Modulul tematic 54

 

Rezistenţa  la  schimbare, strategii  de  contracarare

 

 

                                                                                    ing. Dorin RĂDULESCU

Senior Consultant WESTERN IQ S.R.L.

 

 

 

          Nu se poate vorbi despre rezistenţa la schimbare şi modalităţile de contracarare a acesteia fără a defini mai întâi schimbarea. Vom lăsa în afara discuţiei în mod deliberat schimbările venite din afara unei comunităţi umane şi impuse acesteia (războiul, totalitarismul, catastrofele naturale etc.) şi ne vom concentra asupra schimbărilor născute în interiorul societăţii, iar dintre acestea, asupra schimbărilor produse de C&D şi induse în segmentele mai mari sau mai limitate ale corpului social. Schimbările cu orizont individual (o familie care-şi schimbă locul de vacanţă, persoana care adoptă o anumită dietă, găsirea unui nou loc de muncă etc.) au relevanţa lor, dar care iese din economia acestui modul.

          Un sociolog francez, P.H. Chombart de Lauwe afirmă: “Astăzi, majoritatea inovaţiilor sociale sunt acţiuni ale indivizilor, ale colectivităţilor, în orice caz ale minorităţilor, în poziţia lor critică în raport cu normele instituite (birocraţia etc.)”.

          John NAISBITT (“Megatendinţe”, Ed. Politică, Bucureşti, 1989) spulberă opţiunea opozanţilor schimbării: “Tendinţele, ca şi caii, sunt mai uşor de stăpânit în direcţia în care se îndreaptă deja. Când iei o decizie compatibilă cu tendinţa dominantă, tendinţa te ajută pe mai departe. Te poţi decide să te opui tendinţei, dar tot e bine să ştii că ea există”.

         

          Concluzia pozitivă a celor de mai sus poate fi exprimată în trei aserţiuni:

 

          -        schimbarea este iniţiată de o minoritate;

          -        succesul local al schimbării devine o tendinţă;

          -        tendinţa transformă succesul local într-unul general, adică                             schimbarea în realitate curentă.

 

          Aceste aserţiuni nu ignoră rezistenţa la schimbare ci, dimpotrivă, sugerează o modalitate de contracarare a acesteia: descurajarea rezistenţei.

 

          Înainte de a identifica (sau construi) strategii de contracarare a rezistenţei la schimbare este cazul să fie investigate cauzele acestei rezistenţe:

 

          -        interesele legate de starea de lucruri supusă (virtual sau efectiv) schimbării; indiferent de natura economică, politică, socială, culturală a schimbării, interesele legate de obstrucţionarea schimbării sunt conştiente şi precis definite;

 

          -        teama instinctivă de schimbare; de regulă, această teamă nu acoperă interese legate conştient de statu-quo, ci exprimă o atitudine sceptică faţă de rezultatele schimbării sau faţă de capacitatea (unei persoane sau unui grup) de a face faţă cu succes, sau chiar de a profita de schimbare; teama de schimbare se  traduce, în termeni manageriali, prin refuzul riscului sau acceptarea unui nivel nesemnificativ de risc;

 

          -        refuzul de principiu al schimbării; această atitudine se manifestă chiar şi în absenţă schimbării sau a iminenţei schimbării şi exprimă nu o atitudine conjuncturală, ci una existenţială; este de precizat că încărcătura pasivă a acestei atitudini o situează formal în zona rezistenţei la schimbare, dar - practic - avem de-a face mai curând cu dezaprobarea schimbării.

 

 

          O imagine a traiectoriei schimbării prin străpungerea barierelor menţionate mai sus este dată în fig. 1.

 

 

 

 

          Fig.1 - Traiectoria Schimbării

 

 

          În general, prima “baricadă” care trebuie “străpunsă” este cea a intereselor opuse schimbării şi care este motivată de neacceptarea parametrilor economici şi (în mai mică măsură) de neacceptarea parametrilor socio-culturali ai schimbării.

          Următorul obstacol care apare în scenariul pe care-l dezvoltăm este teama de schimbare motivată (mai difuz şi în măsură sensibil egală) de parametrii economici şi socio-culturali.

          După depăşirea acestor două obstacole rămâne etapa surmontării volens-nolens a refuzului de principiu.

