Modulul tematic 56

Structuri şi infrastructuri organizaţionale în C&D

mat. Ovidiu GHEORGHIU

Teoria organizării are ca obiect inţelegerea, explicarea şi predicţionarea modului în care trebuie structurată o organizaţie în scopul atingerii obiectivelor sale.

Vom încerca, în continuare, să prezentăm o succintă abordare a teoriei organizării dedicată, în special, segmentului cercetare şi dezvoltare.

Probabil că prima teorie care se mulează pe aria noastră de interes este "teoria concilierii" a lui H. Simon (managerii au la dispoziţie două căi : de a impune controlul sau de a dezvolta auto-controlul). În paralel s-a dezvoltat şcoala "comportamentală", aparută în contextul în care, după o perioadă de acumulare şi raţionalizare a resurselor, s-a trecut la o nouă etapă, de utilizare a resurselor în vederea dezvoltării de noi produse şi de noi pieţe. Accentul în această perioadă s-a pus pe descentralizarea structurilor organizaţionale. După cel de-al doilea război mondial a apărut şcoala "cantitativă", care se orienta către utilizarea eficientă a cercetărilor operaţionale în procesele decizionale.

Finalul secolului 20 se caracterizează, în special, prin diversitate şi schimbare. Utilizarea pe scară largă a tehnologiilor de vârf conduce la necesitatea apelării la specialişti, în cadrul unor sisteme organizaţionale din ce în ce mai complexe şi care să facă faţă unui mare număr de variabile. A apărut astfel, "teoria situaţională", în care se susţine faptul că funcţionarea internă a unei organizaţii trebuie să fie compatibilă cu cererile privind sarcinile organizaţiei, tehnologiile implicate, mediul extern, precum şi cu nevoile membrilor săi.

Eficacitatea unei organizaţii. Poate fi măsurată printr-un singur criteriu, ca de exemplu :

maximizarea profitului

creşterea gradului de satisfacţie (suboptimalitate)

creşterea performanţei globale

creşterea productivităţii

creşterea nivelului de satisfacere a lucrătorilor ???????

sau multicriterial, ţinându-se cont simultan de creşterea gradului de flexibilitate, stabilitate, controlabilitate, integrare, comunicare etc.

Studii recente arată că orice abordare inteligentă a organizării trebuie să trateze independent cel puţin şapte variabile :

- strategia

- structura

- oamenii

- stilul managerial

- sistemele şi procedurile

- conceptele de bază şi valorile partajate

- competenţele (know-how-ul) prezente, ca şi cele sperate

O importanţă vitală în organizarea oricărei activităţi o are gestiunea resurselor (materiale, financiare, umane, tehnologice şi procedurale, timp). În domeniul cercetare/proiectare, resursa vitală de care este imperios să se ţină seama în organizarea şi derularea proiectelor este resursa umana.

Accentuăm că cercetării îi este specific un mediu inovativ, caracterizat prin următoarele :

cererea pentru un produs sau serviciu se poate schimba dramatic pe perioade foarte scurte

schimbări semnificative şi neaşteptate pot apare şi din partea competitorilor

exista o rată extrem de rapidă a inovării tehnologice şi a dezvoltării de noi produse. Organizaţiile din domeniile inovative, de obicei, nu recurg la cercetare şi dezvoltare atunci când se pune problema supravieţuirii lor. Rezultă că cercetarea şi dezvoltarea se întâlnesc în special la instituţiile (întreprinderile) în creştere, sau sunt subvenţionate de către stat.

politicile guvernamentale de taxe şi impozite pot influenţa constructiv cercetarea findamentală şi aplicativă

Există două tipuri diferite de organizaţii : mecaniciste (producătorii de bunuri de serie mare) şi organice (comportamentale, specifice domeniilor cu tehnologie înaltă). Vom da, în continuare câteva caracteristici ale acestei de a doua clase de organizaţii :

preocuparea redusă de a adera la un portofoliu de comenzi

o diviziune "realistă" a muncii (adică???????)

distribuirea responsabilităţilor la un nivel limită al drepturilor, obligaţiilor şi procedurilor (nu există răspunsuri de tipul "Nu este treaba mea")

posturile sunt imprecis definite şi continuu ajustabile

structura comunicaţiilor este de tip reţea sau matriceală

comunicarea se face mai mult pe orizontală decât pe verticală şi constă în special din informare şi sfătuire şi nu din instrucţiuni şi decizii

o implicare participativă la sarcinile organizaţiei, ceea ce motivează lucrătorii să-şi păstreze auto-controlul (spre deosebire de un sistem de control realizat prin penalizări şi remunerări)

