Dezvoltarea şi diversificarea

programului de instruire şi perfecţionare managerială

în specificul activităţii de cercetare-dezvoltare

(1995-1997)

Lucrări comandate şi finanţate de Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, respectiv Agenţia Naţională pentru Ştiinţă, Tehnologie şi Inovare, în cadrul Programului Orizont 2000

Analiza şi evaluarea activităţii de perfecţionare managerială în specificul activităţii de cercetare-dezvoltare

(1995)

CUPRINS

1. Introducere. Obiectul lucrării........................................................................................... 2

PARTEA I - Aspecte metodologice şi experienţa internaţională

2. Stadiul problemei............................................................................................................... 4

3. Obiective. Etape. Tipuri de evaluări. Indicatori............................................................... 6

4. Metode şi tehnici utilizate.............................................................................................. 16

5. Concluzii la partea I......................................................................................................... 20

Bibliografie...................................................................................................................... 22

PARTEA a II-a - Rezultatele unei acţiuni de post-evaluare

.............................. a programelor de instruire şi perfecţionare managerială

.............................. realizate în 1994

6. Obiective şi metode......................................................................................................... 24

7. Aprecierea impactului programului în ansamblu........................................................... 30

8. Aprecierea utilităţii la nivelul tematicii......................................................................... 35

8.1 Aprecierea în funcţie de frecvenţa de utilizare în practică

a problemelor tratate în modulele tematice................................................. 35

8.2. Aprecierea în funcţie de frecvenţa de alegere a modulelor tematice

pentru programe viitoare................................................................................ 43

9. Aprecierea calităţii modului de tratare a tematicii....................................................... 48

10. Aprecierea utilităţii participării, în continuare, şi la alte

programe de perfecţionare managerială...................................................................... 53

11. Preferinţe privind formele de organizare a programelor viitoare............................. 53

12. Concluzii la partea a II-a................................................................................................ 54

13. Sinteză. Concluzii de ansamblu...........................................................................57

1. Introducere. Obiectul lucrării

În documentaţia “Analiza şi evaluarea activităţii de perfecţionare managerială în specificul activităţii de C&D”, ca primă fază pe anul 1995 a temei “Dezvoltarea şi diversificarea programului de instruire şi perfecţionare managerială în specificul activităţii de C&D”, se prezintă:

- aspecte metodologice şi experienţa internaţională, reflectată în literatura de specialitate, privind post-evaluarea programelor de instruire şi perfecţionare profesională, în domenii de interes pentru cel analizat (partea I);

- rezultatele unei acţiuni de post-evaluare a programelor de instruire şi perfecţionare managerială realizate de SCIENTCONSULT S.R.L. în anul 1994, la aproximativ un an după desfăşurarea lor (partea a II-a).

În legătură cu această a doua parte a lucrării de faţă, trebuie menţionat că “activitatea de perfecţionare managerială în specificul activităţii de C&D” poate cuprinde mai multe componente, cum a fost, de exemplu, acţiunea de perfecţionare realizată pe platforma Măgurele cu participarea unei firme de consultanţă străine, despre care au apărut informaţii în presă; este posibil ca, la nivelul unor unităţi de C&D, să se mai fi putut realiza şi alte acţiuni de perfecţionare managerială izolate (deşi, până în prezent, nu s-au obţinut informaţii în acest sens). Elaboratorul, pe de o parte, nu şi-a propus să analizeze decât activitatea sistematică, de largă cuprindere, organizată pe baza programelor elaborate din însărcinarea Ministerului Cercetării şi Tehnologiei, iar pe de altă parte, nu ar fi avut acces decât la informaţii privind aceste programe.

De asemenea, este de subliniat că cele trei faze ale temei au un anumit caracter de continuitate şi întrepătrundere, pe tot parcursul anului: analize şi evaluări ale activităţii de perfecţionare managerială în specificul activităţii de C&D vor continua şi după predarea prezentei faze, după cum, pe parcursul duratei prezentei faze, au fost efectuate şi lucrări aferente fazelor următoare, în principal - fazei 2: “Diversificarea şi dezvoltarea programelor şi a unor noi module tematice...”, realizându-se un nou tip de program (“Project Management”), împreună cu modulele tematice aferente, care vor fi incluse în documentaţia fazei corespunzătoare.

PARTEA I

Aspecte metodologice şi experienţa internaţională

2. Stadiul problemei.

Literatura de specialitate din ultimul deceniu, consacrată problemei analizei şi evaluării activităţii de instruire şi perfecţionare, este foarte bogată şi variată. Majoritatea surselor bibliografice consultate oferă o trecere în revistă a rezultatelor metodologice şi practice obţinute până în prezent.