          Este atribuită unui preşedinte (american) al unei corporaţii internaţionale (R.B. Dunham, J.L. Pierce, “Management”, New York, Dunham, Pierce & Cummings, 1980) o afirmaţie cu valoare de motto: “Domnilor, sarcina nastră este să conducem schimbarea. Dacă nu vom reuşi, trebuie să schimbăm conducerea”.

          Împreună cu încărcătura aforistică respectivă, afirmaţia formulează o strategie evidentă de contracarare a rezistenţei la schimbare.

          În lucrarea de referinţă a consultanţei în management a deceniului ‘80-’90 (Milan Kubr “Management Consulting”, Presses de B.I.T., 1986) se propune o schemă “concentrică” a schimbării ca moment managerial, dar care poate fi aplicată generic ideii de schimbare.

          Schimbarea este reprezentată prin dificultatea cu care se impune şi timpul necesar realizării ei (fig.2). Tranziţiile succesive:

 

          statu-quo             a      cunoştinţe

          cunostinţe           a      atitudini

          atitudini                a      comportament individual

          comportament

          individual             a      comportament organizaţional sau de grup

 

sunt de întâlnit şi în foarte multe domenii, altele decât cel managerial.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig. 2

 

          Autorul citat mai sus defineşte - pentru domeniul managerial - cinci tipuri de schimbare:

 

          1.      Schimbarea neplanificată caracterizează situaţiile în care un eveniment imprevizibil îşi impune consecinţele. Erori umane, căderi de sistem, catastrofe naturale, lovituri de bursă (cu efect pozitiv sau negativ), paralizarea unui centru decizional important etc., modifică fundamental un mediu de acţiune care trebuie să răspundă rapid prin măsuri de adaptare (şi supravieţuirea este o formă a adaptării). Rezistenţa la acest tip de schimbare (dacă are sens) are foarte puţin timp să se constituie şi se transformă, de cele mai multe ori, în propriul ei contrariu: adaptarea.

 

          2.      Schimbarea planificată beneficiază de un “scenariu” (formularea şi evaluarea obiectivelor, alocarea şi angajarea resurselor - inclusiv resursa timp care lipseşte în cazul precedent - prevederea efectelor secundare şi eventuala lor prevenire, pregătirea pentru schimbare a entităţilor implicate) care-i permite un control suficient. Dar, în acelaşi timp, rezistenţa la schimbare are timp să se “organizeze”. Contracararea rezistenţei la schimbare - aceasta este singura concluzie - trebuie să facă parte din planul schimbării, chiar dacă aceasta majorează dificultatea şi timpul necesar (v. fig.2).

 

          3.      Schimbarea impusă este o schimbare care dispune de toate resursele necesare pentru a fi implementată în termenul stabilit. În acest caz rezistenţa la schimbare nu poate opune forţe comparabile. Dar nu este exclusă eventualitatea unei rezistenţe îndelungate care să restabilească pe termen mediu sau lung statu-quo-ul, după ce schimbarea a apărut ca definitiv înfăptuită.

 

          4.      Schimbarea participativă îşi propune “absorbirea” unei părţi cât mai mari a potenţialei rezistenţe prin antrenarea treptată la acest proces.

          Revenind la fig.2, schimbarea participativă reduce dificultatea crescând timpul necesar tranziţiilor evidenţiate (cunoştinţe a atitudini a comportament individual a comportament de grup). Astfel, achiziţia aleatoare a cunoştinţelor se înlocuieşte prin transmitere de cunoştinţe, formarea atitudinii se educă, comportamentul dorit se stimulează.

          Deşi seducătoare, schimarea participativă este posibilă numai prin înlăturarea onestă a suspiciunilor de dirijare şi manipulare.

 

          5.      Schimbarea negociată acceptă, prin negociere, sacrificarea unei părţi din obiectivele pe care şi le propune în schimbul unui “drum mai neted” şi a perspectivei de a-şi realiza integral obiectivul într-o etapă ulterioară (eventual tot printr-o negociere). Poziţia şi forţa de negociere (“bargaining power”) a părţilor implicate detrmină gradul de realizare, la un moment dat, a schimbării.

 

          Dacă includem gama de activităţi a consultanţei în interiorul sau în proximitatea domeniului C&D, vom putea circumscrie aria schimbărilor induse de consultanţă:

 

          -        schimbarea mediului;

          -        schimbarea organizaţională;

          -        schimbări în structura şi volumul resurselor umane.

 

          Este necesar, în context, o remarcă: nu consultantul, ci beneficiarul lui trebuie să înfrunte rezistenţă la schimbare. Acesta este motivul pentru care consultanţă trebuie să prevadă şi strategii de contracarare a schimbării.

