Modulul tematic 67

Managementul contractelor de servicii ştiinţifice şi asistenţă tehnică

ing. Adriana MIRON

Practica angajării serviciilor de consultanţă, în măsură să asiste sau să realizeze servicii ştiinţifice şi de asistenţă tehnică, este o modalitate mult utilizată.

Cu toate acestea, experienţa a demonstrat necesitatea dezvoltării unor proceduri clare pentru selectarea şi angajarea consultanţilor, nu numai în condiţiile finanţării unor astfel de servicii din credite rambursabile (împrumuturi BIRD, BERD, BEI etc.) sau alte fonduri nerambursabile (programul PHARE, USAID, USTDA sau alte surse bilaterale).

În procesul de selecţie al consultanţilor un rol major îl are şeful de proiect care:

l împreună cu Comitetul de evaluare trebuie să aprecieze calitatea ofertelor tehnice şi a meritelor pe care le prezintă fiecare;

l să evalueze cât de adevărată este estimarea costurilor din oferta financiară;

l să verifice dacă calificarea şi condiţiile de angajare ale consultanţilor sunt adecvate proiectului şi sunt în concordanţă cu standardele internaţionale în materie.

Implicarea în managementul contractelor de asistenţă tehnică şi servicii ştiinţifice, ale şefului de proiect, trebuie să se facă în toate bazele, începând cu:

l identificarea necesităţii tututror serviciilor de consultanţă;

l modul de finanţare al serviciilor de consultanţă;

l redactarea termenelor de referinţă.

l estimarea costurilor;

l selectarea firmelor de consultanţă capabile să realizeze serviciile ştiinţifice sau de asistenţă tehnică solicitate;

l redactarea şi transmiterea scrisorii de invitaţie către firmele selectate şi incluse pe “lista scurtă”;

l propunerea criteriilor de evaluare a oferetelor;

l negocierea contractelor cu firmele de consultanţă declarate câştigătoare;

l supervizarea continuă a modului de desfăşurare a sarcinilor ce trebuie îndeplinite de consultanţi, în concordanţă cu ceea ce se stipulează în termenii de referinţă,

şi terminând cu:

l evaluarea finală a performanţelor realizate de echipa care a prestat servicii ştiinţifice şi de asistenţă tehnică;

Există trei reguli care trebuie să guverneze alegerea consultanţilor:

l posibilitatea de a da şanse egale tuturor consultanţilor care au experienţă demonstrată în domeniul pentru care se solicită asistenţa tehnică, de a concura în licitaţie, indiferent dacă sunt consultanţi locali sau străini (din ţări dezvoltate sau în curs de dezvoltare);

l interesul de a întări şi încuraja dezvoltarea firmelor şi instituţiilor de consultanţă locale;

l necesitatea de eficienţă în executarea proiectului pentru care sunt angajaţi consultanţii, mai exact “costuri minime - eficienţă maximă”;

Pentru realizarea celor trei obiective enumerate mai sus, se preferă selectarea consultanţilor pe bază de competiţie care duce, în general, la o îmbunătăţire a serviciilor prestate în condiţiile unor costuri mai mici.

1. Determinarea necesităţii serviciilor de consultanţă

Înainte de angajarea serviciilor de consultanţă, atât pentru asistenţă tehnică, cât şi pentru servicii ştiinţifice, trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

- Care este natura exactă a problemei identificate ea necesitând angajarea serviciilor unor consultanţi cu experienţă?

- Cât de urgentă este rezolvarea acestei probleme?

- Au mai existat experienţe asemănătoare în trecut, şi dacă da, ce concluzii s-au putut deduce?

- Cu această problemă s-au mai confruntat şi alţii? iar dacă da, cum au rezolvat-o?

- Poate această problemă să fie rezolvată cu forţe proprii, pe plan intern?

- Care sunt obiectivele pe care trebuie să le îndeplinim?

- Care este scopul serviciilor de consultanţă solicitate?

- În ce măsură va fi implicat personalul propriu în rezolvarea problemei?