Efervescenţa domeniului este atribuită următorilor factori:

1. Creşterea marcată a volumului şi diversităţii activităţii de instruire şi perfecţionare;

2. Existenţa unei varietăţi de metodologii şi instrumente; inexistenţa unor “reţete” pentru efectuarea studiilor de analiză şi evaluare;

3. Insatisfacţia faţă de insuficienţa (de foarte multe ori - absenţa) şi calitatea rezultatelor obţinute în practica evaluării programelor de instruire şi perfecţionare.

Creşterea marcată a volumului şi diversităţii activităţii de instruire şi perfecţionare* este atribuită necesităţii de adaptare la schimbările rapide şi profunde ale contextului economico-social. Ca urmare, la nivel micro şi macroeconomic, naţional şi internaţional, se desfăşoară o multitudine de programe de instruire, organizate de întreprinderi, unităţi de învăţământ, organizaţii internaţionale, precum şi de unităţi specializate în acest domeniu.

Au crescut considerabil resursele alocate activităţii analizate şi, prin urmare, necesitatea gestionării lor eficiente. Aceasta, precum şi concurenţa diferitelor programe de instruire la alocarea resurselor, a împins necesitatea evaluării programelor atât sub aspectul impactului lor, cât şi sub cel al eficienţei utilizării resurselor alocate [1, 10, 11, 12, 13, 19, 20].

Problemele limitelor metodologice existente sunt examinate în [10, 13, 14, 17]. În [14] se arată că: “Evaluarea rezultatelor instruirii nu a fost niciodată o activitate care să poată fi redusă la utilizarea mecanică a unor instrumente standard. Ea a cerut întotdeauna, deşi nu a fost întotdeauna astfel condusă, alegerea informată şi echilibrată a scopurilor şi mijloacelor, ca şi o interpretare bine cumpănită a rezultatelor şi a implicaţiilor acestora. În centrul oricărei practici de evaluare valoroasă se află cerinţa unei judecăţi deschise, sensibile faţă de multitudinea aspectelor implicate”.

Dificultăţile metodologice provin, în primul rând, din natura impactului care trebuie evaluat. Aceste programe urmăresc nu numai acumularea de cunoştinţe, ci şi schimbarea de atitudini, de comportamente, creşterea de performanţe, în activităţi de mare complexitate.

În afară de impactul la nivelul individului instruit, în multe cazuri se pune problema evaluării impactului instruirii asupra locului de muncă (la nivel organizaţional) şi chiar la nivelul societăţii în ansamblu.

Toate aceste efecte ale instruirii sunt greu de evaluat în mod relevant şi cu un grad satisfăcător de încredere a rezultatelor.

Evaluarea implică identificarea surselor, colectarea şi prelucrarea statistică pentru un volum mare de serii temporale de date, care să evidenţieze şi efectele în timp ale impactului evaluat.

Natura impactului, efectele obţinute, resursele şi metodele de obţinere a datelor, sunt strâns legate de specificul domeniului în care se face instruirea. Din acest motiv, progresele metodologice şi încercările de elaborare a unor metodologii de evaluare, prezentate în literatură [10, 11, 14, 15, 16, 19], au o arie de aplicare limitată. Ele se referă, în special, la mari proiecte internaţionale în domeniul educaţiei [10], la instruirea pentru profesii [5, 19], la educaţia în domeniul ştiinţei şi tehnologiei [14, 15].

Importanţa evaluării programelor de instruire este discutată pe larg în diferite lucrări [1, 3, 5, 10, 12, 13, 20]. Se susţine şi se argumentează utilitatea evaluării în activitatea de instruire.

În [3] sunt discutate critic “nouă mituri” care opresc pe practicienii profesionişti ai domeniului să-şi măsoare contribuţia:

1. nu pot măsura rezultatele activităţii de instruire pe care o desfăşor;

2. nu ştiu ce informaţie să colectez;

3. dacă nu pot calcula eficienţa investiţiei în instruire, este inutil să evaluez programul;

4. evaluarea este eficientă numai pentru domeniul productiv şi bancar;

5. managerul meu nu cere evaluări;

6. sunt prea multe variabile care afectează schimbările de comportament pentru ca să pot evalua corect impactul instruirii;

7. evaluarea duce la critică;

8. nu trebuie să-mi justific existenţa, deoarece am o reputaţie foarte bună;

9. accentul pus pe evaluarea instruirii trebuie să fie acelaşi în toate organizaţiile.

Toate aceste obiecţii privind evaluarea instruirii sunt comentate de autor, arătându-se pentru fiecare dintre ele posibilităţile existente şi limitele privind rezultatele ce pot fi obţinute. Astfel, se arată (teză care este, de altfel, susţinută şi în [1]), că există tehnici de măsurare pentru aproape orice program şi că este posibil să se obţină o evaluare în bani a efectivelor instruirii (chiar dacă este bazată pe premise subiective) şi să se calculeze eficienţa investiţiei în instruire.

