirea de recompense speciale (ca, de exemplu, premii oficiale, ca cele prevăzute în § IV.7) pentru personalul de C&D având realizări deosebite pe linie de cercetare şi dezvoltare, prin conlucrare între institute.

· Stimularea personalului de C&D pentru publicarea de articole în reviste ştiinţifice româneşti şi străine, astfel ca, de exemplu, pe lângă drepturile financiare de autor, să se asigure elaboratorilor şi un punctaj suplimentar la evaluările individuale periodice, în raport cu valoarea informaţională a materialelor publicate.

· Stimularea revistelor ştiinţifice româneşti prin creşterea tirajului, îmbunătăţirea difuzării şi sprijinirea financiară din fondurile de cercetare, inclusiv prin subvenţionarea lor conform art. 12 al Ord. 25/1995.

· Introducerea de determinări şi evidenţe scientometrice individuale pentru personalul de C&D din unităţile de C&D

5. Proprietatea intelectuală în creaţia ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică

Pe plan mondial, un mijloc important de creştere a nivelului de eficienţă economică şi competitivitate a activităţii de C&D, o reprezintă valorificarea drepturilor de proprietate intelectuală specifice acestei activităţi. Aceste efecte se manifestă, în principal, prin:

· creşterea resurselor financiare ale unităţilor de C&D, ca urmare a posibilităţilor pe care această valorificare le oferă;

· creşterea reputaţiei ştiinţifice a organizaţiilor care au obţinut rezultate importante prin activităţi care au determinat sporirea creaţiilor intelectuale valorificabile;

· creşterea, pe această cale, a modului de motivare a personalului de C&D, ca urmare a factorilor motivatori, constituiţi atât de sporirea veniturilor personale, cât şi de confirmarea activităţii lor fructuoase.

Apariţia Legii nr. 8/1996 privind dreptul de autor şi drepturile conexe constituie o bază juridică utilă pentru a întreprinde un ansamblu de acţiuni menite să lichideze lipsa de interes acordată, în trecut, acestui ansamblu de probleme şi de oportunităţi oferite managementului organizaţiilor de C&D.

Prezentarea şi analiza în detaliu a aspectelor actuale ale valorificării drepturilor de autor în activitatea de C&D este făcută într-un studiu efectuat recent de către SCIENTCONSULT S.R.L., la solicitarea Ministerului Cercetării şi Tehnologiei.

Aplicarea legii 8/1996 determină anumite modificări în relaţiile dintre cercetători, ca autori de opere ştiinţifice, şi unităţile de C&D din care aceştia fac parte. Autorul salariat al unei unităţi de C&D care creează o operă ştiinţifică în cadrul obligaţiilor ce rezultă din contractul său individual de muncă îşi păstrează calitatea de autor al operei sale şi pe aceea de subiect al dreptului de autor asupra acesteia, cu toate facultăţile pe care acest drept le comportă. Prin încheierea contractului individual de muncă, autorul salariat poate consimţi ca operele sale, create în cadrul îndatoririlor sale de serviciu, să fie aduse la cunoştinţa publicului şi să fie folosite de către unitatea de cercetare respectivă în scopuri care se încadrează în profilul său de activitate. Aceasta presupune adăugarea la contractul individual de muncă sau la contractul de cercetare a unor prevederi care să precizeze cui revin drepturile patrimoniale asupra operei create. Este, de asemenea, necesar să se ţină o evidenţă a drepturilor patrimoniale care revin diferiţilor salariaţi angajaţi în cercetare, pe baza căreia să se urmărească executarea obligaţiilor care revin personalului implicat.

Este, de asemenea, necesară elaborarea unor proceduri operaţionale care să reglementeze condiţiile de transmitere a software-ului elaborat către alţi utilizatori, numai cu respectarea prevederilor specifice privind protecţia dreptului de autor conform noii legi, precum şi modul de întocmire, gestionare, valorificare şi protecţie a bazelor de date proprii sau dobândite legal.

Repere referitoare la § IV.5.

Proprietatea intelectuală în creaţia ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică

· Este necesară identificarea în fiecare unitate de C&D a acţiunilor orientate către sporirea nivelului de resurse realizate prin valorificare superioară a proprietăţii intelectuale obţinute în cadrul lucrărilor de C&D, ţinând seama de prevederile Legii 8/1996.

· Organizarea unui program de instruire, de formare teoretică şi practică în domeniul dreptului de autor şi drepturilor conexe, pentru personalul de cercetare şi de conducere din unităţile de C&D.

· Elaborarea, pentru uzul comun al unităţilor de cercetare din MCT, Academia Română, învăţământul superior a unor reglementări privind modalităţile de contractare a drepturilor patrimoniale asupra operei ştiinţifice create de personalul de specialitate angajat în unităţile de C&D, precum şi a modalităţilor de ţinere a evidenţei drepturilor de acest fel care revin personalului de C&D.

6. Informarea documentară

Informarea documentară constituie o fază obligatorie a cercetării ştiinţifice, de efectuarea ei cât mai completă depinzând calitatea şi performanţa obţinută în cercetare. Realizarea informării documentare la nivel optim reprezintă o obligaţie reciprocă pentru personalul de cercetare şi cel de conducere. Din păcate, îndelungata izolare forţată a specialiştilor din cercetarea românească de activitatea desfăşurată pe plan internaţional a determinat apariţia şi menţinerea unui decalaj considerabil faţă de practicile de informare documentară folosite în organizaţiile de cercetare străine. Cauzele constau, în principal, pe de o parte, în accesul nesatisfăcător al cercetătorilor noştri la sursele curente de informaţii primare, reviste şi publicaţii ştiinţifice, iar, pe de altă parte, în menţinerea în acest domeniu a unor metode de lucru învechite. O bună parte din unităţile noastre de C&D nu au depăşit faza consultării neselective şi extrem de limitate, de către personalul de C&D, a puţinelor reviste şi publicaţii accesibile în momentul respectiv, precum şi a unor cercetări bibliografice sumare, efectuate prin fişe de documentare şi baze de date slab organizate, deservite manual, cu contribuţia limitată a calculatorului electronic. În acelaşi timp, mai ales în ultimii ani, activitatea de informare documentară pentru cercetare, în ţările avansate, a fost ridicată la un înalt nivel profesional, în special ca urmare a extinderii sistemelor de informare on-line şi a băncilor de date pe compact-disc.

În ultimii ani s-au făcut şi în ţara noastră progrese importante privind posibilităţile de acces la băncile internaţionale de informaţii ştiinţifice, prin înfiinţarea în 1993, de către Ministerul Cercetării şi Tehnologiei şi Ministerul Educaţiei, a Reţelei Naţionale pentru Cercetare (RNC), precum şi a Reţelei Universităţii Politehnice Bucureşti, prevăzute a se dezvolta la nivelul unei reţele de date a învăţământului superior. Sunt create astfel condiţii pentru extinderea pe scară largă, în sistemul naţional de cercetare-dezvoltare, a metodelor moderne de informare documentară, prin facilitarea accesului întregului personal de specialitate din C&D la sursele naţionale şi internaţionale de informare documentară.

În acest sens, este necesar ca cercetătorii să aprecieze la justa valoare necesitatea unei informări documentare cât mai complexe, care trebuie să constituie o fază componentă a oricărei cercetări. La pornirea unei teme de C&D se impune întocmirea unui plan de informare documentară, cuprinzând bibliografia de specialitate ce urmează a fi consultată, principalele surse de informare, bazele de date care pot contribui la informare etc. Acest plan de informare va sta la baza determinării bugetului de informare documentară, care va cuprinde achiziţiile de cărţi şi reviste, cheltuielile de deplasare prevăzute pentru informare, precum şi cheltuielile pentru interogarea băncilor de date din afara unităţii.

O obligaţie importantă a personalului de C&D constă în pregătirea individuală pentru accesul direct la noile mijloace de informare (sisteme de informare on-line şi baze de date pe compact-disc), pentru cunoaşterea modalităţilor de interogare a diferiţilor furnizori de date şi a cheltuielilor necesare în acest scop.

Conducerile unităţilor de C&D vor trebui să treacă pe primul plan al preocupărilor, sub aspect organizatoric şi funcţional, a măsurilor privind asigurarea în condiţii optime a informării documentare, prin valorificarea maximală a posibilităţilor actuale de acces la sistemele mondiale de informare ştiinţifică, în primul rând prin facilitarea accesului la Reţeaua Naţională pentru Cercetare şi, prin ea, la reţeaua internaţională EARN (European Academic Research Network).

O măsură organizatorică importantă în acest sens constă în restructurarea activităţii compartimentelor de documentare din institute, în sensul îndeplinirii funcţiunilor de intermediari (brokeri) de informaţie, respectiv de preluare de la utilizatorii de informaţii, de la personalul de cercetare, a subiectelor de informare documentară solicitate, interogarea băncilor de date, prelucrarea informaţiilor obţinute şi transmiterea lor către utilizatori.

Un astfel de intermediar de informare ştiinţifică, conceput să faciliteze informarea documentară a personalului de cercetare din institute şi întreprinderi din industria constructoare de maşini, este sistemul SID.CM.M al Oficiului de documentare din cadrul ICTCM, reprezentat în fig. IV.6.1. Acest sistem cuprinde, pe lângă funcţiunile tradiţionale de documentare (bibliotecă tehnică şi bază proprie de date, gestionate pe calculator) un compartiment de documentare din bănci de date externe. În cadrul acestuia funcţionează un modul de informare documentară cu compact-disc. Acesta dispune de un set de discuri DIALOG, conţinând o bază de date care acoperă o bună parte din cerinţele de documentare ale institutelor şi cerinţelor de cercetare din întreprindere, cu specific de construcţii de maşini şi aparate. Baza de date acoperă informaţii pe o durată de 4 ani, cu înnoire sistematică anuală. Această structură ar putea servi drept model pentru alte organizaţii similare, funcţionând pe lângă institute importante sau ca unităţi independente.

Fig. IV.6.1

Pentru etapa imediat următoare, este de rezolvat, prin gospodărirea cu grijă a veniturilor din cercetare-dezvoltare, problema resurselor financiare necesare asigurării unei informări documentare la nivelul cerinţelor actuale. Ordonanţa guvernamentală nr. 25/1995 prevede posibilitatea finanţării cheltuielilor pentru informare documentară din fondurile bugetare alocate unităţilor pentru activitatea de cercetare.

Repere referitoare la § IV.5. Informarea documentară

· Informarea documentară constituie o obligaţie reciprocă:

Þ pentru personalul de C&D, obligat să contribuie la căutarea surselor de documentare şi să solicite obţinerea unor informaţii cât mai complete;

Þ pentru conducerile unităţilor de C&D, obligate să asigure, organizatoric şi funcţional, posibilităţi optime de informare documentară pentru lucrările contractate.

· Asigurarea învăţării de către personalul de specialitate din C&D a limbii tehnice engleze care constituie limba de bază a informării documentare moderne.

· Introducerea prevederilor de cheltuieli pentru informarea documentară în devizele lucrărilor de C&D. Stabilirea unor bugete anuale de informare documentară în cadrul institutelor, cu aprobarea consiliilor ştiinţifice.

· Extinderea organizării de compartimente în cadrul organizaţiilor de C&D sau de firme specializate în efectuarea de lucrări de intermediere între marii furnizori de informaţii şi cerinţele concrete de informare ale personalului de C&D, folosind baze de date pe CD-ROM.

· Utilizarea intensivă a reţelelor de date RNC şi Politehnica Bucureşti pentru informarea documentară necesară lucrărilor de C&D. Punerea la punct şi extinderea informării on-line. Racordarea la INTERNET.

7. Premii şi distincţii speciale

În activitatea de C&D, resursele umane, oamenii şi inteligenţa lor, reprezintă principalul potenţial de succes prin performanţă şi competitivitate. În unităţile de C&D, managementul resurselor umane reprezintă factorul cel mai important care potenţează sau diminuează rezultatele ştiinţifice şi economice ale acestora.