 

          Rezistenţa la schimbare apare, în mod predilect, în mediul industrial şi poate fi contracarată prin strategii concepute în mediul C&D. Legătura este reciprocă, deci slaba rezistenţă la schimbare în mediul C&D nu este un avantaj definitiv câştigat, cât timp mediul industrial asigură resurse pentru mediul C&D.        De aceea, studiul bidimensional (cooperare-confruntare, formal-neformal) al relaţiilor din mediul industral asigură o bună percepţie a realităţii în mediul C&D (după N.M. Marinescu “The Challenge”: provocarea managerială modernă”, Ed. Promedia, Cluj-Napoca, 1993) - fig. 3.

 

 

 

 

 

 

Fig. 3

 

 

 

          Regăsim în cele patru cadrane ale fig.3 toate tipurile de schimbare enumerate de Kubr (cu excepţia schimbării neplanificate).

          Astfel, schimbarea planificată poate fi condusă evitând prin consultare (cadranul 1) perceperea ei ca o schimbare impusă.

          Negocierea, ca mod de a reduce rezistenţa, în cazul schimbării negociate este prezentă în cadranul 2.

          Schimbarea impusă poate fi implementată fără a ţine seama de rezistenţă pe termen scurt, dar răspândirea nemulţumirilor o poate face vulnerabiilă pe termen mediu şi lung (cadranul 3).

          În fine, schimbarea participativă presupune a fi implementată prin activităţi de grup care dizolvă potenţialul de rezistenţă la schimbare (cadranul 4).

 

          Ritmul schimbării generează niveluri diferite ale rezistenţei la schimbare. Vom lua în considerare două strategii generale care presupun, în mod explicit, schimbarea:

 

          Strategia inovării (SI), care presupune o schimbare rapidă (tehnologică, organizaţională, în domeniul comercial etc) în vederea creşterii la fel de rapide a performanţei economice. Implementarea rapidă a schimbării presupune angajarea unor resurse importante. Dacă toate resursele sunt angajate în realizarea schimbării (fără a ţine seama de comportamentul inerţial al sistemului ca şi de rezistenţă explicită la schimbare) este posibil ca schimbarea, odată întreprinsă, să nu se autosusţină. Cu cât au fost prevăzute resurse pentru menţinerea schimbării, cu atât efectele ei se vor permanentiza  (fig. 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig. 4

 

          Dacă în momentul T0 au fost epuizate resursele schimbării, există riscul căderii)pe traiectoria ? 0 până la starea iniţială.

          Cu cât schimbarea obţinută la momentul T0 este menţinută prin alocare de resurse (până la momentele T1, T2, T3 ), cu atât efectele inerţiale vor fi diminuate până la anularea regresului (traiectoriile ?1, ? 2, ? 3).

 

          Strategia Îmbunătăţirii Continue (SIC) presupune implementarea schimbării prin mici ameliorări efectuate în mod continuu şi care, datorită gradualităţii şi continuităţii, nu mai sunt percepute ca schimbare care să genereze rezistenţă. Această strategie este mult mai puţin consumatoare de resurse, dar preţul plătit este prelungirea duratei schimbării (fig.5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig. 5

 

          Strategia mixtă (SM) este o combinaţie alternată a SI şi SIC, concepută pentru a “pune la lucru” împreună: a) resursele pentru schimbare (insuficiente pentru susţinerea integrală a SI şi, b) potenţialul pentru SIC. În acest mod, resursele existente pentru asimilarea inovării sunt utilizate în tranşe parţiale pentru susţinerea momentelor de inovare, iar potenţialul de îmbunătăţire continuă joacă rolul resurselor pentru menţinerea performanţelor ulterioare momentului de inovare (fig.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fig. 6

 

          Strategia Mixtă îşi dovedeşte viabilitatea de-a lungul unui ciclu complet (ca în fig.7 - după N.M. Marinescu - op.cit.):

 

 

 

 

Fig. 7

 

          Se observă că schimbarea prin Strategia Inovării este proprie în mod specific sectorului de C&D (cercetare-proiectare), iar Strategia Îmbunătăţirii Continue este cel mai bine aplicabilă pe tronsonul proiectare - producţie - desfacere.

          Momentul final al desfacerii crează resurse pentru reluarea Strategiei Inovării în sectorul C&D şi ciclul poate fi reluat.