S-a constatat ca pe o scală a structurii organizatorice de la 1=slab structurat, la 4=puternic structurat, se întâlnesc următoarele scoruri :

- cercetare fundamentală = [1 - 1,5]

- cercetare aplicativă = [1,5 - 2,5]

- vânzări = [2,5 - 4 ]

- producţie = [3 - 4 ]

Desigur că, atunci când se defineşte o structură organizaţională, este necesară delimitarea între compartimentele de cercetare/dezvoltare ce se găsesc în cadrul întreprinderilor mari, şi care într-un fel sau altul să aliniază la structura organizatorică a întreprinderii respective, şi centrele sau institutele de cercetare, care au un regim aparte. Modul de finanţare, specificul domeniului şi cererea pieţei sunt criterii ce pot influenţa drastic organizarea institutelor de profil.

Organizarea şi coordonarea departamentelor. În domeniul cercetare/dezvoltare se regăsesc următoarele criterii de departajare a departamentelor :

1. funcţional

- funcţii de afaceri

- funcţii manageriale

- funcţii tehnologice

Departamentarea pe criteriul funcţional are următoarele avantaje/dezavantaje :

Avantaje	Dezavantaje
managerii sunt specializaţi şi deci mai eficienţi nu se duplică efortul educarea şi instruirea este simplificată control facil	întreaga responsabilitate finală este numai a directorului poate supraîncărca munca directorului reduce atenţia acordată produselor sau domeniilor specifice promovează manageri specializaţi şi nu manageri generali

2. divizional

- pe proiecte

- pe clienţi

În numeroase situaţii se constituie departamente care să asiste din punct de vedere cercetare/dezvoltare un singur client sau un grup de clienţi cu acelaşi profil. Acest sistem îl putem asimila celui dedicat pe proiecte.

Departamentarea pe proiecte are, de asemenea, avantaje şi dezavantaje :

Avantaje	Dezavantaje
se dă atenţie continuă proiectului sunt preluate parţial responsabilităţile directorului instituţiei performanţele pot fi identificate şi evaluate mai uşor	duplicarea efortului, cu posibila reducere a eficienţei manageriale, a valorificării unor competenţe de specialitate găsirea oamenilor care să fie şefi de proiecte este dificilă se pierde controlul din partea directorului instituţiei

3. matricial

În departamentarea matricială, un grup de departamente pe proiecte se suprapun peste o departamentare funcţionala. Este larg răspândită şi are, în general, succes, în ciuda unor dificultăţi ce transpar rapid şi care pot fi foarte serioase. Practic, şeful de proiect subînchiriază specialişti de la diferite departamente funcţionale, pe care îi utilizează în proiectul pe care îl conduce.

Dezavantajele majore sunt :

lupta pentru putere

consumul de timp

suprapuneri excesive

clachează în situaţii de recesiune

Se constată, din practică, că organizarea divizională facilitează coordonarea. Coordonarea este, prin definiţie, procesul de realizare a unităţii de acţiune a mai multor activităţi interdependente. Este esenţială mai ales atunci când se urmăreşte un tel comun. Există mai multe tehnici pentru obţinerea unei coordonări bune. În domeniul cercetare/dezvoltare recomandăm următoarele căi :

prin reglare mutuală (în special prin comunicare informală. Ex. "un, doi, trei, hop"). Este o tehnică utilizată cu succes şi în situaţii deosebit de complexe.

prin organizare departamentală, conform relaţiei ierarhice dintre director şi şefii de departamente.

prin standardizarea unor procese (chiar dacă, aparent, aceasta presupune rutina, chiar şi în cercetare există numeroase activităţi rutiniere)

prin standardizarea competenţelor şi a cunoştinţelor (nu în sensul alinierii la o anumit nivel, ci în sensul realizării culturii de întreprindere)

Descentralizare. Orice tip de organizare presupune posibilitatea delegării, care se poate defini ca fiind transferul temporar şi/sau parţial al autorităţii de la superior către subordonat. Trebuie menţionat faptul că, dacă autoritatea se poate delega, răspunderea nu poate fi decât, cel mult, asignată. Responsabilitatea rămâne oricum a coordonatorului proiectului, sau a şefului de departament.