Trebuie sesizat faptul că resursele umane acţionează în mod diferit de celelalte resurse (bază tehnică, infrastructură, suport financiar etc.) care condiţionează procesul de cercetare, întrucât:

· cercetătorul nu este un element pasiv, ci unul activ, acţionând pe tot parcursul procesului de cercetare;

· activitatea lui este determinată, în mare măsură, de ambianţa în care lucrează şi în care trăieşte;

· cercetătorul are, în general, o personalitate bine conturată, deci obiective proprii precizate ca atare.

Un aspect important de care depinde mobilizarea potenţialului intelectual şi psihic al cercetătorului îl reprezintă identificarea, termen prin care se înţelege convergenţa dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele proprii cercetătorului. Această identificare se manifestă prin crearea ataşamentului faţă de organizaţie şi a “sentimentului de apartenenţă”.

Identificarea se asigură, în principal, prin motivare, motivarea fiind, la rândul ei, determinată de un complex de factori care determină satisfacţia sau nemulţumirea omului în procesul de muncă. Este cunoscută ierarhia de astfel de factori a psihologului american A.H. Maslow, compusă din cinci trepte. În tabelul din figura IV.7.1 sunt prezentate cele cinci trepte de necesităţi şi, în dreptul fiecărei trepte, unele modalităţi de satisfacere, valabile în activitatea de cercetare.

Treapta	Ierarhia de motivare	Modalităţi de satisfacere în cercetare
5	Necesitatea de autorealizare	Participarea la decizii importante privind programele de C&D. Autoritatea de organizare. Titluri ştiinţifice.
4	Necesitatea de apreciere	Autoritatea de conducere a unor programe de C&D. Publicaţii ştiinţifice. Premii speciale
3	Necesităţi sociale	Apartenenţa la un corp de elită. Comunicare şi informare largă. Posibilităţi de instruire perpetuă.
2	Siguranţa faţă de lipsuri şi ameninţări	Siguranţa locului de muncă şi a bătrâneţii
1	Necesităţi fiziologice	Salarii. Concedii. Locuinţă

Fig. IV.7.1. Ierarhia de motivare a lui Maslow

Am prezentat acest tabel pentru a explicita afirmaţia că, spre deosebire de alte activităţi umane, pentru personalul de specialtate din cercetare treptele superioare ale ierarhiei prezentate capătă o importanţă deosebită, sesizabilă uneori prin acceptarea unor trepte de salarizare inferioare, aşa cum a reieşit din § III.3.

Ca o consecinţă directă a acestei situaţii, se impune ideea că, atunci când, în actualele condiţii, nu se poate încă prevede, în cercetare, o satisfacere convenabilă a nivelului material de trai (a treptei 1 din figură), este absolut necesar să insistăm asupra satisfacerii maximale a necesităţilor de pe treptele 3, 4 şi 5. Despre cei mai mulţi dintre factorii motivatori corespunzători acestor trepte ne-am ocupat în capitolele anterioare ale acestei părţi din lucrare, ca, de exemplu, de accesul la conducerea proiectelor, dezvoltarea cercetării multidisciplinare, proprietatea intelectuală, informarea documentară. Rămâne să examinăm, în final, situaţia acordării de premii şi distincţii speciale, aşezată pe treptele 4 şi 5 din scara lui Maslow.

Nu este necesar să insistăm prea mult asupra rolului premiilor şi distincţiilor în managementul resurselor umane. Vom menţiona doar legea conform căreia un manager-leader, managerul “model” al zilei de azi, trebuie să ştie să fie exigent, dar, în acelaşi timp, să ştie să recompenseze meritele.

Legislaţia noastră referitoare la managementul resurselor umane acordă o oarecare importanţă premierii lucrărilor meritorii de cercetare ştiinţifică.

Astfel, Hotărârea Guvernului României nr. 281/1993 cu privire la salarizarea personalului din unităţile bugetare, prevede ca, în afara premiilor pentru rezultate deosebite obţinute în activitatea individuală şi pe ansamblul unităţii, să se acorde şi premii speciale, în raport cu valoarea sau importanţa rezultatelor obţinute (art. 2). În completare, articolul 16 stabileşte ca “pentru realizări deosebite, de valoare sau de importanţă naţională, din cultură, ocrotirea sănătăţii şi din cercetarea ştiinţifică şi tehnologică” să se acorde “odată pe an premii speciale, după cum urmează:

a) 10 premii a 300.000 lei

b) 15 premii a 200.000 lei

c) 20 premii a 150.000 lei”.

De asemenea, art. 12 al recentei Ordonanţe guvernamentae nr. 25/1995, care reglementează organizarea şi finanţarea activităţii de cercetare-dezvoltare, prevede ca, din fondurile alocate Ministerului Cercetării şi Tehnologiei să se poată “finanţa cheltuieli pentru premierea unor realizări deosebite în domeniul ştiinţei şi tehnologiei, al căror cuantum şi număr se vor aproba prin Hotărâre a Guvernului”.

Menţionăm că, până în prezent, acordarea unor astfel de premii şi motivaţia acestor acordări nu a făcut obiectul nici unei manifestaţii publice sau comunicări prin mass-media.

De o publicitate oarecare prin mass-media s-au bucurat premiile Academiei Române, premii din care câteva au recompensat lucrări de cercetare, situate mai ales în zona cercetărilor de înalt nivel teoretic, general.

Este de menţionat, de asemenea, că cercetarea ştiinţifică românească şi ingineria tehnologică nu dispun de un sistem propriu de acordare de premii de interes profesional deosebit, aşa cum sunt premiile alocate anual de uniunile de creaţie artistică (Uniunile scriitorilor, compozitorilor, artiştilor plastici, oamenilor de teatru), pentru merite deosebite ale membrilor lor, premii care s-au bucurat de o largă popularizare prin mass-media.

Pentru schimbarea acestei situaţii, considerăm oportună organizarea unui sistem de premii naţionale pentru cercetare ştiinţifică şi transfer tehnologic, destinat realizărilor deosebite în cercetare şi dezvoltare. Aceste premii ar urma să vizeze obiective ale Programului Naţional de C&D, precum şi participări importante la programe internaţionale de cercetare.

Cadrul organizatoric şi funcţional al acestor premii ar urma să ofere un nivel înalt de autoritate ştiinţifică şi, totodată, popularizarea largă a premiilor decernate şi a cercetătorilor premiaţi, prin manifestaţii publice, presă, radio şi televizune. Prezentăm mai jos o schiţă a acestui cadru:

· Desemnarea unui număr de premii naţionale pe diferite domenii ale cercetării ştiinţifice, premii purtând numele unor personalităţi ştiinţifice de mare prestigiu din perioadele anterioare (de ex., Anghel Saligny, Dimitrie Leonida, Remus Răduleţ, Dorin Pavel ş.a.).

· Alcătuirea pentru fiecare premiu a unui sistem unitar de evaluare cu caracter multicriterial, pe baza căruia să se evalueze lucrările propuse şi să se acorde calificative (punctaj).

· Desemnarea unor sarcini de evaluare a propunerilor şi acordare a premiilor, com-puse din personalităţi de certă autoritate ştiinţifică şi tehnologică, care să reprezinte Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, învăţământul superior şi Academia Română.

· Înfiinţarea premiilor să fie larg popularizată, prin presă, radio şi TV.

· Desemnarea personalităţilor de cel mai înalt nivel, care vor participa la selectarea finală şi decernarea publică a premiilor şi medaliilor aferente.

· Lucrările pregătitoare pentru organizarea sistemului de Premii Naţionale pentru CS şi TT să fie încredinţate Ministerului Cercetării şi Tehnologiei şi Colegiului Consultativ pentru CS şi OT, definit în art. 7 al Ordonanţei guvernamentale nr. 5/1995.

· Sursele financiare pentru acordarea acestor premii ar urma să fie constituite conform actelor normative care prevăd premieri, menţionate mai sus, precum şi prin sponsorizări din partea unor firme interesate în valorificarea lucrărilor de C&D. Valoarea individuală a premiilor ar urma să se situeze între echivalenţele a 500-1000 USD.

Repere referitoare la § IV.7. Premii şi distincţii speciale

· Organizarea unui sistem de Premii Naţionale pentru Cercetare Ştiinţifică şi Transfer Tehnologic, conform cadrului organizatoric şi funcţional schiţat în lucrare

CAPITOLUL V.

SCHIŢA UNEI STRATEGII A RECRUTĂRII, FORMĂRII ŞI PERFECŢIONĂRII PERSONALULUI DE SPECIALITATE,

DIN CADRUL UNITĂŢILOR DE C&D

1. Unele precizări privind modul de punere a problemelor

Întregul demers se înscrie în problematica “managementului strategic al resurselor umane” (MSRU), dar cu două particularizări importante. În primul rând, atenţia este focalizată exclusiv asupra problemelor de RU specifice sectorului de C&D, în al doilea rând, analizele şi setul de propuneri, vizează numai personalul de specialitate.

Ideea fundamentală, de la care porneşte prezentul capitol al lucrării este aceea că, în etapa actuală, managementul resurselor umane reclamă o viziune dinamică şi strategică, ceea ce, altfel exprimat, înseamnă asigurarea, prin intermediul unor soluţii optime, a necesarului cantitativ şi calitativ de resurse umane, cerut de atingerea obiectivelor strategice ale firmei.

Potrivit unei asemenea concepţii, funcţia “resurse umane” cuprinde următoarele activităţi:

Fig. V.1

Principalele domenii de competenţă ale managementului resurselor umane (MRU)

Evident, în funcţie de specificul economiei şi particularităţile organizaţiei, aceste preocupări sunt desfăşurate cu ponderi diferite. Un recent sondaj statistic desfăşurat în Franţa /1/, în rândul unor experţi implicaţi direct în aceste activităţi, anticipează pentru anii următori următoarea ordine a acestor ponderi:

1. Formare;

2. Gestiunea carierelor, flexibilitatea programului de lucru, evaluarea performanţelor, gestiunea efectivelor, recrutarea;

3. Motivarea;

4. Remunerarea;

5. Informarea şi comunicarea internă;

6. Ameliorarea condiţiilor de lucru.

Prin forţa împrejurărilor, diversele aspecte referitoare la managementul strategic al RU din C&D, pe care le vom analiza în paragrafele următoare, prezintă implicaţii atât la nivel microeconomic cât şi la nivel macroeconomic. Necesitatea unor asemenea abordări complexe, poate fi convingător demonstrată prin intermediul unor exemple. Dacă luăm problema recrutării, atunci este limpede că atragerea în corpul salarial al unităţilor de C&D, a unor tineri dotaţi şi bine pregătiţi profesional, depinde într-o anumită măsură de “abilitatea specifică” a UCD, de “poziţia” pe care aceasta o deţine pe piaţa cercetării, de “faima şi prestigiul” de care se bucură UCD, ş.a.m.d. Dar, este la fel de limpede, că fără o serie de măsuri adoptate la nivel macroeconomic, menite să motiveze cercetătorii, să le confere un statut social onorabil, eforturile oricât de mari ale UCD, vor fi, cu rare excepţii, sortite eşecului.

Anticipând întrucâtva, concluziile analizei-diagnostic ce se va prezenta în paragraful următor, setul “problemelor critice” şi remediile sugerate, ţinem să subliniem că potrivit opiniei noastre, principala problemă critică care se pune în acest domeniu, constă în transformarea reală, a compartimentelor de “personal-învăţământ”, în autentice departamente de asigurare şi gestionare a resurselor umane.

Pentru unităţile de C&D din România, confruntate în prezent cu un triplu şoc: acela al restrângerii severe a cererii pe piaţa rezultatelor cercetării, al migraţiei intense a unor cadre competente către alte sectoare (sau chiar către alte ţări) şi nu în ultimul rând acela al restructurărilor impuse de integrarea economiei româneşti în piaţa unică europeană, abordarea competentă şi eficientă a problemei resurselor umane, constituie nu numai o prioritate de prim ordin, dar chiar o condiţie - sine qua non - a supravieţuirii.