Exemplele simple, prezentate în [3] şi [1] în susţinerea acestei teze, nu sunt pe deplin convingătoare. De altfel, atât în [3], cât şi în alte lucrări [2, 10, 13, 18], se atrage atenţia că efortul, necesar pentru o evaluare rezonabil de sigură a eficienţei investiţiei în instruire, poate să fie foarte mare şi, în cazul unor programe de instruire de mai mică amploare, să depăşească costul total al instruirii. În [3] se discută un program de instruire cu durata de 15 zile pentru 10 supraveghetori cu un cost de Ł2.000. Impactul poate fi măsurat, dar costul pentru o estimare rezonabil de sigură a valorii efectelor se ridică la Ł50.000.

În concluzie, în [2, 13, 18] se arată că există argumente pro şi contra unei evaluări cantitative şi se recomandă ca decizia privind evaluarea efectelor instruirii să fie luată comensurând efortul şi cheltuielile necesare cu costul instruirii şi beneficiile aşteptate.

3. Obiective. Etape. Tipuri de evaluări. Indicatori.

În cadrul analizei activităţii de instruire, evaluarea are ca rol aprecierea eficacităţii de realizare, în ansamblu şi pe etape, a procesului de instruire, cu scopul de a fundamenta acţiuni privind creşterea eficacităţii (şi, poate, s-ar putea adăuga, chiar de a fundamenta necesitatea unor activităţi de instruire, acolo unde această necesitate nu este recunoscută ca fiind axiomatică).

Activitatea de instruire urmăreşte acumularea de cunoştinţe, deprinderi, abilităţi, schimbări atitudinale, schimbări de comportament ş.a., cu scopul augmentării performanţelor.

În fig. 3.1 şi tabelul 3.1 [2] sunt prezentate componentele procesului de instruire, evaluarea fiind considerată ca parte integrantă a acestui proces. Se subliniază importanţa deosebită pe care o prezintă, pentru relevanţa evaluării, ca încă din etapa de formulare a obiectivelor să se asigure posibilitatea de măsurare a acestora. Este, de asemenea, important ca sursele de date şi standardele de performanţe să fie identificate din faza de evaluare a necesităţilor de instruire.

Fig. 3.1. Relaţii în procesul de management al instruirii

Evaluare	Înainte	În timpul	După instruire
Nivel/Punct de vedere	de instruire	instruirii	fine	post
Testări pilot ale programului de instruire	l
Cursanţi • atitudini • cunoştinţe • performanţe la locul de muncă	l	l	l l	l
Organizaţie				l
Societate				l
Eficienţa de ansamblu (overall audit)		l	l	l

Tab. 3.1. Relaţiile dintre etapele procesului de instruire şi activitatea de evaluare

În [2], obiectivele urmărite prin activitatea de analiză şi evaluare sunt considerate a fi următoarele:

1. măsurarea gradului de realizare a obiectivelor;

2. îmbunătăţirea eficienţei procesului de instruire;

3. evidenţierea contribuţiei instruirii la realizarea obiectivelor organizaţiei în care îşi desfăşoară activitatea cei instruiţi;

4. extinderea influenţei instruirii prin demonstrarea rezultatelor;

5. creşterea interesului celor instruiţi pentru instruire.

Sunt propuse [1, 2, 5, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 19, 20] diferite tipuri de evaluare în funcţie de scopul urmărit, de etapa de realizare la care se referă şi de punctul de vedere din care se face evaluarea.

În [10] se face distincţia între următoarele tipuri de evaluări:

1. evaluare de proces, denumită şi evaluare formativă;

2. evaluare de impact, denumită şi efect (outcome) sau evaluare cumulativă (sommative evaluation);

3. evaluare holistică, denumită şi evaluare funcţională completă.

Evaluare de proces (formativă) [8, 10, 12, 13, 15] se preocupă de evaluarea progreselor în atingerea obiectivelor programului de instruire în faza de implementare şi desfăşurare a acestuia. Evaluarea trebuie să răspundă întrebărilor: Cum facem? şi Ce trebuie să facem în viitor? Acest tip de evaluare nu măsoară eficacitatea unui program de instruire, ci identifică modificările necesare pentru îmbunătăţirea lui.

Un produs secundar al evaluării formative este, deseori, creşterea gradului de înţelegere de către cursanţi a scopului instruirii.

Evaluarea de impact (de efecte, cumulativă) [5, 8, 10, 12, 13] se preocupă de aprecierea eficacităţii după terminarea instruirii, de măsura în care instruirea a produs efectele dorite. Evaluarea de acest tip nu este concludentă dacă nu se asigură o cantitate relevantă de date calitative şi în special cantitative care să aprecieze amploarea eficienţei instruirii. Poate fi utilă în acest scop utilizarea metodelor de proiectare a experimentelor. Este, de asemenea, necesar să fie izolate efectele datorate instruirii de alte cauze de schimbare în mediul în care se măsoară efectele exterioare procesului de instruire.