Formalizare şi comunicare. Formalizarea într-o întreprindere se defineşte prin "nivelul pănă la care există reguli, proceduri, instrucţiuni şi comunicări în scris". Aceasta se poate face prin :

fişa postului

fluxul de producţie

regulament de ordine şi de funcţionare

structura

Comunicarea este vitală la nivelul oricărei organizaţii. Trebuie asigurate căile şi mijloacele de comunicare atât în interiorul organizaţiei, cât şi ale organizaţiei cu exteriorul. Cele mai utilizate reţele de comunicare din domeniul cercetare/dezvoltare sunt sub forma spiţelor de la roată, sau de stea şi sunt în special informale. Este recomandabil ca cele mai importante comunicări să aibă şi un suport fizic (hârtie, tablă, fişier în calculator etc.)

Descrierea unei organizaţii. Au fost prezentate până acum principalele elemente de bază ale unei structuri organizaţionale: împărţirea pe departamente, coordonarea, descentralizarea şi formalizarea, ca şi determinanţii contextuali ai structurii, cum ar fi: mediul, tehnologia, dimensiunea etc. Punerea împreuna a acestor componente determină în final structura organizatorică a unei instituţii.

Există cinci configuraţii de bază care surprind posibilele structuri organizatorice ale unei instituţii sau întreprinderi :

structura simplă

birocraţia maşinii

birocraţia profesională

adhocraţia

forma divizională

Prezentarea lor sinoptică este redată în tabelul anexat în final.

Este posibilă apariţia unor hibrizi ale celor cinci structuri. De asemenea, putem remarca că o organizaţie poate migra în timp de la o structură la alta.

În continuare, vom prezenta cele doua tipuri organizaţionale (dintre cele enumerate) ce se pretează activităţii de cercetare / dezvoltare. Desigur, putem regăsi colective şi individualităţi ce se ocupă de probleme de cercetare în oricare din structurile organizatorice enumerate mai sus, dar birocraţia profesională şi, mai ales, adhocraţia sunt cele care surprind cel mai bine specificul mediului de cercetare.

Birocraţia profesională

Multe organizaţii sunt birocratice fără a fi puternic centralizate (ex. spitale, universităţi). Munca este stabilă, astfel încât comportamentul, chiar dacă este complex, poate fi standardizat, rezultatul muncii fiind produse şi servicii standard. Birocraţia profesională se regăseşte oriunde există un corpul organizaţiei este dominat de profesionişti ce utilizează proceduri ce sunt dificil de asimilat, fiind totuşi bine definite. Chiar dacă specificul acestor organizaţii nu este acela al unui mediu tipic de cercetare, se constată că, în mod complementar, în astfel de medii se dezvoltă colective şi indivizi cu mare putere de cercetare şi cu rezultate remarcabile.

Adhocraţia

În organizaţiile ce urmăresc realizarea unor produse şi servicii de înaltă tehnicitate se urmăreşte evitarea specificării drastice a sarcinilor individuale, ca şi diminuarea dependenţei ierarhice. Rolul lucrătorilor se redefineşte continuu, în funcţie de proiectele pe care lucrează şi de colectivele din care fac parte. Încrederea în telul comun precum şi bunul simţ fac ca structura să funcţioneze în lipsa unui regim coercitiv. Cele mai productive organizaţii se bazează pe comunicaţii informale, alipirea voluntară la echipele de lucru, o cultură de firmă bine susţinută, care să încurajeze creativitatea şi inovaţia, chiar în caz de eşec. Realizarea unui organism coerent, care să fie capabil să direcţioneze lin oamenii de specialităţi diferite către echipe ad hoc = adhocraţie.