          Strategia mixtă oferă posibilitatea schimbării cu minimizarea rezistenţei la schimbare deoarece particularităţile zonei C&D fac ca aceasta să fie receptivă la SI (rezistenţă minimă), iar zona producţie - desfacere, acceptă cel mai uşor (din nou, rezistenţă minimă) SIC. Proiectarea, ca “zonă tampon”, prezintă (chiar dacă la paliere diferite) deschidere atât către SI, cât şi către SIC.   

 

 

 

 

 

 

          Strategii de contracarare a rezistenţei la schimbare

 

          Din studiul combinat al trinomului schimbare - rezistenţă la schimbare - strategii de contracarare a rezistenţei la schimbare, se poate desprinde, în acest moment, o gamă (fără pretenţii de completitudine) a strategiilor de contracarare a rezistenţei la schimbare.

 

          A.      Descurajarea rezistenţei la schimbare este o strategie bazată pe persuasiune şi explicare. Ea trebuie să convingă că rezistenţa poate doar întârzia schimbarea şi că este, în aceste condiţii, contraproductivă, reprezentând doar o irosire de resurse şi energii.

          O modalitate practică a acestei strategii este realizarea unei serii de implementări - pilot al schimbării, menite să convingă că:

 

          -        schimbarea a început;

          -        schimbarea are deja efecte pozitive;

          -        schimbarea, în concluzia celor de mai sus, este inevitabilă.

 

 

          B.      Definirea schimbării ca unic criteriu de performanţă a echipei                             manageriale.

         

          Această strategie este o variantă a schimbării impuse. Rolul ei este de a mobiliza echipa managerială să găsească şi să pună în operă, toate resursele care să garanteze efectuarea şi menţinerea schimbării. Prin analogie cu terminologia sportivă, echipa managerială trebuie să aibă întotdeauna resursele necesare pentru a marca “golul victoriei”.

 

 

          C.      Abordarea schimbării pe traiectoria “naturală”, cunoştinţe - atitudini - comportament individual - comportament organizaţional. Amorsarea acestui proces începe cu furnizarea de cunoştinţe, ştiut fiind că întotdeauna informarea diluează potenţialul de rezistenţă la schimbare şi elimină reacţia psihologică negativă la “surprize”. Rămâne de subliniat că dacă transferul de cunoştinţe este formal şi nediferenţiat în raport cu colectivitatea - ţintă (ignorarea specificului, a receptivităţii la informare, mesaje banale, abstracte sau prea generalizatoare), se naşte riscul ca “amorsarea” să nu se producă în realitate.

 

 

 

 

 

          D.      Pregătirea schimbării prin acumularea de resurse suficiente pentru ca procesul de schimbare să fie înfăptuit şi menţinut până la definitivare. Şi această strategie este o variantă a schimbării impuse. Ea se întâlneşte cu strategia descurajării rezistenţei la schimbare. Este de observat că prin această strategie dificultatea proprie însuşi procesului de schimbare este “translatată” în acţiunea de acumulare a resurselor pentru susţinerea proceselor respective.

 

          E.      “Absorbirea” potenţialului de rezistenţă la schimbare prin co-participare (parteneriat) la schimbare sau/şi negocierea schimbării. De obicei, această strategie succede altei strategii, cea a informării partenerului (vezi B) pentru diluarea potenţialului de rezistenţă la schimbare. Coparticiparea şi negocierea presupun, ca iniţiatorul schimbării să fie pregătit pentru concesii rezonabile privind ritmul/durata schimbării. De remarcat este faptul că, pe lângă planul şi strategia schimbării inseşi, iniţiatorul trebuie să fie pregătit şi cu un scenariu al coparticipării sau/şi negocierii.

 

          F.      Strategia “montajului” eficace de substrategii de tipul SI şi SIC. Această strategie accentuează asupra flexibilităţii procesului de schimbare în diferite segmente şi momente ale mediului supus potenţialei schimbări.

 

          În încheiere, nu mai este nevoie de argumente subtile sau demonstraţii laborioase pentru a demonstra permanenţa schimbării. Aceste demonstraţii au fost făcute de Alvin TOFFLER. Problema esenţială rămâne ca, după acceptarea teoretică a acestei realităţi, să se realizeze o bună adaptare la schimbare, ceea ce nu mai este rolul teoreticienilor, ci al agenţilor efectivi, iniţiatori sau obiect al schimbării.

 

    Înapoi module tematice          Înapoi