- Cine va superviza realizarea proiectului care va determina, în fond, soluţia problemei?

- Este necesar să se obţină date şi de la alte agenţii?

- Sunt constrângeri de ordin instituţional, tehnic sau financiar?

- S-au luat în considerare şi elemente privind transferul de know-how şi training?

Când toate aceste întrebări au fost discutate şi agreate cu şeful de proiect, se poate trece la etapa următoare, aceea de definire corespunzătoare a sarcinilor ce trebuiesc realizate de către consultanţi, a bugetului de timp pentru executarea lui, a secvenţei activităţilor şi a finanţării necesare.

2. Consultanţi individuali, echipe de consultanţi individuali sau organizaţii (firme) de consultanţă

Depinzând de tipul proiectului, consultanţii individuali pot fi utilizaţi în componente de asistenţă tehnică ce vizează dezvoltarea instituţională, proiecte de protecţie a mediului şi, extrem de rar, în proiecte de engineering.

De multe ori, apare întrebarea în cazul unui anume proiect “trebuie utilizaţi consultanţi individuali sau o firmă/organizaţie de consultanţă?” Această întrebare este de multe ori nerelevantă - ca de exemplu în cazul proiectării unui baraj, când ideea angajării unor consultanţi individuali este nerealistă, după cum tot atât de neadecvată ar fi anagajarea unei firme de consultanţă pentru extinderea unor culturi agricole.

În general, practicile internaţionale prevăd ca în cazul în care este necesară angajarea a mai mult de trei consultanţi individuali, este mai bine să fie angajată o firmă de consultanţă, astfel încât să-şi asume responsabilitatea coerenţei şi administrării personalului angajat în contract.

Atunci când, totuşi, se preferă angajarea unei echipe de consultanţi individuali şi nu a unei firme/organizaţii, atunci este necesară desemnarea unui conducător al echipei (team leader). Conducerea unor astfel de echipe, care presupune, nu rareori, consultanţi de naţionalităţi diferite, având funcţii şi sarcini diferite în cadrul proiectului, reprezintă o sarcină deosebit de dificilă.

Conducătorului echipei de consultanţi trebuie să i se dea o autoritate clară asupra indivizilor care alcătuiesc echipa de consultanţi. Termenii de Referinţă, pregătiţi de beneficiarul proiectului, vor trebui să stipuleze foarte clar relaţiile celorlaţi membrii ai echipei cu Conducătorul echipei de consultanţi (Team Leader TL).

3. De ce, când şi cum să utilizezi serviciile de consultanţă

După ce s-a decis asupra necesităţii angajării serviciilor de consultanţă, Şeful de proiect trebuie ca, împreună cu colegii lui (beneficiari ai serviciilor de consultanţă), să identifice principalele probleme care trebuiesc rezolvate în cadrul proiectului, precum şi să demonstreze persoanele şi instituţiile care vor fi implicate. Va trebui să existe şi o evaluare a diferitelor moduri de abordare în ceea ce privesc costurile pe are le implică proiectul şi timpul de realizare a acestuia, precum şi o încercare de conturare a calităţii rezultatelor care se pot obţine în cazul fiecărui “scenariu” abordat (menţionat mai sus).

Aceşti primi paşi, din păcate, sunt de multe ori neglijaţi, astfel încât rezultatul va consta în faptul că sarcinile consultanţilor nu sunt bine definite şi au o slabă focalizare asupra problemelor de interes, o subevaluare a bugetului de timp şi a costurilor.

4. Procesul de selectare a consultanţilor

Serviciile de consultanţă nu se angajează, în aceeaşi manieră ca serviciile de achiziţionare de bunuri sau lucrări. Acest proces de selectare a consultanţilor cuprinde şapte faze, începând cu pregătirea termenilor de referinţă de către beneficiar (de cele mai multe ori asistat de către Şeful de proiect). Aşadar, termenii de referinţă (TOR) vor specifica sarcinile consultantului/consultanţilor din necesităţile identificate înainte de către beneficiar.