Evaluarea holistică [10] (sau evaluarea funcţională completă [13]) include atât evaluarea de proces, cât şi pe cea de impact. Acest tip de evaluare este indicat în special în cadrul unor programe de mare anvergură, cu impact social important. Elementele de conţinut ale unei astfel de analize sunt, după [13], următoarele:

1. datele de bază ale programului (comportarea participanţilor la nivel iniţial, numărul instructorilor, calitatea formării lor, importanţa resurselor materiale);

2. analiza procesului de transformare între datele de la începutul programului şi cele de la sfârşitul acestuia;

3. analiza modului de conducere (managementul) procesului de instruire;

4. calitatea rezultatelor (ce au învăţat, care este impactul în mediul în care trăiesc şi lucrează cei instruiţi).

Ca rezultat al unui asemenea studiu de evaluare, trebuie apreciate calitativ şi cantitativ următoarele:

- rezultatele instruirii (cunoştinţe, atitudine, comportament);

- calitatea instructorilor (rezultate, atitudine);

- programe analitice utilizate în procesul de instruire;

- instituţiile şi organizaţiile participante;

- impactul programului;

- rentabilitatea programului.

În [8], se prezintă o analiză comparativă a evaluării formative şi a celei de impact. Se arată că aceste două tipuri de evaluare trebuie privite nu ca evaluări distincte, ci ca ocupând poziţii diferite în cadrul unui spectru mai larg (v. fig. 2.2). Se apreciază că între cele două tipuri de evaluări nu sunt deosebiri esenţiale în raport cu datele necesare şi metodele de colectare a acestora, dar că ele pun constrângeri diferite asupra evaluatorului. Astfel, evaluarea formativă are un cost scăzut şi este utilă pentru îmbunătăţirea practicii viitoare. Rezultatele obţinute sunt indicative şi nu definitive şi au ca scop furnizarea de indicaţii preliminare de progres sau evidenţierea aspectelor ce pot fi folosite pentru a decide acţiuni. Impactul imediat asupra practicii face ca evaluarea formativă să fie interesantă pentru cei implicaţi în practica instruirii.

În cazul evaluării de impact, este foarte important ca reacţia (feedback) să vină de la o parte cu adevărat reprezentativă a populaţiei totale instruite.

Dacă, pe baza unei astfel de evaluări, se doreşte să se facă judecăţi relativ finale - şi nu provizorii sau temporare -, despre efecte, este stringent necesar să se asigure rezultate relevante şi sigure. Acesta este motivul pentru care evaluarea de impact este o evaluare pe scară mare şi costisitoare. Evaluarea de impact poate fi foarte interesantă şi poate avea o mare influenţă, dar este un tip de evaluare de care profesioniştii practicanţi din domeniu nu se pot ocupa, în mod curent.

Tendinţa este ca evaluarea de impact să fie la acest capăt al	Apare către sau după sfârşitul programului	Apare în timpul programului	Tendinţa este ca evaluarea formativă să fie la acest capăt al
spectrului	Evaluatorii sunt specialişti exteriori	Este realizată de instructori	spectrului
	Poate necesita resurse suplimentare	Poate fi făcută pentru sute de Ł mai curând decât pentru mii de Ł
	Foloseşte des anchete pe scară largă, eşantionări şi metodologii de analiză statistică	Nu este pe scară mare şi foloseşte de o statistică descriptivă
	Poate fi naţională	Are un caracter local (la locul de instruire şi locul de muncă)
	Este dependentă de constrângerile de timp ale proiectării evaluării şi cele ale metodologiilor alese	Este dependentă de constrângerile de elaborare a deciziilor şi cele operaţionale existente în organizaţia care realizează instruirea
	Iniţiază colectare de date relevante pe termen lung; evidenţiază efectele programului asupra performanţelor la locul de muncă şi eventual asupra şomajului	Se bazează pe urmărirea activităţii şi indicatori de performanţă a efectelor pe termen scurt

Fig. 3.2. Evaluarea de impact şi evaluarea formativă

la extremele unui spectru al tipurilor posibile de evaluări

În legătură cu aspectele formative şi de impact ale instruirii, în [1] se face distincţia între două tipuri de evaluări: evaluarea calităţii instruirii şi evaluarea calităţii rezultatelor instruirii.

Calitatea instruirii poate fi caracterizată de următoarele aspecte:

1. facilitarea (calitatea de a ajuta oamenii să facă lucrurile singuri);

2. umorul;

3. prezentarea adecvată;

4. crearea unui mediu propice;

5. dinamica grupului;

6. tehnici de asistare a instruirii;

7. congruenţa;

8. atmosfera agreabilă (loving touch).

Se apreciază că, în practică, evaluată după aceste criterii, calitatea instruirii nu determină în mod esenţial calitatea şi valoarea rezultatelor instruirii.