Experienţa, demonstrează că este avantajos ca ansamblul acestor acţiuni să se desfăşoare sub egida unor embleme verbale de tipul:

“Să investim în creşterea competenţei salariaţilor, pentru a ne asigura viitorul”

:Competenţa şi motivarea personalului = satisfacţia clienţilor = competitivitatea institutului nostru”

“Dezvoltarea personalului, înseamnă dezvoltarea institutului”

2. Analiza diagnostic în domeniul specific al “personalului de specialitate din

unităţile de C&D”

În general în domeniul managementului, prin analiză diagnostic (AD) se are în vedere: “măsurarea performanţelor organizaţiei analizate şi identificarea pe această bază, a cauzelor care determină deficienţele de performanţă, respectiv a celor mai eficiente soluţii de creştere a performanţelor” /2/. Rezultă limpede că AD reprezintă punctul de pornire al oricărui demers strategic şi în anumite limite încorporează chiar elementele strategiei.

De regulă analizele diagnostic au un caracter multidimensional, îmbrăcând principalele funcţiuni ale organizaţiei. Dar chiar şi în cazul analizelor unidimensionale, cum este de pildă aceea a resurselor umane, aşa cum se va evidenţia în cele ce urmează, este obligatorie implicarea unor date, informaţii, analize şi concluzii referitoare la activităţi (funcţiuni), aparent independente, distincte de acela al domeniului analizat.

Pentru a realiza o maximă compactare a expunerii, în cele ce urmează se descrie succint, dar direct, un model de analiză diagnostic a domeniului RU, în contextul specific unităţilor de C&D. Comentariile care vor însoţi acest model, redat prin flow-chart-ul din fig.V.2, se referă în principal la “diferenţele specifice”, care deosebesc acest model de soluţiile cu caracter general prezentate în literatura de specialitate (de ex. /1/, /2/), respectiv la acele elemente care, după opinia noastră, sunt insuficient aplicate în practica managementului unităţilor de C&D din România.

Fig.V.2

Pentru simplificare, aceste comentarii sunt prezentate sub numărul de ordine atribuit, în fig.V.2, blocurilor care convenţional delimitează acţiunile relativ autonome.

(1) Misiunea de firmă şi cultura organizaţiei

Potrivit concepţiilor actuale, ori ce demers strategic în domeniul managementului, trebuie să pornească de la misiunea organizaţiei şi trebuie să se bazeze pe cultura organizaţională a acesteia.

În paragrafele I.1 şi III.2, am definit conceptul de misiune, ca bază pentru descrierea activităţii de cercetare-dezvoltare, precum şi a diferitelor categorii (funcţiuni) ale personalului de specialitate C&D.

O strategie a personalului de C&D trebuie să plece de la analiza cerinţelor diferitelor unităţi de C&D existente şi a unor eventuale noi unităţi prevăzute să se creeze. O astfel de analiză implică definirea misiunilor proprii (“de firmă”) ale diferitelor organizaţii de C&D.

Misiunea de firmă a unei organizaţii de C&D, constituie fundamentul pentru elaborarea întregii strategii a organizaţiei, implicit a aceleia dedicate domeniului resurse umane. În /3/ misiunea este definită drept “o formulare sintetică a opţiunilor strategice ale managementului, a soluţiilor prin care acesta înţelege să valorifice avantajele concurenţiale deţinute”. În principiu, se consideră că enunţurile referitoare la misiunea organizaţiei trebuie să fie concise, de o maximă claritate şi să deţină două entităţi distincte: 1. definirea domeniului de activitate şi 2. unele idei, referitoare la modul în care managementul înţelege să valorifice avantajele concurenţiale pe care le deţine şi/ sau să exploateze anumite oportunităţi (poziţionare concurenţială, atitudine faţă de inovare, politica de preţuri, etc.).

Un model sugestiv şi de largă notorietate în privinţa definirii misiunii, îl constituie formula percutantă utilizată în compania RANK-XEROX, în perioada anilor ‘80: “prin calitate, primii în lume în domeniul copiatoarelor”.

Pentru ilustrare, prezentăm următoarele exemple fictive de formulare a misiunii unor UCD:

a) Misiunea institutului nostru, constă în exploatarea oportunităţilor de pe piaţa mondială a rezultatelor cercetărilor de biotehnologie, valorificarea priorităţilor pe care le deţinem, îndeosebi în domeniul produselor specifice industriei de medicamente.

b) Misiunea institutului nostru, constă în conceperea şi realizarea pentru nevoile întreprinderii ______________________ a unor prototipuri competitive de autoturisme, caracterizate printr-un nivel ridicat de aplicare a comenzilor electronice şi computerizate.

c) Misiunea centrului nostru, constă în efectuarea tuturor cercetărilor cu caracter sociologic comandate de Municipalitatea oraşului _________________, sau alţi beneficiari din ţară şi străinătate, cu precădere în probleme care privesc reducerea şomajului şi integrarea profesională a tineretului.

Esenţial este faptul că formularea misiunii, trebuie să ajute managementul, să se concentreze asupra direcţiilor principale (în care trebuie concentrate principalele eforturi şi resurse) şi să reducă riscul pulverizării eforturilor în direcţii periferice şi de slabă profitabilitate.

În sinteză, se poate considera că misiunea, formulează un metaobiectiv care, de regulă subsumează un ansamblu de obiective strategice, sau care se găseşte în fruntea obiectivelor strategice prioritare.

Conceptul de cultură organizaţională este de natură relativ recentă. În una din primele lucrări, apărute pe plan internaţional referitor la această chestiune, M. Thévenet /4/ îl caracterizează astfel:

“- este un ciment, care constituie liantul diverselor componente ale organizaţiei;”

“- este produsul unei istorii şi nu numai al unei perioade;”

“- este un patrimoniu de know-how, de moduri şi acţiune comună, de gândire comună;”

La rândul său Geert Hofstede, în excelenta s-a lucrare, tradusă recent şi în limba română: “managementul structurilor multiculturale” /5/, descrie metaforic cultura de organizaţie drept: “activele psihologice ale unei organizaţii, care pot folosi pentru a prezice ce se întâmplă cu activele financiare în viitorii cinci ani”, şi o defineşte ca o : “programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii”.

Cu toate că majoritatea UCD din România, sunt depozitarele unor importante şi valoroase tradiţii: bazate pe priorităţi incontestabile, pe activitatea unor prestigioase şcoli de cercetare ştiinţifică, pe un know-how competitiv, valoarea culturii de firmă, ca instrument managerial, este în cele mai multe cazuri ignorată.

Practica organizaţiilor perfomante inclusiv a celor din domeniul C&D, demonstrează că o strategie globală de înaltă eficienţă, poate fi elaborată (şi evident aplicată) numai dacă se porneşte de la cultura de firmă, urmărind o maximă valorizare a avantajelor pe care aceasta le poate conferi, sau eventual initiând acţiunile necesare, pentru aplicarea culturii de firmă la cerinţele unor noi obiective strategice. Un exemplu extrem de sugestiv în această privinţă îl oferă implementarea sistemelor de asigurare a calităţii, în baza pachetului de standarde internaţionale ISO 9000, Experţii sunt unanimi în a recunoaşte că, implementarea corectă a unui asemenea sistem, determină în toate cazurile mutaţii benefice în cultura organizaţională.

Menţionăm că pe plan internaţional, se remarcă o tendinţă din ce în ce mai accentuată de introducere a acestor sisteme şi în activitatea curentă a unităţilor de C&D. Începuturi promiţătoare în acest sens au apărut şi în rândul unor unităţi de cercetare din România (ICPE, IPA, STRAERO, CASTIL, Institutul de Cercetare Maşini Electrice şi Transformatoare Craiova, Inst. Cercetări Alimentare, etc.). Elaborarea Manualului Calităţii, cerută de aceste demersuri, constituie de regulă, un prim exerciţiu temeinic pentru sinteza sub forma unor enunţuri adecvate, a “misiunii institutului”, respectiv a elementelor definitorii ale “culturii institutului”.

(2) Diagnosticul extern

Se bazează pe două tipuri de informaţii. Primul, este “clasic” pentru studiile de marketing, respectiv cercetarea pieţei. Dispunem în prezent, în limba română de o serie de lucrări de un bun nivel, care practic acoperă întreaga metodologie de întocmire a unor asemenea lucrări /6; 7; 8; 9 şi 10/. În /11/, se publică cu regularitate informaţii cu privire la diverse organizaţii, care la cerere execută contra cost asemenea lucrări.

Cu toate că din iniţiativa MCT şi sub egida Colegiului Consultativ pentru Cercetare-Dezvoltare, a fost iniţiat şi elaborat programul Naţional de Cercetare-Dezvoltare “Orizont 2000”, prin care s-au prezentat elementele directoare ale principalelor direcţii de cercetare pentru următorii doi ani, apreciem că o planificare strategică autentică, la nivelul UCD, nu poate fi realizată, în absenţa unei strategii naţionale de dezvoltare a cercetării ştiinţifice pentru un orizont de 10...20 ani, parte componentă a unei strategii cuprinzătoare de dezvoltare a întregii economii.

O sursă deosebit de importantă de date pentru aceste lucrări, din informaţiile pe care le deţinem, extrem de slab valorificată până în prezent, o pot constitui bazele europene de date, arătate în § IV.6.

(3) Diagnosticul intern

Se bazează în primul rând pe o serie de date privind evaluarea personalului de cercetare al UCD (competenţă, creativitate, permeabilitate faţă de instruire şi perfecţionare, etc.). Ţinând cont de importanţa şi într-o anumită măsură de complexitatea subiectului, el este tratat distinct în cadrul paragrafelor VI.1 şi VI.2 ale prezentului studiu.

Aşa cum se observă din blocul 3 (fig.V.2), diagnosticul intern solicită şi o serie de date referitoare la performanţele financiare ale unităţii analizate, respectiv la calitatea managementului. Ambele aspecte pot fi evaluate prin intermediul metodologiilor corespunzătoare prezentate în lucrarea /2/.

(4 şi 5) Formularea obiectivelor strategice şi testarea coerenţei

Practic, pe baza informaţiilor pe care le conţin materialele listate în blocurile “2” şi “3”, evident cu luarea în considerare a misiunii şi culturii de firmă (“1”), se elaborează două capitole distincte ale strategiei globale ale UCD:

i - capitolul referitor la obiectivele strategice generale, respectiv programele concrete de cercetare-dezvoltare, prin intermediul cărora se are în vedere realizarea obiectivelor strategice; evident, pentru orizonturi de timp medii şi îndeosebi lungi, programele de cercetare-dezvoltare, vor fi incluse pe baza unor - Teme program “preliminare”.

ii - capitolul referitor la asigurarea resurselor umane, pe care le reclamă atingerea obiectivelor strategice şi realizarea programelor de cercetare-dezvoltare, în conformitate cu obiectivele stabilite în cadrul temelor program.

Datele de bază pentru capitolul “ii”, se obţin prin confruntarea necesarului cantitativ şi calitativ de specialişti, furnizat de însumarea necesarurilor parţiale din cadrul capitolului “i”, cu potenţialul personalului de specialitate disponibil în cadrul UCD, personal având confirmată prin evaluare, competenţa necesară. O asemenea operaţiune, furnizează:

a - necesarul de personal suplimentar, pentru acoperirea nevoilor create de dezvoltarea activităţilor “tradiţionale”* ale UCD şi/ sau compensarea “ieşirilor din sistem”, prin transfer, accidente, pensionare;

b - necesarul de personal suplimentar,cerut de abordarea unor “noi activităţi”/14/;

c - necesarul de perfecţionare a personalului existent, în sensul aprofundării competenţelor deţinute şi/ sau dobândirii unor competenţe suplimentare.

Prin testarea coerenţei, rombul “5”, se are în vedere verificarea acoperirii corespunzătoare a tuturor acestor necesaruri, prin intermediul unor soluţii optime, din punctul de vedere al tuturor obiectivelor strategice.

(6) Identificarea şi evaluarea politicilor “dezirabile”

În domeniul Teoriei Sistemelor /17/, conceptul de politică, de regulă, este utilizat cu semnificaţia de: “ansamblu de măsuri, adoptate de către ___________ în vederea ______________”. În contextul prezentului capitol, termenul este utilizat în sensul de “ansamblu constituit din măsurile prin intermediul cărora managementul UCD, urmăreşte să asigure resursele umane de specialitate, necesare”. Adjectivul deziderabil, îl substituie pe acela de “optim”, care ar fi “prea tare” într-o asemenea formulare.