Cele şapte faze ale procesului de selectare

1. Pregătirea termenilor de referinţă (TOR)

2. Estimarea costului proiectului (Bugetul)

3. Pregătireea listei scurte cu firme/consultanţi capabili să realizeze proiectul (Lista scurtă)

4. Determinarea procedurii de selecţie

5. Pregătirea şi transmiterea Scrisorii de Invitaţie (însoţită de termenii de referinţă şi, eventual, de modelul de contract propus de beneficiar)

6. Evaluarea ofertelor

7. Negocierea şi semnarea contractului

În cazul în care consultantul/consultanţii sunt abordaţi direct (în lipsa unei proceduri de licitaţie pe bază de competiţie), atunci ei sunt solicitaţi să facă o ofertă, iar toate celelalte faze legate de Lista Scurtă şi proceduri de selecţie, vor fi omise. Acest procedeu este recomandat numai în cazul unor proiecte sau servcii de asistenţă tehnică de valoare mică (sub 1000 ECU contravaloarea în lei).

Vom trece în revistă cele şapte faze pe care le urmează un procedeu de selecţie bazat pe licitaţie (competiţie).

4.1 Termenii de referinţă TOR

TOR reprezintă instrucţiunile detaliate ale beneficiarului, date consultanţilor, astfel încât serviciile acestora să poate atinge obiectivele propuse. De regulă, TOR sunt pregătiţi şi distribuiţi la un număr restrâns de consultanţi, dându-le astfel posibilitatea să prezinte oferte bazate pe cadrul general şi obiectivele specifice ale proiectului.

În mod obişnuit, termenii de referinţă tebuie să cuprindă:

l o descriere a contextului/cadrului general în care se înscrie proeictul

l obiectivele pe care le urmăreşte beneficiarul

l scopul serviciilor solicitate din partea consultanţiilor

l modul în care beneficiarul doreşte să aibă loc transferul de know-how şi training (acolo unde este cazul)

l modul de prezentare a rapoartelor de către consultanţi şi procedura de aprobare a acestor rapoarte de către beneficiari

l contribuţia beneficiarului în cadrul proiectului (logistică, personal pus la dispoziţia consultanţilor etc), dacă este cazul

Şeful de proiect are obligaţia de a revedea şi aroba termenii de referinţă, aprobare care se va da în urma unor consultări prealabile cu celelalte unităţi implicate sau beneficiare ale rezultatelor acestui proiect.

4.1.1 Elementele esenţiale pe care trebuie să le conţină termenii de referinţă

Există diverse forme care au fost adoptate pentru prezentarea TOR, dar practicile internaţionale (BIRD, BERD, PHARE, UNPD etc) au deomnstrat că, în linii mari, aceştia trebuie să urmeze secvenţa indicată mai jos.

Cadrul general (De ce?)

Acest capitol descrie cadrul general/contextul în care urmează să fie dezvoltat proiectul solicitat şi are ca scop ajutarea consultanţilor în procesul de pregătire a ofertei şi în evoluarea şi planificarea realizării proiectului.

Informaţiile pe care trebuie să le cuprindă “Cadrul general” (Background) trebuie să fie cât se poate de concise, dar să poată răspunde la întrebări de tipul:

- De ce este necesar acest proiect?

- Pentru cine/cui îi este adresat acest proiect?

- Cum se încadrează acest proiect în sector/domeniu general?

- Care este istoricul care a stat la baza acestui proiect?

- Unde se va derula el?

- Care este genul de activităţi care vor fi dezvoltate?

- Cine va superviza proiectul?

- Care sunt problemele care trebuiesc rezolvate?

- Cine ar putea finanţa implementarea proiectului?

Obiectivele

În acest capitol trebuiesc statuate obiectivele proiectului adaptate la structura şi scopul serviciilor de consultanţă solicitat. Aceste obiective trebuie să definească cu claritate CARE sunt rezultatele aşteptate ca urmare a realizării acestui studiu/proiect, şi care ar putea să fie de tipul:

- să se determine dacă proiectul este sau nu fezabil

- să pregătească programul de dezvoltare

- să recomande politici de adoptat în cadrul sectorului

- să proiecteze structuri

- training şi transfer de know-how etc.