Caracteristici :

comportament slab formalizat

reţea liberă de comunicaţii

tendinţa de grupare a specialiştilor pe domenii, dar reconfigurarea echipelor de lucru în funcţie de proiecte

existenţa unui acord mutual între lucrători în vederea realizării coordonării, atât la nivelul proiectelor, cât şi interproiecte

existenţa unor personalităţi ştiinţifice, puternic specializate

spontaneitate

îin numeroase situaţii organizarea matriceală convine cel mai bine

coordonarea şi influenţa şefului de proiect se bazează pe cunoştinţe şi competenţe personale şi mai puţin pe argumente ale poziţiei sale formale

înclinare a personalului către acţiune (nonpasivitate)

apropiere de client (nevoile sale reale)

firmele se remarca prin autonomie şi spirit anteprenorial

productivitatea o determină oamenii (nu maşinile)

cultura firmei este vitală (valoarea este determinantă)

formele de organizare nu sunt sofisticate (pentru a permite flexibilitate maximă)

V. tabele continuare

Înapoi module tematice Înapoi

Principalele 5 forme "pure" de configuraţii structurale ale organizării

	I. STRUCTURA SIMPLĂ	II. BIROCRAŢIA MAŞINII	III. ADHOCRAŢIE	IV. BIROCRAŢIE PROFESIONALĂ	V. FORMA DIVIZIONALĂ
CARACTERISTICA	CRIZA	EFICIENŢĂ "LUCRUL BINE FĂCUT"	INOVARE	PROFESIONALISM	CREŞTERE
EXEMPLU	GUVERN	UZINA ADMINISTRAŢIE	CASE DE SOFTWARE	BĂNCI SPITALE UNIVERSITĂŢI	FILIALE
STRUCTURA	NIVEL STRATEGIC COORDONARE PRIN SUPERVIZARE	TEHNOSTRUCTU- RĂ, ŞEFI DE DEPARTAMENTE COORDONARE PRIN STANDARDIZA-REA PROCESELOR	DELEGARE LA NIVELUL LUĂRII DECIZIILOR COORDONARE PRIN ADAPTARE RECIPROCĂ	OAMENI OPERAŢIONALI COORDONARE PRIN STANDARDIZA-REA INTRĂRILOR	MANAGERI DE NIVEL MEDIU LA NIVELUL FILIALELOR COORDONARE PRIN STANDARDIZA-REA IESIRILOR
PUNCTE DE CONFLICT	MANAGERII "AUTONOMI" DE NIVEL MEDIU "SARCINI AD HOC" PE TERMEN SCURT	CAPABILITĂŢI DE LIDER LA NIVELE JOASE DE CONDUCERE CONFLICTELE SUNT FORMAL EVITATE	INCOMPETENŢA "NEGOCIEREA" PRIORITĂŢILOR (DISCUŢII)	RIVALITĂŢI NEMĂRTURISI-TE ÎNTRE PROFESIONIŞTI CONFLICTE PENTRU RESURSE (OBIECTIVELE NU SE DISCUTĂ)	TENSIUNE ÎNTRE FILIALĂ ŞI PUTEREA CENTRALĂ : CENTRALIZARE/ DESCENTRALIZA-RE ÎNTRE ŞEFII DE FILIALE : CONFLICT PENTRU RESURSE
CLIMAT	SCHIMBĂRI RAPIDE VORBIRE DIRECTĂ ORGANIZARE INFORMALĂ EVALUARE DE TIP BUN / RĂU MANAGERI TIP ANTEPRENORI	UNIFORMITATE PREDICTIBILITA-TE ORGANIZARE FORMALĂ ALINIEREA LA ACORDURI MANAGERII AU "TOTUL SUB CONTROL"	STAREA ESTE DIRECT LEGATĂ DE COMPETENŢĂ VIVACE, EFICACE INOVATIV MANAGER : INTEGRATOR	INDIVIDUALIZARE COOPERAREA ESTE DIFICILĂ ŞI NU ÎNTOTDEAUNA NECESARĂ MANAGER RESPONSABIL CU INFRASTRUCTURA	FORTEAZA AUTONOMIA POTENŢIAL DE A CONDUCE SITUAŢII ŞI STRUCTURI MAI COMPLEXE
SITUAŢIA IDEALĂ	MEDIU OSTIL	STABILITATE (TEHNOLOGICĂ)	COMPLEXITATE	STABILITATE (CREIERE) COMPETENŢĂ	CAPACITATE AFACERI REALE
PROBLEME	COMPLEXITATE	NEVOIA DE SCHIMBARE	UNITATE LUCRUL -ÎMPREUNĂ	SCHIMBARE ÎN POLITICA ORGANIZAŢIEI PRODUSE ŞI PIEŢE NOI (EFICIENŢĂ)	SCHIMBARE ÎN INTERACŢIUNILE MEDIULUI