Aşa cum se relevă în cadrul capitolului anterior, în toate acele cazuri în care “piaţa muncii” oferă candidaţi corespunzători, necesarul de la punctele “a” şi “b”, se asigură prin intermediul unor acţiuni de recrutare. În cazul în care “piaţa” nu prezintă oferte satisfăcătoare, ca şi în cazul punctului “c”, necesarul se asigură prin intermediul unor acţiuni de trading şi formare.

Datorită aceloraşi motive, care au fost menţionate în legătură cu evaluarea competenţei specialiştilor din cercetare, şi problemele recrutării, sunt tratate în cadrul unui paragraf distinct (VI.3). Acesta operaţionalizează principalele acţiuni, prin intermediul cărora se asigură necesarul de RU al UCD.

În cele ce urmează ne vom limita la unele reflecţii şi sugestii, în legătură cu “politicile” care pot fi luate în consideraţie.

a. Apreciem că recrutarea, trebuie să se bazeze în principal, pe depistarea încă din anii de facultate, a unor tineri care posedă aptitudini şi vocaţie pentru activitatea de cercetare. Un segment important de potenţiali candidaţi, cu totul insuficient valorificat în prezent îl constituie elevii “olimpici”. Considerăm că ar constitui o investiţie extrem de profitabilă, elaborarea pentru aceste categorii de tineri, a unor programe judicioase de gestiune a carierei, mergând până la nivelul studiilor aprofundate şi/ sau doctorale, în specialităţi pe care le reclamă programele de perspectivă ale UCD.

b. Trebuie aşezată pe o bază modernă întreaga activitate de formare a cercetătorilor asistenţi în perioada stagiaratului. Avem în vedere atât conţinutul pregătirii cât şi tehnologiile educaţionale implicate. În ceea ce priveşte conţinutul, ne referim în principal la portofoliul de competenţe, în domeniul cărora pregătirea universitară actuală nu asigură elementele necesare: modelele statistice pentru proiectarea unor experienţe optimale, modele şi algoritmi pentru procesarea optimală a datelor experimentale, accesarea bazelor de date documentare prin intermediul reţelelor de calculatoare, inventică, cooperare internaţională, proprietate industrială etc.

Pentru dobândirea acestor competenţe, o soluţie convenabilă o poate constitui organizarea unor şcoli de vară, finanţate de către MCT, cu asigurarea participării unor formatori de cel mai înalt nivel, din ţară şi străinătate.

În ceea ce priveşte modernizarea tehnologiilor educaţionale, avem în vedere inclusiv aplicarea largă a unor soluţii bazate pe mijloace individuale de multimedia, a programelor cu structuri personalizate (… la carte /15/), etc.

c. Considerăm că pentru acţiunile de formare a cercetătorilor, retragerea dreptului de a pregăti specialişti prin doctorat, acordată după 1990 unor UCD, constituie o importantă pierdere. Apreciem că în felul acesta, institutele au fost private de unul dintre cele mai eficiente instrumente de formare a cercetătorilor. Apreciem totodată că Directorii de Programe de Cercetare trebuie să dispună de mijloacele necesare pentru a determina trimiterea unor colaboratori la doctorat, în ţară şi străinătate, în acele locuri pe care le consideră cele mai adecvate în raport cu nevoile programelor pe care le coordonează.

d. Trebuie acţionat sinergic de către UCD-uri şi MCT, pentru pregătirea cercetătorilor în noile probleme pe care le ridică internaţionalizarea, îndeosebi europeană, a cercetării. O “sugestie” extrem de valoroasă privind noile competenţe ce se cer dobândite, este conţinută în lucrarea /16/.

e. Apreciem necesară găsirea unor soluţii mult mai eficiente şi îndeosebi debirocratizate, pentru asigurarea unei autentice integrări a cadrelor didactice universitare în activităţile UCD şi viceversa, a specialiştilor din cercetare în activităţile didactice universitare.

f. Trebuie începută modernizarea gestiunii timpului cercetătorilor. Aplicarea programelor de lucru flexibile, lucrul la domiciliu, cu asigurarea accesării reţelei informatice a UCD, a bazelor de date documentare din ţară şi străinătate, şi de ce nu, introducerea anului sabatic, constituie realităţi care, în opinia noastră, condiţionează activitatea cercetătorului din România, în raport cu standardele internaţionale.

*

* *

Blocurile (7); (8) şi (9), din cadrul fig.VI.2, practic, se autodefinesc. Subliniem doar importanţa acţiunilor de ajustare (adaptare) a tuturor programelor, prin intermediul acţiunilor de controlling, care furnizează informaţiile de feed-back privind eficienţa rezultatelor în raport cu expectanţa /17/.

3. Probleme critice. Soluţii posibile de rezolvare

Majoritatea problemelor critice, sau “aproape” critice, au fost prezentate, în paragraful precedent, sub titlul “identificarea şi evaluarea soluţiilor dezirabile”. De aceea, în încheiere, fără a relua aspecte din paragrafele anterioare, vom insista asupra a trei chestiuni pe care le considerăm decisive pentru întregul proces de restructurare şi modernizare a activităţii de C&D din România şi în particular pentru reuşita programelor de perfecţionare a activităţilor din domeniul RU.

a. Se resimte acut, necesitatea unor radicale schimbări în domeniile formării şi training-ului (eventual coaching-ului) managerilor de toate nivelurile din specificul UCD. Avem în vedere şi în acest caz, lărgirea oportunităţilor de instruire şi perfecţionare în acele domenii în care, de regulă pregătirea universitară este deficitară: management, finanţe, cooperare internaţională, sociologie, psihologie, drept, etc. cât şi a problemelor legate de adoptarea unor filosofii şi stiluri de management, performante.

Dacă, de exemplu, examinăm adoptarea structurilor organizaţionale matriciale, asociată cu nevoia de a “preciza” atributele şi partea de autoritate delegată Directorilor de Programe de Cercetare şi de Proiectare, rezultă elocvent ce “şantier imens” trebuie deschis în aceste direcţii.

b. Cu aceeaşi acuitate se pune şi problema specialiştilor care gestionează domeniul RU în unităţile de C&D. Considerăm imperativ necesară transformarea urgentă a “inspectorului de personal” şi/ sau a “referentului de specialitate”, în veritabili consilieri ai top-managerului, în problema resurselor umane.

Se cer examinate şi posibilităţile înlocuirii inginerilor, economiştilor, sau “specialiştilor” cu studii medii, care ocupă astăzi aceste funcţii, cu psihologi, sociologi, eventual jurişti care posedă, sau pot dobândi într-un timp rezonabil, competenţele pe care le reclamă aceste activităţi.

c. Considerăm drept deosebit de importantă şi accentuarea pregătirii personalului de specialitate ocupat în activităţile de suport ale cercetarii şi dezvoltării, ca: marketing, transfer de tehnologie, finanţe, organizare, planificare, logistică ş.a.m.d.

CAPITOLUL VI.

Proceduri de operaţionalizare

privind politica Şi managementul

personalului de specialitate din C&D

După ce în primele părţi ale prezentului studiu a fost definit cadrul structural al personalului de specialitate din C&D, precum şi unele orientări strategice privind managementul resurselor umane în C&D, în această ultimă parte a lucrării vom căuta să prezentăm principalele elemente procedurale privind relaţiile dintre acest personal şi organizaţia în care activează. Expunerea începe cu o prezentare succintă a procedurii de evaluare, preluând şi dezvoltând unele din problemele tratate în studiul „Criterii şi metodologie de evaluare a unităţilor de C&D“, Faza A 1.2, „Criterii de evaluare a personalului de cercetare“ elaborat de Scientconsult în 1995. Subliniem că, după informaţiile recente din literatura referitoare la managementul resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate considerat, dar mai ales activitatea de cercetare, evaluarea sistematică a personalului reprezintă principalul instrument managerial pentru dirijarea politicii şi conducerii operative a resurselor umane. Considerăm că, pentru organizaţiile de C&D din ţara noastră, acest principiu are o valabilitate de prim ordin, iar introducerea unor reguli de evaluare sistematică a personalului de specialitate prezintă o urgenţă deosebită.

În continuare, se prezintă procedurile recomandate pentru diferitele etape ale relaţiilor dintre unitatea de C&D şi fiecare salariat în parte, începând de la recrutare până la titularizare pe post şi atestare. Menţionăm că adoptarea pricipalilor parametri ai acestor proceduri, conţinând condiţii de calificare formală, condiţii de vechime, de stagiu etc, a fost făcută în urma unui examen comparativ atent, cu datele din blibliografia anexată, precum şi pe baza unei îndelungate experienţe de conducere a activităţii de C&D. Datele au fost sistematizate tabelar, astfel, încât să reflecte direct logica variaţiei acestor parametri, în raport cu diferitele funcţii de cercetare-dezvoltare şi cu procedurile curent practicate. Această sistematizare facilitează o cât mai bună examinare a parametrilor propuşi în lucrare, precum şi dezvoltarea lor pe parcursul elaborării viitorului statut al cercetătorului. Pe de altă parte, parametrii respectivi vor putea fi uşor transpuşi în forma uzuală - de prezentare pe funcţii - a părţii normative a statutului.

1. Evaluarea personalului de C&D ca instrument al politicii şi managementului personalului de specialitate din C&D

Evaluarea personalului constituie instrumentul managerial care face posibilă măsurarea potenţialului de lucru şi calităţii unei persoane, actuală sau prezumtivă colaboratoare. Măsurarea trebuie repetată în timp, deoarece atât gradul de dificultate a problemelor, precum şi potenţialul individual de rezolvare, oscilează cu amplitudine şi frecvenţă variabilă. Cuantificarea se face multicriterial, pe baza unor criterii dinainte stabilite. Se poate vorbi de necesitatea unei supravegheri permanente (monitorizări) a competenţei şi comportamentului, formalizată procedural şi repetată la intervale relativ scurte, în completarea aprecierilor nesistematice, de multe ori influenţate de condiţii externe, ale şefilor ierarhici.

Enumerăm în continuare câteva din motivele care susţin conceptul de mai sus.

Principala motivaţie constă în rolul hotărâtor al resurselor umane în activitatea de C&D şi în marea varietate a factorilor care condiţionează prestaţiile individuale ale cercetătorilor. În cercetare oamenii reprezintă principalul potenţial de succes, dar determinarea cât mai corectă a acestui potenţial, la scară individuală, prezintă mari dificultăţi. În cercetare trebuie considerată ca inexpresivă teza despre raportul direct dintre prestaţia realizată şi valoarea bazei materiale disponibile. În realitate o sumă de alţi factori determină aportul individual de inteligenţă, astfel încât acest aport trebuie identificat şi cuantificat. Trebuie, de asemenea, judecată relativitatea aprecierilor intuitive asupra colaboratorilor, valabilitatea acestora ajungând la un nivel superior numai la persoane cu o îndelungată experienţă în munca cu oamenii; erorile care se pot produce prin acceptarea unor astfel de verdicte pot conduce la compromiterea unor idei generoase şi la mari pierderi de timp şi bani.

Procesul de evaluare permite aşezarea colaboratorilor pe o anumită scară valorică, de care trebuie să se ţină seama la repartizarea lucrărilor.

Dificultăţile de apreciere individuală sporesc considerabil, odată cu creşterea vitezei de promovare a progresului ştiinţific şi tehnic. O evaluare atentă asupra măsurii în care persoana studiată s-a dovedit capabilă să ţină pasul cu aceste schimbări poate determina implicarea acesteia în probleme care solicită grade diferite de flexibilitate în gândire şi combativitate faţă de efectele nedorite ale unor situaţii noi.

Evaluarea personalului are o importanţă deosebită în selectarea persoanelor care candidează pentru angajare, precum şi pentru orientarea profesională a noilor angajaţi. Formarea specialiştilor în cercetare este un proces pe termen lung. Evitarea unor greşeli de apreciere în anagajarea de cadre tinere, lipsite de unele calităţi de bază ale cercetătorului, ca de exemplu dorinţa de perfecţionare continuă sau dorinţa de abordare a unor probleme dificile, putând duce la limitarea unor pierderi însemnate de timp şi de bani.