Obiectivele trebuiesc înţelese cu uşurinţă şi deci trebuiesc formulate corespunzător de beneficiari.

Scopul serviciilor (Cum?)

După primele două capitole examinate mai sus, termenii de referinţă trebuie să descrie CUM pot fi realizate obiectivele. În multe din proiecte, serviciile cerute consultanţilor, sunt divizate în sarcini (tasks) şi multe dintre aceste fraze care descriu sarcinile încep cu formularea: “printre altele, consultantului i se cere să”: ...aceasta denotă că, în vreme ce beneficiarul, direcţionează consultantul către anumite sarcini ce trebuie îndeplinite, este necesară realizarea şi a altor sarcini ajutătoare, revenindu-i consultatului decizia asupra căii în care va realiza aceste sarcini.

În definirea sarcinilor consultanţilor trebuie făcută o distincţie clară între

descrierea acestor sarcini şi sublinierea metodologiei sau a procedurilor operaţionale de implementare a acestor sarcini, ultimele fiind pregătite, în mod normal, de către consultanţi şi prezentate în oferte tehnice. Alegerea metodologiei de lucru propuse de consultanti şi însuşită de beneficiar se face, de regulă, în timpul negocierii contractului.

Este, evident, de recomandat ca persoanele care au în sarcină realizarea termenelor de referinţă să aibă o imagine clară asupra metodologiilor sau tehnologiilor care pot fi utilizate în implementarea obiectivelor şi este important ca aceştia să aibă şi informaţii cu privire la numărul de consultanţi şi calificarea necesară a acestora pentru realizarea sarcinilor descrise.

Sarcinile trebuiesc definite în cadrul termenilor de referinţă, încât din context să rezulte răspunsurile la întrebări de tipul:

- Există limite geografice impuse pentru realizarea studiului?

- Cum pot fi accesate datele “istorice” despre proiect?

- Sunt solicitări specifice cu privire la limba în care trebuie redactate rapoartele?

- Ce nivel de detalii sunt necesare pentru rezolvarea problemelor (dimensionarea desenelor în cazul proiectelor, acurateţe, compoziţie, estimări de costuri etc.)?

- Care sunt prevederile (orizont de timp) pentru proiect (zece ani, durata de viaţă a echipamentelor etc.)?

- Există disponibile studii similare sau idei iniţiale (metodologii, tehnologii etc)? Trebuie consultantul să facă o comparaţie cu situaţia celor din alte ţări/zone/localitate?

- Ce unităţi de măsură trebuie utilizate?

- I se cere consultantului să utilizeze modelare matematică sau analiză computerizată?

- Trebuie prezentate mai multe alternative?

- Pentru îndeplinirea sarcinilor stipulate în TOR trebuie echipamente speciale?

- Trebuie studiat cadrul legal existent?

- Sunt necesare analize de senzitivitate?

- Care sunt cerinţele cu privire la numărul şi conţinutul rapoartelor?

Unele proiecte presupun şi componente de training şi transfer de know-how.

În acest caz, se poate solicita prin TOR:

- training direct cu personal tehnic al beneficiarului

- transfer de know-how către personalul beneficiarului care lucrează zi de zi cu consultanţi

- transfer de know-how pentru consultanţi locali

De asemenea, în cadrul termenilor de referinţă trebuie să existe indicaţii clare cu privire la rolul pe care, personalul beneficiarului îl va juca în cadrul proiectului.

Următoarele aspecte trebuie clarificate:

l personalul beneficiarului va lucra “cot la cot” cu personalul firmei de consultanţă angajată

l cum se vor defini în acest caz, responsabilii consultanţilor?

l poate fi implicat consultantul în recrutarea persoanelor din staff-ul beneficiarului, cu care să lucreze?

Rapoartele şi procedura de aprobare a acestora

În această secţiune separată a termenilor de referinţă, se vor defini clar numărul rapoartelor pe care consultanţii trebuie să le producă, la ce interval de timp şi care va fi procedura de aprobare a acestora.