Calitatea rezultatelor instruirii se recomandă a fi evaluată pe baza următoarelor aspecte:

1. învăţarea (cunoştinţe şi abilităţi);

2. atitudini;

3. beneficii personale (încredere şi autoapreciere);

4. comportament;

5. performanţe obţinute.

Performanţa este considerată a fi cel mai important indicator al calităţii instruirii, ea fiind rezultatul final dorit al procesului de instruire, care justifică investiţia în instruire.

Un alt mod de evaluare, sub aspect economico-fianciar, a eficienţei instruirii, este discutat în [2, 5, 19]. Se propun următoarele tipuri de evaluări:

1. analiza costuri-efecte sau cost-beneficiu [1, 2];

2. eficienţa internă [2, 5];

3. eficienţa externă [2, 5, 12];

4. evaluarea de tip balanţă (overall audit) [1, 2].

Analiza costuri-efecte [2] este indicată pentru cazurile în care efectele nu pot fi evaluate, în mod relevant, în termeni monetari. Ea este utilă pentru compararea costurilor unor programe de instruire care urmăresc aceleaşi efecte sau pentru compararea efectelor (impactului) unor programe de instruire care au acelaşi cost sau acelaşi buget.

Evaluările pot fi făcute la nivel de cursant, la nivelul organizaţiei în care lucrează cei instruiţi, la nivel mai larg - social.

În [5], pentru acest tip de evaluare se propun indicatori ca:

- cheltuieli pe echipamente / număr maxim de persoane instruite;

- costuri totale (inclusiv amortizarea capitalului) / absolvent;

- costul / unitatea de măsură a efectului.

Efectele se măsoară cu aceiaşi indicatori ca la evaluarea de impact.

Evaluarea eficienţei interne urmăreşte reflectarea eficienţei funcţionării unităţii care face instruirea. Se utilizează indicatori privind:

1. conţinutul şi relevanţa cursurilor;

2. metode de predare;

3. calitatea personalului;

4. gradul de adecvare şi utilizare a spaţiului;

5. calitatea (eficienţa şi gradul de adecvare) şi folosirea echipamentului;

6. eficacitatea conducerii;

7. relaţiile cu instituţiile publice şi private relevante.

Acestor indicatori, în [5] se adaugă şi procentul de absolvenţi.

Evaluarea eficienţei externe urmăreşte să evidenţieze valoric cât de bine îşi îndeplineşte scopurile unitatea care face instruirea. Indicatorul utilizat este rata de recuperare a investiţiei în instruire. Acest tip de evaluare necesită un volum mare de informaţii exprimate cantitativ, relative la costuri, efecte şi la relaţiile dintre ele. Este esenţială o judecată informată (de specialist) în selectarea informaţiei pertinente şi în ponderarea diferitelor efecte.

În evaluarea costurilor este necesar să se ţină seama de toate tipurile de costuri (costul investiţiilor, cheltuieli curente de diferite tipuri, costuri sociale).

Pentru măsurarea valorică a efectelor, în [1] se propune evaluarea efectelor instruirii asupra profitului întreprinderilor unde lucrează cei instruiţi. Se presupune că fiecare job are o contribuţie asupra profitului, care poate fi apreciată valoric atât înainte, cât şi după instruire, diferenţa fiind expresia valorică a efectului instruirii. În [5], se consideră că cel mai bun indicator valoric parţial pentru exprimarea efectelor este beneficiul în câştiguri, definit ca diferenţa dintre câştigurile (salariile) obţinute, pe durata de viaţă, de persoane instruite şi de persoane neinstruite (într-un grup de control). Pentru evidenţierea influenţei altor efecte se fac ajustări în sus sau în jos, cu ponderi apreciate de specialistul evaluator.

Evaluarea de tip balanţă. Un alt tip de evaluare este evaluarea de tip balanţă (audit) [2], care reprezintă o analiză a instruirii sub aspectul eficienţei globale. Ea include indicatori utilizaţi în celelalte tipuri de evaluări discutate. Un exemplu de astfel de tip de evaluare, orientat către instruirea pentru profesii, este dat în tabelul 3.2 [2]. Pe baza acestei evaluări sunt posibile:

1. urmărirea standardelor de calitate ale instruirii;

2. îmbunătăţirea administrării resurselor;

3. revizuirea şi organizarea periodică sau strategică a programelor de instruire.

Şi în acest caz, obţinerea de date relevante şi sigure pune probleme dificile şi necesită eforturi mari.

Nici în abordarea tipurilor de evaluări exprimate în termeni monetari nu există unanimitate de vederi în privinţa conţinutului fiecăruia dintre aceştia, constatându-se suprapuneri. De aceea, în studiile serioase de evaluare, ca de exemplu în [19], se simte nevoia unor precizări de definiţii şi conţinut.