Evaluarea personalului joacă un rol hotărâtor în respectarea unui principiu fundamental al managementului resurselor umane, acela al retribuirii personalului de C&D în raport cu competenţa dovedită. În practica organizaţiilor de cercetare din unele ţări cu mare experienţă în cercetare, nici o avansare nu se face decât în condiţiile unor evaluări favorabile. Rezultatele obţinute la ultimele evaluări reprezintă atât condiţia necesară pentru un câştig suplimentar, cât şi o recomandare pentru trecerea într-o funcţie superioară sau pentru licenţiere.

Un aport important îl aduce evaluarea personalului prin promovarea cunoaşterii obiective a propriilor performanţe profesionale şi a propriului potenţial creativ de către fiecare persoană, ceea ce poate constitui un factor esenţial pentru stimularea unui aport suplimentar de inteligenţă al fiecărui salariat şi pentru sporirea gradului de identificare a fiecăruia cu organizaţia unde lucrează.

Evaluarea personalului şi urmărirea sistematică a rezultatelor evaluării personalului din subordine constituie totodată un mijloc de sporire a competenţei conducerii organizaţiei în luarea deciziilor privind managementul resurselor umane. Evaluarea permite alcătuirea unor analiza statistice asupra evoluţiei calităţii personalului de diferite categorii, precum şi analiza unor evoluţii individuale semnificative pentru potenţialul organizaţiei.

În fine, evaluarea periodică a personalului de C&D are rolul de a identifica nevoile cela mai acute de instruire şi/sau perfecţionare individuală sau colectivă, ceea ce poate contribui la folosirea cât mai judicioasă a fondurilor rezervate în acest scop.

2. Procedura de evaluare

Pentru a descrie procedura de evaluare, pe care o recomandăm pentru aplicare în sistemul nostru de C&D, vom căuta să răspundem la trei întrebări:

- Când se fac evaluări de personal?

- Cine face evaluările?

- Care este procedura operaţională recomandată?

Se procedează la evaluare în trei împrejurări diferite şi anume:

- pe fiecare an, pentru întreg personalul de specialitate din C&D;

- pentru selectarea candidaţilor, în cadrul concursurilor organizate pentru completări de locuri vacante;

- pentru titularizarea pe post, respectiv atestarea personalului de specialitate.

Ţinând seama de experienţa mondială în conducerea organizaţiilor de C&D, propunem adoptarea unei proceduri de tip peer-review. În sens larg, termenul „peer group“ defineşte un grup de persoane considerate, pe baza unei colecţii de criterii, ca fiind reprezentative pentru categoria socială de care aparţin. În sens strict, prin „peer-review“ se înţelege un sistem de judecare a valorii unor componente ale activităţii de cercetare, în special, proiecte şi persoane, de către un grup de specialişti lucrând în (sau aproape de) domeniul respectiv.

Experţii sunt desemnaţi de unităţile de cercetare-dezvoltare importante, de universităţi şi de organizaţiile publice care se ocupă de coordonarea activităţilor de cercetare. Alegerea lor pentru fiecare caz în parte este facilitată de existenţa unei baze de date, cuprinzând informaţiile despre profilul de cunoştinţe şi de experienţa experţilor la care se poate recurge.

În cazul evaluărilor de personal pentru organizaţiile noastre de C&D, este raţional ca experţii evaluatori să fie selecţionaţi şi formaţi din personalul propriu de specialitate, cu bogată experienţă în cercetare. În statutul francez al cercetătorului se prevede ca instanţa de evaluare să fie compusă din persoane de rang cel puţin egal cu cel al persoanelor de evaluat. Se prevede, de asemenea, ca să se stabilească, la nivelul organizaţiei, o listă de experţi ştiinţifici şi tehnici, din care să se aleagă „juriul“ convocat pentru o anumită evaluare. Considerăm că în fiecare organizaţie de C&D mai importantă ar trebui să se întocmească o listă de evaluatori, cuprinzând personal de C&D din funcţiile de cercetători şi ingineri de cercetare principali de gradul I şi II, aprobată de Consiliul Ştiinţific al unităţii. Aceştia vor urma o scurtă instruire privind principiile şi procedurile de evaluare a personalului. Pentru fiecare din cerinţele de evaluare în parte, se va stabili o comisie de evaluare formată din 2-3 experţi, de rang egal sau superior persoanelor de evaluat, comisie condusă de şeful de compartiment sau directorul respectiv. Va fi necesar ca experţii să fie astfel aleşi încât să nu aibă legături de subordonare directă sau de colaborare strânsă cu persoanele care urmează să fie evaluate. Organizaţiile de C&D mai mici, care nu vor putea să-şi constituie un corp propriu de evaluatori, vor putea recurge la evaluatori din institute lucrând în domenii apropiate.

Procedura de evaluare va comporta trei faze succesive.

Prima fază cuprinde o autoanaliză, care implică întocmirea unei documentaţii de prezentare de către persoana supusă evaluării. Anticipând asupra unui viitor regulament procedural de evaluare, care ar urma să fie întocmit de cei în drept, considerăm potrivite modelele de fişe de evaluare a activităţii din consultanţa acordată în 1995 de SCIENTCONSULT S.R.L. societăţii TRACTOR PROIECT S.A. din Braşov şi reluate în lucrarea SCIENTCONSULT S.R.L. „Criterii şi metodologie de evaluare a unităţilor de C&D“, faza A1.2 din Contractul Nr. 386B/1995, pe care le anexăm la finalul prezentei documentaţii. Au fost elaborate două tipuri de fişe de evaluare, una pentru funcţii şi activităţi de cercetare (tip 1) şi cealaltă pentru funcţii de coordonare şi conducere în cercetare (tip 2). Aceste fişe, odată completate, sunt supuse spre avizare şefului ierarhic, care poate sugera anumite modificări sau completări, după care - însoţite de comentariile şi recomandările acestuia - se prezintă comisiei de evaluare, împreună cu un succint curriculum-vitae şi cu fişa postului pe care îl ocupă candidatul. Comisia de evaluare studiază documentaţia primită şi - pe baza ei - se pregăteşte cu întâlnirea directă cu candidatul.

A doua fază a evaluării constă în auditare, o convorbire neformală între candidat şi experţii evaluatori. În cazul acestei auditări, formată din întrebări şi răspunsuri, evaluatorii caută să-şi formeze o părere asupra personalităţii şi activităţii candidatului sub unele aspecte principale, din care menţionăm:

· sarcinile şi obiectivele care i-au revenit candidatului în ultima perioadă, în comparaţie cu perioada anterioară (de la precedenta evaluare); realizările obţinute; evoluţia lui profesională;

· corespondenţa între fişa postului şi aptitudinile manifestate de candidat;

· nivelul de motivare al candidatului şi de identificare cu obiectivele principale ale organizaţiei;

· însuşirile pozitive şi negative profesionale şi de comportament ale persoanei candidate;

· obiective de viitor şi concepţii strategice la un nivel corespunzător funcţiei pe care o deţine sau la care candidează.

Asupra acestei ultime probleme se va insista cu atât mai mult cu cât postul scos la concurs are caracter de conducere.

A treia fază constă din definitivarea de către comisie a notelor pe fiecare criteriu din fişe, precum şi stabilirea calificativului general, rezultat din media ponderată a notelor acordate de evaluatori, pe fiecare ansamblu de criterii, conform fişei de evaluare utilizate. Tabelele de mai jos (preluate din aceeaşi lucrare, citată mai sus) prezintă scara de evaluare valabilă pentru fiecare notă, precum şi semnificaţia notei finale.

1. Scara de evaluare

Nota	Denumire	Explicaţie
5	Excepţional	depăşeşte, de departe, cerinţele/aşteptările, sub toate aspectele
4	Foarte bine	depăşeşte, sistematic (chiar dacă nu ”de departe”) aşteptările, sub majoritatea aspectelor
3	Bine	perfect acceptabil, dar nimic deosebit: toate sarcinile îndeplinite conform aşteptărilor
2	Satisfăcător	acceptabil, dar nu sub toate aspectele; loc de mai bine sub multe aspecte (depinde şi de vechime: poate fi o situaţie normală pentru cineva nou pe post - în acest caz ar trebui amânată evaluarea aspectului pentru care s-a încercat notarea)
1	Slab	inacceptabil; sub cerinţe

Reprodus după lucrarea “Criterii şi metodologie de evaluare a unităţilor de C&D”,

faza A.1.2 din Contractul nr. 386B/1995,

elaborată de SCIENTCONSULT S.R.L.

2. Nota finală - semnificaţie

Nota	Semnificaţie
5	Salariat de excepţională valoare. Posibil - gata de promovare (dacă nu este deja la maximul competenţei).
4	Salariat deosebit de bun. Posibil - gata de promovare.
3	Salariat foarte bun. Într-o firmă de succes, majoritatea salariaţilor ar trebui să fie în această categorie. Se poate încerca o mărire graduală a responsabilităţilor.
2	Balast. Trebuie luate măsuri ferme, constructive şi concrete de corectare (poate fi recuperabil, de ex. prin mai multă perfecţionare profesională etc.). După un termen de verificare (o a doua şansă) se poate lua în considerare retrogradare, diminuarea responsabilităţilor, mutarea în alt post etc.
1	Indezirabil. Trebuie luate măsuri ferme şi concrete de corectare. După un termen de verificare (o a doua şansă) se poate lua în considerare concedierea.

Reprodus după lucrarea citată la tabelul anterior

În final comisia de evaluare prezintă recomandări privind:

· titularizarea pe post;

· avansarea pe trepte în cadrul funcţiei deţinute „la vechimea reglementară“ sau la vechimea minimă.

Considerăm oportună o observaţie în legătură cu eventuala corelare a criteriilor de evaluare a personalului de conducere de compartimente (şefi de laboratoare, de ateliere) cu cele obţinute de personalul în subordine. Există părerea conform căreia calificativele pentru conducerile de compartimente ar trebui limitate la calificativele medii ale subalternilor. Aprecierea că o astfel de prevedere nu trebuie acceptată ca regulă, deoarece aplicarea ei ar reprezenta un factor nestimulator pentru acei cercetători cu funcţii de conducere, care se disting prin poziţia de leader, de element dinamizator al colectivelor pe care le conduc, sau pentru cei care primesc însărcinarea de a conduce colective “grele”, “cu probleme”. Evaluarea trebuie să-şi păstreze şi în aceste cazuri caracterul de instrument de măsurare a valorilor individuale. Eventuale necorelări între evaluarea şefului de compartiment şi aceea a unei părţi însemnate a subalternilor săi ar trebui să determine o examinare atentă a cauzelor care au condus la o asemenea stare de lucruri.

În finalul acestui capitol, considerăm necesar să apreciem necesitatea elaborării unui regulament de evaluare a personalului de specialitate din C&D, destinat să îndeplinească rolul de act normativ, care să uniformizeze procedurile de evaluare aplicată în diferitele organizaţii de C&D, fără să limiteze adaptarea lor la condiţiile specifice din organizaţiile respective. Acest regulament ar urma să reprezinte o anexă la statutul personalului de C&D. El va servi totodată ca material documentar pentru instruirea evaluatorilor şi a personalului implicat în evaluările de acest fel. Considerăm că eleborarea acestui regulament va fi mult facilitată prin utilizarea selectivă a criteriilor de evaluare a personalului de cercetare propuse în lucrarea sus menţionată, elaborată de SCIENTCONSULT S.R.L. (Contract 386B/1995, faza A1.2), precum şi prin aplicarea recomandărilor procedurale din prezenta lucrare.

3. Recrutarea şi selectarea pentru angajare. Condiţii de admisibilitate pe funcţii

Recrutarea de personal este o activitate care urmăreşte două scopuri diferite. În primul caz se urmăreşte identificarea şi angajarea preliminară de candidaţi la funcţii de cercetare pentru nevoi viitoare, determinate pe baza unor evaluări de astfel de cerinţe în viitor. Această problemă, legată de strategie, a fost tratată în capitolul V al lucrării. În paragraful de faţă ne vom referi la problema recrutării ca mijloc de asigurare a prezenţei de candidaţi pentru concursurile care se organizează în vederea ocupării unor locuri vacante.