Beneficiarul trebuie să fixeze durata de realizare a studiului/proiectului, timpul începând să cură din momentul sosirii în teren a echipei de consultanţi.

De asemenea, trebuie să fie definit cu claritate conţinutul rapoartelor, numărul acestora, procedura şi durata de aprobare a acestora. Rapoartele intermediare au ca scop monitorizarea progreselor înregistrate de consultanţi în realizarea studiului/proiectului şi să ţină astfel la curent atât pe şeful de proiect, cât şi Comitetul de conducere al studiului/proiectului, comitet alcătuit din diferiţi reprezentanţi ai beneficiarului.

De obicei, aceste rapoarte intermediare se produc la un interval de două luni, sunt concise şi reproduse într-un număr suficient de exemplare să poată fi examinată de toate entităţile implicate în proiect.

În cazul serviciilor de consultanţă - training sau supervizarea unor lucrări de construcţie de mari proporţii, se solicită rapoarte lunare care vor cuprinde şi planul de lucru pentru luna care urmează.

Fiecare consultant trebuie să participe la realizarea acestor rapoarte, descriind modul în care şi-a îndeplinit sarcinile ce îi revin şi în ce masură se încadrează în bugetul de timp alocat.

Un alt motiv pentru care se solicită raportări lunare în cazul serviciilor enumerate mai sus, îl constituie şi faptul că în baza lor se efectuează plata lunara a consultanţilor.

La terminarea studiului/proiectului se întocmeşte raportul final, care până la aprobarea sa de către beneficiar, poate suferi nenumărate modificări.

De multe ori, în cadrul Raportului final se solicită redactarea documentelor de licitaţie pentru achiziţionarea echipamentelor/bunurilor/ lucrărilor necesare realizării proiectului, specificaţii tehnice, desene şi calcule, diskete sau programe de software.

Termenii de referinţă trebuie să cuprindă, în toate cazurile, numărul de copii în care se solicită Raportul final, indicaţii cu privire la limba în care va fi redactat precum şi numele şi adresele persoanelor desemnate de beneficiar să primească câte o copie.

De regulă, se solicită şi o variantă concisă a Raportului final numit Sumar executiv.

Contribuţia beneficiarului

În TOR trebuie listate toate informaţiile pe care beneficiarul le poate pune la dispoziţia consultanţilor, precum şi facilităţile pe care le poate furniza acestora (spaţii pentru birouri, computere, facilitaţi de transport) vor trebui indicate, dacă este cazul.

Estimarea costurilor

Înainte de a solicita consultanţilor să prezinte oferte este necesar ca beneficiarul să facă o estimare a costurilor pe care le implică studiu/proiectul respectiv.

Trebuie deci:

l să estimeze bugetul necesar atât în monedă locală, cât şi în valută

l să indice nivelul de efort necesar realizării studiului/proiectului (personal, om/lună şi costul unui specialist pentru o lună). Se preferă ca estimările de cost să fie incluse în Scrisoarea de invitaţie.

l Sa determine de Şeful de proiect să focalizeze mai mult asupra obiectivelor esenţiale ale proiectului, ţinând cont de constrângerile financiare şi să obţină cea mai bună eficienţă pentru banii alocaţi realizării proiectului.

Vom reda, în cele ce urmează, categoria de costuri care se iau în considerare când se face o estimare a bugetului necesar:

l onorarii pentru experţii şi pentru consultanţii care vor fi subcontractanţi

l onorarii pentru secretare

l călătorii, transport

l cheltuieli de mobilizare şi demobilizare a echipei

l diurne

l cheltuieli de comunicaţii

l închirieri de spaţii pentru birouri, echipamente

l onorarii pentru supervizori (dacă este cazul)

l tranzlaţie, redactare, multiplicare rapoarte

l cheltuieli neprevăzute

l taxe normale

O parte dintre aceste categorii de costuri sunt rambursabile dacă se convine astfel, la încheierea contractului.