Pentru evaluarea impactului şi a eficienţei externe, sunt utilizaţi unii indicatori specifici domeniului de instruire şi strâns legaţi de obiectivele programului de instruire analizat:

În domeniul instruirii pentru profesii, în [5, 19] se propune, printre altele, evaluarea impactului şi prin măsurarea diferenţei pe piaţa muncii între cei instruiţi şi alte persoane sau a diferenţei de câştiguri pe durata de viaţă între cei instruiţi şi un grup de control.

În cadrul unei analize a experienţei internaţionale a instruirii în domeniul managementului iniţiat de Banca Mondială [20], sunt prezentate şi analizate criteriile şi indicatorii ce se utilizează pentru evaluare în contextul dat, astfel:

1. Criterii de reacţie. Sunt bazate pe opiniile participanţilor, în timpul şi la sfârşitul instruirii. Ca indicatori sunt utilizaţi: utilitatea instruirii, eficacitatea instructorilor, calitatea materialelor, adecvarea cadrului fizic. Sunt luate în considerare şi alte opinii şi sugestii exprimate de participanţi.

2. Criterii de învăţare. Acestea se referă la cunoştinţele obţinute de cursanţi, care pot fi atribuite programului de instruire şi se evaluează prin testări la începutul şi sfârşitul programului.

3. Criterii de comportament. Acestea se referă la măsura în care cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile acumulate în timpul instruirii influenţează performanţele la locul de muncă. Se utilizează indicatori de tipul: autoevaluare, aprecieri ale superiorilor, aprecieri ale colegilor obţinute prin anchete, după terminarea instruirii.

4. Criterii de rezultate. Acestea măsoară gradul în care programul de instruire contribuie la eficacitatea organizaţiei, eficacitate indicată de: volumul de vânzări, productivitate, rata de accidente, sau de profit. În această categorie se poate include şi un criteriu de rezultate individuale (de exemplu, funcţia pe care o obţine absolventul, salariul şi frecvenţa promovărilor).

Principalele limite semnalate din analiza utilizării acestor criterii în practica internaţională sunt următoarele:

a. criteriile de tip “intern” (1 şi 2) nu oferă informaţii privind rezultatele individuale;

b. criteriile de tip “extern” (3 şi 4) ridică probleme legate de măsurarea lor şi de eliminarea influenţei altor factori asupra rezultatelor.

Tab. 3.2 Prezentarea rezultatelor unei evaluări de tip balanţă [2]

Eficienţa internă

Indicatori calitativi

Conţinutul şi calitatea cursurilor	1	2	3	4	5	6
Forma şi conţinutul tematic
Calitatea conţinutului tematic
Actualitatea conţinutului tematic
Metode de predare
Examinări şi evaluări
Apreciere globală

Cursanţi	1	2	3	4	5	6
Recrutare şi selecţie
Consiliere şi îndrumare
Relaţii cursant - instructori
Apreciere globală

Personal pentru instruire şi perfecţionarea personalului de instruire	1	2	3	4	5	6
Politici de personal
Selectare şi calificarea instructorilor
Perfecţionarea şi instruirea instructorilor
Personal auxiliar
Apreciere globală

Resurse fizice	1	2	3	4	5	6
Facilităţi de predare
Material didactic
Utilizarea spaţiului
Echipamente disponibile
Utilizarea echipamentelor
Materiale consumabile
Apreciere globală
TOTAL

Indicatori cantitativi

	1	2	3	4	5	6
Timpul mediu necesar pentru a produce un absolvent/ timp planificat
Raportul între numărul de cursanţi intraţi şi ieşiţi
Cost instruit/an
Cost /absolvent
Apreciere globală

Eficienţa externă

Indicatori calitativi

Opiniile şefilor asupra folosirii instruiţilor	1	2	3	4	5	6
Preferaţi altor persoane neinstruite
Nu sunt preferinţe
Mai puţin calificaţi ca alte persoane
Fără opinie
Apreciere globală
Opiniile instructorilor despre absolvenţi	1	2	3	4	5	6
Bine pregătiţi pentru job
Numai adecvat pregătiţi
Nu sunt pregătiţi
Apreciere globală

Opiniile absolvenţilor asupra abilităţii de a-şi asigura posturi în domeniul instruirii	1	2	3	4	5	6
Datorită instruirii voi găsi uşor un job
Nu este uşor să-mi găsesc un job
Este foarte greu să-mi găsesc un job
Apreciere globală

Indicatori cantitativi

	1	2	3	4	5	6
Rata de angajare la un an după absolvire
Proporţia celor angajaţi în domeniul instruirii
Rata de recuperare a programului
Apreciere globală

4. Metode şi tehnici utilizate

Principalele metode utilizate pentru evaluarea programelor de instruire sunt [10]:

1 - studii prin anchetă-sondaje (survey studies);

2 - studiile de caz;

3 - studii experimentale.

Tehnicile utilizate includ: eşantionarea, interviurile, chestionarele şi observarea. Tehnicile aferente metodelor de anchetare-sondare permit obţinerea unor evaluări cantitative şi asigură posibilitatea de generalizare a rezultatelor lor empirice.