În principiu, trebuie respectată regula ca angajările de personal din afara organizaţiei să se facă prin concurs. Excepţii de la această regulă pot fi admise numai pentru angajarea unor persoane de înaltă calificare, cu reputaţie bine stabilită, situate - sub aspectul calificării formale - pe primele trei trepte ale calificării prezentate în § II.4.

Pentru ca un concurs să fie cât mai eficient, este necesar să se asigure o cât mai largă transparenţă asupra organizării lui şi asupra condiţiilor de admisibilitate pentru postul scos la concurs. Există două căi de a obţine acest rezultat, una formală şi cealaltă neformală. Calea formală constă în publicarea ţinerii concursului, atât într-un ziar de largă circulaţie din presa centrală, cât şi în ziarul local, precum şi în recursul la birourile de plasare ale Ministerului Muncii. Calea neformală utilizează relaţiile directe. Pentru angajările de tineret, cele mai eficiente sunt contactele cu corpurile profesorale şi elevii sau studenţii din ultimul an al unor forme de învăţământ corespunzătoare, urmărind identificarea unor tineri cu aptitudini pentru cercetare şi sensibilizarea lor, eventual prin acordarea de burse sau prin încheierea unor contracte de colaborare, pe ultimele perioade de vacanţă şcolară. Pentru angajările de personal cu oarecare vechime în C&D sau în specialitate sunt preferabile contactele directe ale propriului personal de C&D, cu prieteni sau cunoştinţe, foşti colegi sau colaboratori, contacte care, fără să capete aspectul de racolare de personal, să identifice eventuale disponibilităţi de cadre de specialitate din domenii a căror activitate este în regres.

În economia de piaţă, o largă răspândire o au firmele de consultanţă specializate în recrutarea anumitor categorii de personal, proces ce începe sa se facă simiţit şi în România.

Faza iniţială a procedurii de angajare constă în stabilirea condiţiilor de admisibilitate pe postul scos la concurs. Tabelul VI.1 cuprinde un ansamblu de propuneri privind condiţiile generale de admisibilitate pentru funcţiile personalului de specialitate C&D, condiţii pe care le vom explicita în cele ce urmează.

Coloana 2 a tabelului conţine una sau mai multe condiţii de calificare formală, necesare pentru angajarea pe funcţie din col.1. Aceste condiţii corespund clasificării după calificare formală, prezentată în partea a II-a a prezentei lucrări (cap. II.4). Fiecare rând reprezintă o alternativă de admisibilitate la criteriul „calificare formală“.

Coloanele 3, 4 şi 5 reprezintă condiţii alternative de „vechimi minime“ pentru admisibilitatea pe funcţia respectivă, în raport cu nivelul de „calificare formală“. În coloana 3 este înscrisă condiţia de stagiu pe funcţia imediat inferioară celei la care se candidează. În coloana 4 este înscrisă vechimea într-o organizaţie de cercetare-dezvoltare, într-o funcţie de specialitate C&D. În coloana 5, vechimea în specialitate reprezintă durata minimă de lucru într-un post tehnic sau economic dintr-o organizaţie sau întreprindere cu profil apropiat de cel pentru care se candidează.

Astfel, spre exemplu, pentru un concurs la funcţia de cercetător I poate candida un posesor de diplomă universitară, care a ocupat un post de cercetător II timp de minimum 3 ani, sau care are mai mult de 5 ani vechime în C&D, sau mai mult de 8 ani vechime în specialitate.

Tabelul VI.1 -Condiţii de admisibilitate pe funcţii

Nr.	Funcţia	Condiţii de calificare	Alternative de vechime (ani)			Lucrări ştiinţifice
crt.		formală	în funcţii inferioare	în C&D	în speciali-tate	cu nivel deosebit
0	1	2	3	4	5	6
	Cercetare
1	C II	Dipl. universitară	—	3	5
	C I	Doctorat	—	3	5
2		Dipl. postuniversitară	C II - 3	3	5
		Dipl. universitară	C II - 3	5	8
	CP II	Doctorat	C I - 3	3	5
3		Dipl. postuniversitară	C I - 3	6	8	Lucrări ştiinţifice de nivel doctorat
		Dipl. universitară	C I - 5	8	10	Idem
	CP I	Doctorat	CP II - 3	8	11
4		Dipl. postuniversitară	CP II - 3	8	11	Lucrări ştiinţifice de nivel doctorat
	Dezvoltare
5	IC II	Dipl. universitară	—	3	5
6	IC I	Dipl. postuniversitară	IC II - 3	5	5
		Dipl. universitară	IC II - 3	6	8
	ICP II	Doctorat	IC I - 3	4	8
7		Dipl. postuniversitară	IC I - 5	6	11	Lucrări ştiinţifice şi proiecte de valoare deosebită
		Dipl. universitară	IC I - 5	8	13	Idem
8	ICP I	Doctorat	ICP II - 3	8	11
		Dipl. postuniversitară	ICP II - 5	8	11	Lucrări ştiinţifice şi proiecte de valoare deosebită
	Asistenţi de C&D
9	ACD III	Înv. postliceal de specialitate	—	5	10	Aptitudini deosebite pentru execuţie de modele, prototipuri
		Înv. mediu	—	7	12	şi aparatură de cercetare
10	ACD II	Dipl. universitară (5 ani)	—	—	—
		Dipl. universitară de specialitate	—	—	—
11	ACD I	Dipl. universitară (5 ani)	ACD II - 3	5	7
		Dipl. universitară de specialitate (3 ani)	ACD II - 3	8	10
	Personal de conducere
12	Directori de proiect sau de programe de	Dipl. postuniversitară	CP I sau ICP I - 4 ani	8	13	Realizări remarcabile în conducerea de proiecte şi programe
	cercetare	Dipl. universitară				de cercetare

Coloana 6 cuprinde evidenţierea unor lucrări ştiinţifice de nivel deosebit elaborate de candidat. Aceste evidenţieri se adaugă la condiţiile precedente de admisibilitate (calificare formală şi vechime), pentru funcţiile la care nivelul prim de calificare îl constituie titlul de doctor în ştiinţe sau doctor inginer, iar calificările alternative sunt inferioare acesteia. Accentuăm caracterul restrictiv al acestei condiţionări. Prin „lucrări ştiinţifice de nivel doctorat“ pot fi calificate lucrări ştiinţifice încheiate, al căror nivel a fost apreciat ca atare de câte o organizaţie de cercetare sau catedră universitară care are dreptul de a conduce lucrări de doctorat în specialitatea respectivă. Prin „lucrări ştiinţifice şi proiecte de valoare deosebită“ trebuie înţelese lucrări de cercetare aplicativă urmate de dezvoltare, ajunse în faza de aplicare, cu rezultate corespunzătoare proiectelor respective, lucrări confirmate de beneficiarii şi utilizatorii lor. Accentuăm că, prin introducerea acestei condiţionări suplimentare, se dă posibilitatea accesului la funcţiile înalte din sistemul de C&D şi acelor personalităţi care nu au pus în centrul formării lor profesionale obţinerea titlului de doctor sau nu au avut încă răgazul necesar să se ocupe de accesul la acest titlu. De altfel, considerăm că titlul de doctor nu trebuie să fie un scop în sine, ci doar o consecinţă a accesului la un grad înalt de pregătire profesională şi de rezolvare pe cale ştiinţifică a problemelor cu care sunt confruntaţi.

În vederea grăbirii posibilităţilor de avansare a elitelor, a personalităţilor cu aptitudini ştiinţifice deosebite, dovedite prin cercetări şi opere ştiinţifice de înaltă performanţă, propunem ca statutul să prevadă, pentru astfel de cazuri, posibilităţile aplicării gradate a următoarelor condiţii de reducere a prevederilor de vechime la personalul ocupând funcţiile de CP I şi II, ICP I şi II, C I şi II, IC I şi II:

(a) Reducerea cu 50% a duratelor normale de avansare cu o treaptă prevăzute în tab. VI.5 de mai jos.

(b) Sărirea cu una sau două trepte a parcursului de avansare în cadrul funcţiilor prevăzute mai sus.

(c) Reducerea cu până la 50% a alternativelor de ani de vechime care condiţionează admisibilitatea pe funcţii, prevăzute în tab. VI.1.

Aplicarea acestor măsuri cu caracter excepţional ar urma să se facă cu aprobarea Ministrului Cercetării şi Tehnologiei sau a Preşedintelui Academiei Române (pentru funcţiile superioare).

Restricţiile de avansare prezentate, în care vechimea în funcţie / treaptă este atât de importantă, sunt considerate valabile pentru un sistem preponderent dependent de fonduri bugetare şi cu proprietate de stat dominantă. Chiar şi în acest caz, dar în special pentru activităţi de C-D desfăşurate în sector privat, trebuie să poată fi accesibile criterii de avansare şi promovare bazate pe analiza iniţiativelor şi a realizărilor cu impact tehnologic, care să poată avea prioritate în raport cu condiţiile de stagiu, cu referire deosebită (dar nu exclusivă) la tineretul de mare creativitate. Totuşi, cele arătate aici să nu se poată transorma în acordarea cu prea multă uşurinţă a titlurilor ştiinţifice, pentru a nu le demonetiza.

În finalul acestei prezentări succinte a condiţiilor de admisibilitate pe funcţii de C&D este necesar să ne referim la pricipiul echivalenţei între funcţiile de cercetare-dezvoltare şi cele din învăţământul superior. În vederea respectării acestui principiu urmează ca, în cadrul condiţiilor de admisibilitate, să se ţină seama şi de prevederile din tabelul VI.2, tabel care cuprinde condiţiile specifice de admisibilitate pe funcţii de cercetare a personalului din învăţământul superior. Aşa de exemplu, pentru a avea acces la funcţia de cercetător principal II, un lector universitar trebuie să aibă o vechime în învăţământul superior de cel puţin 3 ani şi o vechime în specialitate de cel puţin 8 ani.

Tabel VI.2

Condiţii de accesibilitate pe funcţii de cercetare pentru personalul didactice din învăţământul superior
Funcţia de	Funcţia din	Condiţii alternative de vechime pentru funcţiile din învăţământul superior
cercetare	învăţământul superior	Vechime în învăţământul superior	Vechime în specalitate
CP I	Profesor universitar	—	—
	Conferenţiar universitar	3	11
CP II	Conferenţiar universitar	—	5
	Lector universitar	3	8
C I	Lector universitar	—	5
	Asistent universitar	5	10
C II	Asistent universitar	3	5

Menţionăm că pentru asigurarea reciprocităţii acestei echivalenţe, considerăm necesar să se introducă prevederi similare în reglementarea prevederilor privind admisibilitatea pe funcţii din învăţământul superior a personalului de specialitate din C&D.

Condiţiile de admisibilitate astfel stabilite urmează să fie difuzate în cadrul măsurilor de recrutare menţionate la începutul acestui capitol. Pe lângă aceste condiţii cu caracter general este recomandabil ca recrutarea să implice şi comunicarea unor condiţii speciale privind activitatea pentru care se ţine concursul. Acestea ar urma să cuprindă în principal:

· precizarea reglementărilor şi a limitelor privind retribuirea;

· descrierea domeniului în care va lucra; condiţii speciale de tehnici şi aparatură;

· dacă se asigură condiţii de instruire şi specializare;

· condiţii de mobilitate (deplasări, activitatea în întreprinderi sau şantiere etc.);

· facilităţi privind locuinţa (eventual locuinţe de serviciu);

· avantaje privind alimentaţia (bufet, cantină, facilităţi de aprovizionare în puncte izolate).

Candidaţilor la concurs din afara organizaţiei li se poate solicita o taxă de concurs, care să acopere o parte din cheltuielile de organizare şi desfăşurare a concursului.

Odată recrutarea încheiată şi condiţiile de admisibilitate stabilite, se trece la desfăşurarea concursului, după o procedură pe care o redăm pe scurt în continuare. Să menţionăm în primul rând că unul din avantajele procedurii prescrise constă în faptul că ea este aceeaşi, independent de numărul de candidaţi înscrişi la concurs, păstrându-şi acelaşi caracter de obiectivitate dacă sunt mai mulţi candidaţi sau este unul singur.