Cu titlul de exemplu, pentru proiectele de infrastructură, energie, agricultură, mediu, onorariu lunar pentru un expert este între 15.000 şi 25.000 USD.

Pentru consultanţă în management, privatizare, costurile se situează între 30.000 şi 45.000 USD/lună.

Pentru subcontractanţii locali, estimările de costuri se bazează pe valorile de pe piaţa internă de consultanţă.

Cât privesc costurile rambursabile (dacă se negociază astfel) pot fi rambursate costul călătoriilor (pe bază de bilete), de achiziţii de echipamente speciale pentru proiectul respectiv (pe bază de factură) sau costurile unor subcontractori cu alte firme specializate în domenii deosebite (investigaţii la mare adâncime, topografie), pe bază de contract.

Pentru lucrări de engineering vom da câteva relaţii privind estimarea unor costuri.

Sector	Tipul de asistenţă	Cost ca procent din costul estimat de implementare a proiectului
Infrastructură	Studii de fezabilitate	0,5 - 2
	Proiecte de detalii	3 - 6
	Supervizarea lucrărilor	5 - 8
Arhitectură	Proiect de arhitectură	2 - 4
	Contract de administrare	2 - 3
	Studii de fezabilitate	1 - 3
	Desene de amploare	1 - 3
Industrie	Desene de detaliu, întocmirea documentaţiei de procurare a bunurilor / echipamentelor necesare, supervizare	8 - 12

Proceduri de selectare a consultanţilor

Principii de selectare

Principiile care ar trebui să guverneze selectarea consultanţilor trebuie să fie:

l clare şi fără ambiguităţi

l neutre în ceea ce priveşte consultanţii şi naţionalitatea acestora

l adecvată tipului de consultanţă solicitat

l principiile trebuie detaliate în Scrisoarea de invitaţie

Şeful de proiect are obligaeful de proiect are obligaţia să evidenţieze importanţa pe care o comportă - procedurile de selecţie transparente şi echitabile.

Pentru evaluarea ofertelor tehnice şi a complexităţii acestora, criteriile de evaluare tehnică trebuie să fie adecvate şi echitabile.

Ele sunt, de regulă, împărţite în următoarele categorii:

1. Calificarea şi experienţa consultanţilor

2. Modul de abordare şi metodologia utilizată pentru realizarea sarcinilor

3. calificarea experţilor propuşi să facă parte din echipă

1. Calificarea şi experienţa consultanţilor

s experienţa în proiecte similare

s experienţa în aceeiaşi regiune sau în condiţii similare

s capacitatea consultanţilor de a realiza studiul/proiectul

s specializarea consultanţilor

s referinţe de la alţi clienţi sau de la bănci

s organizare şi management

s experienţa în training

s programe de asigurare a calitaţii

2. Modul de abordare şi programul de lucru

s modul de înţelegere a obiectivelor studiului/proiectului

s modul de percepţie a TOR

s inovativitate în abordarea TOR

s calitatea şi claritatea expunerii modului de lucru

s eficienţa utilizării resurselor

s tehnologie propusă

s flexibilitate şi adaptabilitate

s încadrarea în termenul fixat prin TOR

s eficienţa şi modul în care se propune transferul de know-how etc.

3. Calificarea experţilor propuşi

s calificarea generală

s vârstă

s nivel de educaţie

s experienţă în studii/proiecte similare

s publicaţii relevante pentru proiectul/studiul în cauză

s specializari

s limbi străine cunoscute

s experienţă profesională etc.

În cele ce urmează vor fi date cu scop indicativ, câteva modele de ponderi ce pot avea cele trei criterii de evaluare.