Studiile de caz (incluzând şi observarea participanţilor, analiza de documente, analiza de conţinut a activităţii, interviuri informale şi nestructurate, chestionare deschise, eseuri) oferă informaţii calitative. Ele nu îşi propun generalizări sau reproduceri exacte ale rezultatelor obţinute, dar oferă în schimb informaţii “de adâncime”, foarte utile atât pentru realizatorii, cât şi pentru beneficiarii programului evaluat.

Studiile experimentale sunt utilizate de regulă în faza de implementare a programelor de instruire, având ca obiect experimentări pilot la scară redusă ale diferitelor soluţii propuse. Pentru programe de mai mari dimensiuni, se utilizează şi experimentarea pe modele de simulare statistică.

În afara acestor metode, se semnalează [10, 11] şi folosirea unor metode deterministe, bazate pe modelarea matematică, precum şi a unor metode utilizate în planificare, administrare şi management, ca de exemplu: analiza cost-efecte şi cost-beneficiu, metode şi sisteme de gestiune automată a datelor şi altele.

Se constată [10, 13] existenţa unor tendinţe de deplasare a importanţei care se acordă, în studiile de evaluare, diferitelor tipuri de metode de evaluare. Astfel, în [10] sunt analizate comparativ metodele de tip cantitativ şi calitativ şi se arată că, deşi în momentul de faţă ponderea principală o au metodele şi tehnicile de tip cantitativ, există tendinţa de creştere a importanţei acordate tehnicilor de tip calitativ. În fig. 4.1 [10] sunt prezentate comparativ caracteristicile acestor tipuri de metode. În [13] se semnalează tendinţa de deplasare de la metodele deterministe către metode “naturaliste”, mai apropiate naturii umane şi, în special în domeniul educaţiei adulţilor, către metode de autoevaluare.

Metode cantitative Metode calitative

- preocupate de siguranţa (precizia şi - preocupate de relevanţa rezultatelor

reproductivitatea) rezultatelor

- obiective - subiective

- la distanţă de datele primare - apropiate de datele primare

- axate pe impactul componentelor - analiză holistică

- preocupate de efecte - preocupate de procese

- pentru cercetători - pentru practicieni

- eşantioane mari - studii de caz

- interesate de generalizări - interesate în unicitate

- tind să ignore interacţiunile - disting interacţiunile

Fig. 4.1. Compararea metodelor cantitative şi calitative

O analiză detaliată a ariei de aplicare a diferitelor metode şi tehnici de evaluare a instruirii este prezentată în [2]. Sunt caracterizate şi se discută avantajele şi dezavantajele pentru: metode de observare, discuţii în grup, teste, chestionare, analize de lucrări, consultări cu persoane “cheie”, interviuri, analize de documente şi rapoarte. Corespunzător etapelor de realizare ale procesului de instruire, sunt recomandate (v. tab. 4.1) strategii de evaluare, evidenţiindu-se pentru fiecare dintre acestea scopul urmărit, metodele şi tehnicile utilizate, avantaje şi limite.

Tab. 4.1. Niveluri, obiective şi metode de evaluare

Nivelul de evaluare	Întrebare	Metode
Înainte de instruire	Va funcţiona?	l Discuţii l Întruniri informale l Prezentări pilot
Cursanţi - reacţii - cunoştinţe - aptitudini	Ce gândesc participanţii? Au învăţat ce trebuia? Pot aplica în practică?	l Discuţii în grup l Chestionare structurate l Teste scrise l Prezentări l Aplicaţii practice l Proiecte de absolvire l Discuţii şi interviuri post-instruire la locul de muncă l Observarea post-instruire la locul de muncă
Organizaţie	Care este impactul asupra organizaţiei la care lucrează?	l Studii de impact l Analize cost/efect, cost/beneficiu
Societate	Care este impactul social?	l Analiza cost/efect la nivel social
Aprecieri globale (auditing)	Toate cele de mai sus	l Studiu complet şi relevant bazat pe interviuri, discuţii, chestionare şi observaţii directe.

Cele mai dificile probleme le pun evaluările de impact. Efectele instruirii se pot manifesta pe o perioadă lungă de timp la nivelul celor instruiţi, al organizaţiilor în care aceştia lucrează, precum şi la nivelul societăţii în ansamblu. În acest scop, se folosesc metode de urmărire a celor instruiţi (tracer project) la intervale regulate, cu scopul de a evidenţia dacă există o diferenţă măsurabilă între cei instruiţi şi alte persoane (grup de control). Metoda fiind scumpă şi greu de realizat, este necesară folosirea diferitelor tehnici de eşantionare şi de prelucrare a rezultatelor (de ex. eşantionarea stratificată).