Procedura de concurs începe prin solicitarea candidaţilor să depună următoarele documente:

· Fişa de evaluare a activităţii întocmită de candidat şi avizată conform celor arătate în § III.2 (Procedura de evaluare), pe unul din formularele anexate la acest capitol;

· Scurt curriculum vitae al candidatului, prezentând, în special, studiile efectuate şi traseul profesional;

· Raportul de activitate al candidatului, scris de mână, max.3 pagini;

· Recomandarea şefului ierarhic sau (pentru candidaţii din afara unităţii) recomandarea unităţii (institut, întreprindere etc) în care a lucrat anterior sau lucrează în prezent (aceată cerinţă trebuie introdusă cu multă precauţie, date fiind: caracterul confidenţial al demersurilor de căutare a unui nou loc de muncă; libertatea alegerii locului de muncă, înscrisă în Constituţia României).

Comisia de evaluare completează documentaţia cu „fişa postului“ aflată la compartimentul de personal al unităţii. Comisia studiază dosarele individuale astfel alcătuite, după care procedează la auditarea fiecărui candidat în parte, conform celor arătate în § III.2. După auditare se întocmeşte de către auditor câte o scurtă caracterizare a calităţilor şi defectelor prezentate de fiecare candidat.

Dosarele astfel completate sunt supuse unei dezbateri la care participă cei 2-3 experţi care au studiat dosarelor individuale şi au efectuat evaluările, şeful de compartiment căruia îi sunt subordonate posturile scoase la concurs, precum şi directorul de resort. În cadrul acestei dezbateri se prezintă constatările făcute în cadrul audierilor şi calificativele generale rezultate din evaluare. Se examinează în final - comparativ - persoanele care au îndeplinit condiţiile de admisibilitate, precum şi rezultatele evaluării acestora. Pe această bază se definitivează:

· lista persoanelor admisibile pentru ocuparea funcţiei (sau funcţiilor) scoase la concurs;

· ordinea de preferinţă propusă de comisie pentru admiterea angajării pe funcţie.

Sub această formă, rezultatele concursului se prezintă directorului general spre aprobare.

Orice angajare are un caracter provizoriu pe o durată de adaptare şi verificare încheiată prin titularizare, procedură pe care o vom comenta în paragraful următor.

4. Avansarea, titularizarea şi atestarea

În cadrul acestui paragraf ne vom acupa de procedurile de operaţionalizare privind promovarea personalului de C&D.

Promovarea personalului este, în general, înţeleasă ca „ansamblu al proceselor prin care se atribuie personalului posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post“ [13]. Pentru adaptarea acestei definiţii generale la activitatea de C&D va fi suficient să înlocuim expresia „posturi manageriale“ cu „funcţii de C&D“ şi să includem între acţiunile de promovare specifice:

· avansarea pe trepte (gradaţii);

· titularizarea pe funcţie de C&D;

· avansarea pe funcţie de C&D;

· atestarea de grad ştiinţific.

Pentru a uşura urmărirea şi reţinerea propunerilor procedurale incluse în prezentul capitol, am sintetizat în tabelul VI.3 procedurile şi documentaţia pe baza cărora se pot face promovări.

Tabelul VI.3 - Proceduri de promovare

Faza procedurală		Avansarea pe treaptă (gradaţie)	Titularizarea şi avansarea pe funcţii	Atestarea
1	Evaluarea candidaţilor	*	*	*
2	Studierea dosarelor individuale, care cuprind:
	Fişa de evaluare	*	*	*
	Raport de activitate al candidatului		*	*
	Referat al şefului ierarhic asupra capacităţii şi comportamentului candidatului		*	*
	Concluziile evaluării		*	*
3	Aprobarea admiterii
	Directorul de resort	*	*	*
	Directorul general	*	*	*
	Consiliul ştiinţific		*	*

Aşa cum rezultă din tabel, evaluarea - efectuată conform procedurii prezentate în paragraful precedent - este operaţia care stă la baza deciziilor pentru diferite tipuri de promovări. Diferă volumul documentaţiilor pe care se judecă situaţia, caracteristicile asupra cărora se insistă, precum şi componenţa comisiilor care procedează la această judecată (tabelul VI.4). Astfel, în procedura de atestare, comisia va fi completată cu 1-2 specialişti de înaltă calificare din afara organizaţiei care pregăteşte atestarea. Celelalte operaţii se pot face cu personal de specialitate propriu sau făcând apel la colaborarea cu alte organizaţii de cercetare, sau cu firme de consultanţă specializate în evaluări de persoane.

Tabel VI.4 - Componenţa comisiilor de promovare

Componenţa comisiilor de promovare
	a	b	c	d
Experţi evaluatori. 2-3 persoane de rang superior sau egal postului pentru care se candidează	M	M	M	M
Şeful de compartiment	M	M	M	M
Directorul de resort	A	P	P
Specialişti de înaltă calificare din afara unităţii				M P
Directorul general		A	A	A
Consiliul ştiinţific				A

Legenda

a Avansarea de gradaţie, în cadrul funcţiei

b Titularizarea pe funcţie

c Avansarea în funcţie

d Atestarea pe grad ştiinţific

M Membru în comisie

P Preşedintele comisiei

A Organ de aprobare

Recomandarea de avansare pe treaptă (gradaţie) este de competenţa compartimentului şi se aprobă de directorul de resort, cu condiţia respectării duratei de avansare pe treaptă specificată în tabelul VI.5. Nu pot fi admişi pentru avansare pe treaptă decât candidaţii care au primit calificative de 3, 4 şi 5 la ultimele două evaluări anuale. Candidaţii care la aceste ultime evaluări au primit notele calificative 4 şi 5 (foarte bine şi expecţional) pot beneficia de o durată de avansare redusă, indicată în tabel. De regulă avansările cu durată de avansare redusă nu trebuie să depăşească 1/3 din avansările efectuate într-un an în cadrul compartimentului respectiv. Avansările cu caracter excepţional prevăzute mai sus (§ VI.3) nu intră în aceste restricţii.

Tabel VI.5 - Durata de avansare pe treaptă

Durata de avansare pe treaptă (gradaţie)
Funcţia	Durata de avansare (ani)
	Normală	Redusă
Personal de cercetare	3	2
Personal de dezvoltare	3	2
Asistenţi de C&D	2	1 1/2

Titularizarea pe funcţie implică analizarea, în cadrul comisiei numite conform tabelului VI.4, pe baza documentaţiei din dosarele întocmite conform tabelului VI.3, a următoarelor elemente:

- îndeplinirea stagiului de titularizare, prezentat în tabelul VI.6, destinat verificării potenţialului de lucru al candidatului şi acomodării sale cu condiţiile de lucru. Dacă angajatul prezintă o certificare de atestare din partea unei organizaţii de C&D recunoscută ca atare, această durată se poate reduce cu 50%.

- examinarea dosarului individual, în special a raportului candidatului privind lucrările executate în perioada de angajare provizorie, precum şi a referatului şefului ierarhic asupra capacităţii şi comportamentului candidatului.

Este de precizat că pentru funcţiile de cercetător şi cercetător principal titularizarea candidatului este condiţionată de atestarea lui pe funcţia respectivă.

Tabel VI.6 - Stagiul până la titularizare

Stagiul pentru titularizare

Funcţia Durata până la titularizare (luni)

Personal neatestat Personal atestat

ACD 12 -

C şi IC 12 6

Cp şi ICp 18 9

Menţionăm, de asemenea, că întârzierea titularizării peste termenul precizat în tabelul VI.6 îndreptăţeşte conducerea unităţii la încadrarea candidatului într-o funcţie inferioară sau la punerea sa în disponibilitate.

Avansarea pe funcţie implică obţinerea repetată în evaluările efectuate în ultimii 2-3 ani a calificativelor 4 şi 5. Este necesară, de asemenea, o evaluare recentă a candidatului pe bază de audit prelungit, în cadrul căreia să se pună accentul, în principal, pe:

· corespondenţa dintre aptitudinile candidatului şi cele necesare în funcţia pentru care candidează;

· gradul de motivaţie şi de identificare a lui cu obiectivele organizaţiei;

· capacitatea de organizare a muncii în echipă şi a abordărilor multidisciplinare;

· gradul lui de angajare în activitatea de adaptare a ofertei de cercetare a organizaţiei cu cererile efective ale pieţei cercetării;

· gradul lui de angajare în activitatea de valorificare a rezultatelor cercetării.

Analizarea în vederea avansării pe funcţie trebuie - în esenţă - să dea prilejul obţinerii unei imagini clare asupra evoluţiei capacităţii creatoare a candidatului, judecată prin prisma rezultatelor concrete obţinute în activitatea sa din ultimii ani, precum şi asupra capacităţii sale de a obţine performanţa profesională, în condiţiile unei adaptări continue la cerinţele concrete ale activităţii economice şi sociale.

Atestarea de grad ştiinţific constituie o confirmare a capacităţii ştiinţifice a candidatului de a ocupa o funcţie de cercetător şi cercetător principal gr. I şi II, precum şi de a deţine gradul ştiinţific corespunzător. Ea se finalizează prin titularizarea candidatului pe funcţia respectivă.

Atestarea de grad ştiinţific implică o procedură similară cu cea pentru avansarea în funcţie, cu deosebirea că principalul accent se va pune asupra formaţiei ştiinţifice a candidatului. Raportul de activitate al candidatului se va completa cu o prezentare a activităţii sale de creaţie ştiinţifică, precum şi cu o specificaţie integrală a a realizărilor ştiinţifice şi a lucrărilor ştiinţifice publicate în ţară şi în străinătate. Atât auditarea de evaluare, cât şi analiza în comisie, cu participarea candidatului, va insista, în mod complementar faţă de focalizările adoptate în analiza promovării pe funcţie, asupra cunoştinţelor ştiinţifice de bază şi de specialitate ale candidatului, asupra nivelului său de documentare şi informare ştiinţifică, asupra pregătirii sale pluridisciplinare, asupra relaţiilor sale de colaborare ştiinţifică pe plan naţional şi internaţional, asupra ideilor sale referitoare la programele de cercetare în care este angajat şi asupra perspectivelor acestora etc.

Pentru a asigura un cadru cât mai adecvat pentru o astfel de analiză, componenţa comisiei de promovare se va completa cu personalităţi de înaltă valoare ştiinţifică, din afara organizaţiei în care se face atestarea. Una dintre aceste personalităţi va fi solicitată să prezideze comisia.

La evaluarea de atestare se pot prezenta atât titulari ai unor funcţii de cercetare-dezvoltare pentru care în noul statut al cercetătorului atestarea va deveni obligatorie, cât şi persoane care candidează pentru astfel de funcţii. În sprijinul persoanelor din prima categorie, apreciem necesar să se prevadă posibilitatea amânării atestării definitive pe termen de maximum un an, destinat încheierii unor acţiuni care să asigure admisibilitatea acestei atestări, acţiuni de tipul:

· obţinerii titlului de doctor inginer sau doctor în ştiinţe;

· încheierii unor lucrări ştiinţifice, confirmate la nivel de doctorat;

· încheierea experimentărilor de finalizare a unor cercetări de importanţă deosebită;

· începerea valorificării unor lucrări de cercetare-dezvoltare, ca rezultat obţinut prin transfer tehnologic.

5. Proceduri de salarizare şi stimulare a personalului de C&D

Pentru ca un sistem de salarizare să fie eficient este necesar ca el să îndeplinească următoarele condiţii:

Să asigure motivaţia pentru muncă, la un nivel echivalent treptelor 1 şi 2 ale ierarhiei de motivare a lui Maslow (prezentată în § IV.7). Această condiţie se îndeplineşte în general printr-o anumită „putere de cumpărare“ a salariilor, problemă care depăşeşte cadrul prezentei lucrări. Unele comentarii asupra acesteia sunt expuse pe scurt în § III.3.

Să asigure competitivitatea salariilor, în raport cu cele din alte activităţi, care utilizează categorii similare de personal. Această condiţie a fost examinată pe larg în § III.3 al lucrării.

Să fie stimulativă, în sensul corelării ei cu o scară de valori larg acceptată. Această condiţie va fi examinată în cele ce urmează.