Punctaje date principalelor criterii de evaluare

Tipul de asistenţă	Calificarea şi experienţa consultanţilor	Metodologie şi plan de lucru	Calificarea experţilor	Punctaj total
Asistenţa tehnică şi training	10 - 15	10 - 20	75 - 80	100
Studii de fezabilitate şi preinvestiţii	15 - 20	30 - 35	50 - 55	100
Proiecte de engineering	25 - 30	25 - 30	40 - 50	100
Implementare şi supervizare	10 - 15	20 - 25	60 -70	100

În cazul în care se face evaluarea ofertelor tehnice după criteriile expuse mai sus, se stabileşte încă înainte de deschiderea ofertelor un pragbde acceptabilitate.

l Termenii de referinţă

l Scrisoarea de invitaţie

l Lista scurtă - lista firmelor invitate să participe la licitaţie

Dacă despre modul în care se redactează termenii de referinţă a fost făcută o prezentare în detaliu, este momentul să evidenţiem pe scurt, ce trebuie să conţină o Scrisoare de invitaţie sau Cerere de ofertă.

Scrisoare de invitaţie

Trebuie să conţină informaţiile necesare pentru toate firmele de pe Lista scurtă, astfel încât să le permită să formuleze nişte oferte care să răspundă în cât mai mare măsură solicitărilor formulate în TOR.

Conţinutul unei Scrisori de invitaţie

l descrierea scurtă a proiectului

l limba în care se solicită să se formuleze oferta

l anexe

l procedura de selecţie şi criteriile de evaluare

l o estimare a costurilor (de cele mai multe ori în ani / lună)

l evidenţierea sursei de finanţare a studiului/proiectului

l informaţiile financiare necesare pentru negocieri

l data limită de depunere a ofertei

l referinţe cu privire la legislaţia în vigoare în ţară, cu privire la modul de impozitare, taxare în cazul serviciilor de consultanţă

l clauze privind posibile conflicte de interes

l asociere cu firme locale de consultanţă

l metoda de inaintare a propunerilor (numărul de copii)

l cererea de confirmare a primirii Scrisorii de invitaţie

l perioada de valabilitate de ofertă

l data estimată pentru negocierea contractului şi începerea studiului/proiectului

l informaţii cu privire la sistemul de taxe vamale

l detalii cu privire la participarea beneficiarului în proiect/studiu - dacă nu au fost menţionate în termenii de referinţă

l lista celorlalte firme invitate la licitaţie

Dosarul de licitaţie va cuprinde deci:

1. Scrisoare de invitaţie

2. Teremeni de referinţă

3. Modelul de contract

4. Instrucţiuni de pregătire a ofertelor (uneori)

Şeful de proiect trebuie să revadă şi să fie de acord cu întreg dosarul de licitaţie.

Lista scurtă

În ceea ce priveşte Lista scurtă cuprinzând firmele invitate la licitaţie, se face remarca că Şeful de proiect, înainte de a lansa Dosarul de licitaţie trebuie să se asigure că:

l Lista scurtă se limitează la maxim şase consultanţi/firme

l firmele de consultanţă au calificarea necesară pentru realizarea proiectului /studiului

l cel puţin una dintre firmele de consultanţă provine dintr-o ţară în curs de dezvoltare

l nu există probleme legate de conflicte de interes

l nu sunt invitate mai mult de 2 firme din aceeiaşi ţară

l sunt acceptate asocieri între firme (consorţiu)

După efectuarea evaluării, firma de consultanţă care a obţinut punctajul maxim, este invitată pentru negocierea contractului.

Forme de contract

Contractul este o înţelegere între două părţi, în beneficiul mutual. Contractele de consultanţă pentru consultanţi individuali sau pentru firme de consultanţă, pot diferi, de la simplă scrisoare de înţelegere - în cazul consultanţilor individuali, până la documente foarte complexe care acoperă tot spectrul de probleme care ar putea apare.

În anul 1991, Federaţia Internaţională a Consultanţilor pe Probleme de Engineering (FIDIC), a propus un set de reguli comune mai tuturor Contractelor de consultanţă.

Tipuri de Contracte de consultanţă

1. Contracte bazate pe timpul utilizat pentru realizarea studiului/proiectului în care se pot include sau deduce cheltuielile rambursabile

2. Contracte cu sume fixe care pot include sau nu caluze de rambursare a unor cheltuieli

3. Contracte cost plus onorarii

1. Acest tip de contract se bazează pe plata pe zi, săptămânală sau lunară a unei sume agreate, înmulţită cu numărul personalului mobilizat pentru realizarea proiectului respectiv.