Se porneşte de la regula conform căreia retribuţia presonalului de specialitate C&D să fie formată din următoarele trei componente:

a) partea fixă a salariului;

b) partea variabilă a salariului;

c) Premii şi distincţii.

Partea fixă a salariului se stabileşte de preferinţă în raport cu un set de coeficienţi de ierarhizare pe funcţii şi trepte, precum şi a unui salariu de referinţă, care prin înmulţire dau salariul tarifar al funcţiei.

Acest sistem se aplică în mod obligatoriu la institutele de cercetare bugetare, aşa cum s-a arătat în § III.3.

Pentru unităţile de C&D îndreptăţite să-şi stabilească salariile prin negociere (unităţi de C&D organizate ca societăţi comerciale, institute naţionale de cercetare, organizaţii de cercetare private) sugerăm să se adopte, pentru determinarea părţii fixe a salariului, coeficienţii de ierarhizare şi modalităţile de calcul a salariilor prevăzute în reglementările pentru stabilirea salariilor personalului de C&D din institutele bugetare. Negocierile ar urma să se poarte asupra părţii variabile a salariului. În acest scop, sugerăm următoarea schemă procedurală:

1. Stabilirea, la nivelul Consiliului de Administraţie, a sumei care poate fi alocată pentru salariile variabile, în procente faţă de suma salariilor fixe, în raport cu:

- veniturile preliminate pe perioadă;

- nivelul resurselor financiare rezultate din contracte de C&D încheiate în afara lucrărilor finanţate în cadrul Programului Naţional de Cercetare;

- rezultatele evaluării performanţelor institutului în perioada precedentă şi perspectivele evoluţiei viitoare.

2. Repartizarea pe compartimente (laboratoare, ateliere, echipe de proiect etc.) a fondului disponibil pentru partea variabilă a salariilor, în raport cu:

- rezultatele obţinute în îndeplinirea prevederilor de plan, sub aspect cantitativ şi calitativ;

- importanţa sarcinilor pe care compartimentul respectiv le-a avut de îndeplinit;

- contracte de C&D încheiate în afara prevederilor de plan, rezultate din iniţiative proprii şi cu eforturi proprii de compartimentul respectiv.

3. Stabilirea nivelului individual al părţii variabile a salariului, exprimată în % faţă de partea fixă. Această operaţie se face lunar de către şeful de compartiment, ţinând seama de:

- cota procentuală medie alocată compartimentului;

- rezultatele ultimei evaluări anuale, alocând pentru notele 3, 4 şi 5 valori ascendente şi excluzând pe cei cu rezultate 1 şi 2;

- evidenţieri ale salariatului pentru realizări de mare importanţă în cadrul sarcinilor lunare, sau eventuale abateri ale acestuia faţă de sarcinile trasate.

4. Comunicarea individuală a cotei procentuale, de către şeful de compartiment, cu o scurtă motivaţie a acesteia şi cu luarea la cunoştinţă a obiecţiilor bine fundamentate.

Premiile speciale şi distincţiile se acordă pentru realizări deosebite, evidenţiate ca atare, ca de exemplu:

· încheierea de lucrări de C&D cu rezultate deosebite;

· publicarea unor lucrări ştiinţifice de valoare deosebită;

· încheierea unor acorduri privind valorificarea lucrărilor de cercetare.

Premiile speciale ar putea primi denumiri cu caracter de permanenţă, precum „premii de performanţă“ sau „de excelenţă“. Distincţiile, ca şi premiile, vor putea fi legate de remiterea unor diplome şi de acordarea unor titluri, ca de exemplu „cercetător (sau inginer de cercetare) cu merite deosebite“ sau „unitate de cercetare evidenţiată“. Distincţiile vor fi însoţite obligatoriu de premieri. Directorul general va disponibiliza cu anticipaţie o cotă parte din cheltuielile salariale pentru finanţarea acestor premieri. Atribuirea lor se face de către Consiliul Ştiinţific şi Consiliul de Administraţie ale unităţii, cu prilejul unor manifestări festive, cu participare largă, organizate în acest scop. Precizăm că cele expuse mai sus se referă la premii şi distincţii alocate la nivelul organizaţiei de cercetare, sau a organului căruia organizaţia este subordonată direct. Asupra premiilor alocate la nivel guvernamental, s-au făcut propuneri în § IV.7.

ADDENDUM

Soluţiile analizate, preconizate şi prezentate în cadrul lucrării de faţă se referă, în special, la unităţile de cercetare-dezvoltare, cu precădere - la cele existente şi având o anumită dimensiune.

Atestarea personalului de cercetare funcţionând în cadrul unor firme de alt profil (“cercetarea de firmă”), sau în mici unităţi de cercetare, sau în cadrul unor unităţi de cercetare noi, din domenii noi, unde nu există condiţii pentru desfăşurarea unora dintre mecanismele de analiză, evaluare etc., care au fost analizate pe parcursul lucrării, necesită soluţii specifice. După cum se ştie, această problematică începe să fie tratată, de către SCIENTCONSULT S.R.L., începând din anul 1996, împreună cu alte aspecte specifice, în cadrul unei teme privind “cercetarea de firmă”.

Problema “autorizării” unor persoane fizice în domeniul activităţii de cercetare a format obiectul unor analize recente, pentru care SCIENTCONSULT a prezentat beneficiarului aparte fundamentările necesare.

O problemă ce poate fi considerată ca rămânând deschisă şi comportând soluţionări ulterioare, este cea a unei eventuale disjungeri între atestarea pe funcţie sau grad ştiinţific (care să depindă exclusiv de calităţile şi realizările persoanei, pe bază de examen de atestare, indiferent de existenţa sau nu a unor posturi libere) şi încadrarea pe post, pe bază de concurs - în limita posturilor disponibile. De asemenea, mai mult decât în orice alt domeniu unde există ierarhii de funcţii şi grade (învăţămând, militar, sanitar etc.), în cercetare trebuie să existe câmp de afirmare în funcţie de talente şi realizări, care trebuie să aibă prioritate faţă de condiţiile de stagiu.

Bibliografie

A. Documentaţii cu caracter normativ

Nr. crt.	Denumirea	Editura	An
1.	Clasificarea activităţilor din Economia Naţională (CAEN)	Comisia Naţională de Statistică	1995
2.	Loi No. 82-610 du 15 juillet 1982 d’orientation et de programation pour la recherche et le developpment technologique de la France	CNRS/ BO	1990
3.	Decret No. 82-1260 du 30 décembre 1983 fxons les dispositions statutaires communes aux corps de fonctionnaires des etablissements publics sfientifiques et technologiques	CNRS/ BO	1990
4.	Statut al personalului de C&D (proiect)	MCT	1993
5.	Hotărârea Guvernului României Nr. 281/ 1993 cu privire la salarizarea personalului din unităţile bugetare	Monitorul Oficial	1993
6.	Ordonanţa Guvernului României Nr. 39/ 1944 privind stabilirea unor coeficienţ de ierarhizare a salariilor de bază, aprobată prin legea Nr. 134/ 1944, pentru personalul din sectorul bugetar	Monitorul Oficial	1994
7.	Legea Nr. 85/ 1996 pentru completarea şi modificarea Ordonanţei Guvernului Nr. 39/ 1944 de mai sus	Monitorul Oficial	1996
8.	Ordonanţa Guvernului nr. 25 din 12.08.1995 privind reglementarea organizării şi finanţării activităţii de cercetare-dezvoltare	Monitorul Oficial	1995
9.	Legea nr. 51/1996 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 25/1995	Monitorul Oficial	1996
10.	Hotărârea Guvernului României Nr. 542/ 1996 cu provire la compensarea şi indexarea salariilor din sectorul bugetar	Monitorul Oficial	1996
11.	Regulamentul cadru de organizare şi funcţionare a Institutului Naţional de C&D		1996
12.	Chestionar de evaluare a unităţilor de C&D. Etapa de cercetare	MCT	1996

B. Lucrări publicate şi studii

Nr. crt.	Autor	Titlul	Editura/ Anul
Capitolele I-IV şi VI
1.	Acad. Remus Rădulet	Structura ştiinţelor şi criteriile clasificării cercetărilor ştiinţifice	Bucureşti – 1967
2.	* * *	Measurement of Personel Devoted to C&D	DELD (Frascatti) - 1993
3.	Ion Crişan, Victor Părăuşan şi colab.	Managementul cercetării	Studiu general finanţat de Banca Mondială - 1993
4.	Mircea Popescu şi colaboratorii	Criterii şi metodologie de evaluare a unităţilor de C&D	Scientconsult - 1995
5.	Adriana Vasilescu	Project Management (managementul proiectelor complexe)	Scientconsult - 1994
6.	Ulrich Wiener şi colab.	Studii privind crearea sistemului instituţional de valorificare a rezultatelor cercetării ştiinţifice	Scientconsult - 1992-1995
7.	Marietta Ciobanu ş.a.	Creaţii intelectuale, obiecte ale dreptului de autor şi ale drepturilor conexe, realizate în procesul de C&D	Scientconsult - 1996
8.	Sorin V. Stan şi Ion Crişan	Criterii de evaluare a proiectelor şi unităţilor de C&D	Informaţii documentare pentru Construcţia de Maşini (IDCM) Nr. 1/ 1995
9.	Teodosia Oprescu	Britsh Library	IDCM-O Nr. 1/ 1994
10.	Cristian Mănişor	Accesul la baze de date Online	IDCM Nr. 5-6/ 1995
11.	Teodosia Oprescu, Celina Dragomir	Accesul la baze de date CD-ROM	IDCM Nr. 4/ 1995
12.	Al. Marinescu şi colab.	Reţele de transmisie a datelor din România	IDCM Nr. 5-6/ 1996
13	Ovidiu Nicolescu	Management	Ed. Economica, 1995

Capitolul V
1.	Peretti J.M.	Fonction personnel et management des ressources humaines	Ed. Vuibert Gestion 1990 - 561 p.
2.	Mereuţă C., Crişan I., Wiener U. ş.a.	Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie	Ed. Tehnică 1994 - 212 p.
3.	Dudley W. James	Stratégie des Années 90 le défi du marché unique	Les Editions d’Organisation, 1990
4.	Thévemet M.	Audit de la culture	Les Editions d’Organisation, 1986
5.	Hofsete de Geert	Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii	Ed. Economică, 1996
6.	Stănculescu I., Tomescu I.	Intreprinzătorul pe piaţa externă (Ghid practic). Profitabilitatea afacerii	AROMAR - Bucureşti 1994
7.	Enescu C.	Modele de analiză a activităţii de comerţ exterior	Ed. Academiei Române - Bucureşti 1993
8.	Demetrescu C.M.	Marketing	Ed. Europa Nova - Ediţia a III-a 1991
9.	Băşanu Gh., Fundătură D.	Management - Marketing	Ed. “Diacon Coresi” 1993
10.	Ţicovschi Vl. ş.a.	Transfer internaţional de tehnologie şi dezvoltare economică	Ed. Politică - Bucureşti 1983
11.	-	Marketing Management - Studii - Cercetări - Consulting -	AROMAR - Bucureşti
12.	Pitariu H.D.	Managementul resurselor umane Măsurarea performanţelor profesionale	Ed. ALL - Bucureşti 1994
13.	Stan S.V.	Evaluarea întreprinderilor Metode şi uzanţe	Ed. Teora - Bucureşti 1996
14.	Băloiu L.M.	Managementul Inovaţiei	Ed. Eficient - Bucureşti - 1995
15.	Coulon P., Le Roux Ch.	La formation … la carte	Édition d’Organisation - Paris 1990
16.	Bommensath M.	Votre entreprise face … 1992. Le marché unique européen	Édition d’Organisation - Paris 1990
17.	Forrester J.W.	Principiile sistemelor	Ed. Tehnică - Bucureşti 1979

Înapoi resurse umane Înapoi

---

* Prin termenul convenþional “tradiþional” se are în vedere zona de activitate, în care UCD deþine o experienþã solidã, întemeiatã pe rezultate recunoscute. Prin termenul “noi activitãþi” se au în vedere acele zone în care o asemenea expertizã lipseºte.