Pentru a fi acceptabile, acest tip de contracte trebuie să prevadă o limită de sumă pentru realizarea proiectului respectiv. Suma limită include, de regulă, o valoare pentru cheltuieli neprevăzute care poate varia între costul celorlalte elemente, excluzând onorariul experţilo, echipamente, transport etc., poate fi rambursată.

Datorită faptului că acest tip de contract este un stimulent pentru input de personal şi mai puţin pentru realizarea studiului într-un timp cât mai scurt, poate induce o implicare activă a beneficiarului care ar trebui să urmărească zi de zi numărul consultanţilor implicaţi, pentru a-i plăti în concordanţă, presupunând, însă, un efort administrativ deosebit din partea beneficiarului.

Dacă contractul este negociet corect, el poate furniza unele avantaje de transfer de know-how către beneficiar.

Acest gen de contract este larg utilizat pentru servicii de consultanţă şi aprovizionare de proiecte, şi este considerat, în general, ca fiind corect şi flexibil.

2. Contractele cu sumă fixă stimulează mai curând rezultatele obţinute decât calitatea datelor şi informaţiilor de intrare. În acest gen de contracte, beneficiarul se obligă să plătească o sumă fixă pentru un anumit produs (un raport pentru un studiu, o specificaţie tehnică, desene de detaliu etc.), care să fie furnizate într-o anumită perioadă de timp.

Dacă din punct de vedere administrativ acest tip de contract este simplu de gestionat, fiind vorba de plata unui număr mic de facturi, pe de altă parte nu există nici un contract asupra timpului alocat de consultanţi pentru realizarea studiului, cheltuielilor de transport, diurnă, translaţie etc.). Acest gen de contract presupune, în cazul în care se negociază astfel, şi rambursarea unor anumite categorii de cheltuieli pe bază de factură. Oricum, în timpul negocierilor consultantul este obligat să facă o detaliere a costurilor, pe tipuri de cheltuieli, aşa cum s-a arătat mai sus.

Contractele de acest tip sunt adecvate pentru genul de servicii foarte bine definite în cadrul termenilor de referinţă, iar condiţiile de realizare a studiului sunt mai puţin riscante, iar, pe de altă parte, consultanţii sunt calificaţi.

Se pretează pentru contracte de tipul studiilor de fezabilitate, proiecte de obiective industriale, etc, şi în cazul în care oferta financiară a reprezentat un factor important în alegerea consultantului.

3. Sunt contracte extrem de complexe, care dau stimulentele necesare pentru accelerarea realizării proiectului. În timp ce onorariile se plătesc experţilor, în categoria cheltuieli rambursabile se pot include unele elemente de echipamente ale uzinei şi chiar valoarea unor contracte încheiate în numele beneficiarului.

În funcţie de modul în care sunt renumerate serviciile, există o distincţie între servciile de consultanţă încheiate pe următoarele tipuri de contracte:

l Contracte la cheie

l Contracte de construire, operare şi transfer (BOT)

l Contracte de construire, proprietate, operare, transfer (BOOT)

Negocierea contractelor se face în prezenţa Şefului de proiect care va da două avize: unul cu privire la tipul de contracte utilizate, şi altul cu privire la conţinutul contractului negociat.

La încheierea contractului Şeful de proiect va face o evaluare a modului de realizare a proiectului/studiului şu este îndreptăţit să ceară consultantului refacerea sau rambursarea serviciilor prestate în mod corespunzător.

Astfel, un model tipic de calificare al ofertelor este următorul:

Numărul de puncte din 100 posibile	Calitatea apreciată în concordanţă cu punctajul obţinut
40 - 59	Oferte tehnice inacceptabile
60 - 70	Acceptabile, la limită
70 - 80	Bune
80 - 90	Foarte bune
90 - 99	Remarcabile

Înainte de a se începe evaluarea, Comitetul va trebui să studieze cu atenţie întreg dosarul de licitaţie.

Înapoi module tematice Înapoi