În cazurile în care se urmăreşte evidenţierea cumulată în timp a efectelor, este necesară utilizarea unor serii de date referitoare la durate lungi de timp (de exemplu, în [5], pentru evaluarea beneficiilor în venituri ale celor instruiţi pe durata de viaţa se consideră necesară cunoaşterea datelor despre venituri pe perioade de 30 de ani). Obţinerea acestor date implică utilizarea unor tehnici de extrapolare a seriilor de date existente.

Evaluarea impactului prin efectul asupra performanţelor implică [1] existenţa unor obiective de performanţă clare şi care pot fi uşor măsurate de cei instruiţi şi de supraveghetorii lor, a unor indici şi a unor standarde de performanţă. Numai cu toate aceste elemente bine definite este posibilă o evaluare semnificativă a îmbunătăţirii lor. În lipsa lor, evaluările sunt, în cel mai bun caz, subiective sau, în cel mai rău caz, inexistente. În [11] se recomandă, pentru evaluarea performanţelor, utilizarea următoarelor metode şi tehnici: scări de apreciere (graphic rating scales), caracterizări scrise (essay appraisals), metode comparative, chestionare, incidente critice, standarde de performanţă, scări comportamentale, conducerea prin obiective.

Scările de apreciere reprezintă tehnici simple şi uşor de elaborat şi aplicat, dar sunt subiective, siguranţa şi validitatea lor fiind strâns legate de alegerea corectă a factorilor de apreciere şi modul de ponderare a acestora.

Caracterizările scrise prezintă un grad ridicat de subiectivitate, sunt consumatoare de timp şi dificil de administrat şi se recomandă a fi utilizate ca supliment la alte metode, mai structurate.

Metodele comparative compară indivizii între ei. Rezultatele sunt prezentate sub forma unor liste cuprinzând indivizii apreciaţi în ordinea performanţelor globale la locul de muncă.

Chestionarele, în care evaluatorul alege una dintre mai multe caracterizări posibile pentru diferite aspecte apreciate, sunt recomandate pentru evaluarea comportamentelor.

Metoda incidentelor critice constă în observarea acţiunilor întreprinse de indivizii care sunt foarte eficienţi sau foarte puţin eficienţi în realizarea job-ului. Aceste observaţii, exprimate de obicei printr-o singură frază, sunt colectate şi clasificate. Metoda permite colectarea de informaţii, dar este mare consumatoare de timp.

Metoda standardelor de performanţă se bazează pe o descriere a activităţilor pentru fiecare loc de muncă (job) şi atribuirea unui nivel standard de realizare pentru fiecare dintre activităţi. Metoda oferă informaţii interesante şi complete, dar este, de asemenea, foarte laborioasă.

Metoda scărilor comportamentale se bazează pe utilizarea incidentelor critice. Indivizii sunt apreciaţi prin evaluarea comportării lor în raport cu aceste incidente critice. Metoda prezintă avantajul că este strâns legată de activitatea practică, dar aprecierea este centrată pe comportările care conduc la cele mai bune performanţe.

Metoda conducerii prin obiective este centrată pe aprecierea performanţelor în funcţie de aportul fiecărui loc de muncă la obiectivele organizaţiei. Acest aport este descris pentru fiecare loc de muncă sub forma unui plan individual de muncă cu obiective principale şi termene. Evaluarea performanţelor se face în raport cu gradul de îndeplinire a planului. Metoda are avantajul că evidenţiază aportul concret al individului la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi este axată pe rezultate tangibile care pot fi uşor măsurate. Este recomandată pentru evaluarea performanţelor în activitatea managerială. Principalul dezavantaj constă în faptul că nu permite aprecierea acelor aspecte ale activităţii care nu pot fi explicate sau măsurate în termeni cantitativi.

Descrieri de detaliu ale diferitelor metode şi tehnici (variante ale acestora, avantaje şi limite, exemple de aplicare în practică, aprecieri privind calitatea rezultatelor obţinute) sunt prezentate în [2, 9, 10, 11, 14]. În [10, 11, 15) se acordă o atenţie deosebită problemelor legate de siguranţa (precizia şi reproductibilitatea) şi de relevanţa rezultatelor obţinute.

De regulă, în aceste lucrări este prezentat un evantai de metode, subliniindu-se că alegerea lor în studiile de evaluare trebuie făcută în funcţie de condiţiile concrete de aplicare.

5. Concluzii la Partea I

5.1. Problema evaluării programelor de instruire este amplu tratată în literatura de specialitate. Sunt pe larg discutate aspecte metodologice, probleme legate de practica evaluării şi rezultate obţinute în evaluarea diferitelor proiecte.

5.2. Se constată existenţa, în stadiul actual, a unei varietăţi de metodologii şi instrumente, inexistenţa unor “reţete” pentru elaborarea studiilor de evaluare a programelor de instruire. Elaborarea strategiei de evaluare rămâne încă o activitate specifică domeniului de instruire şi obiectivelor concrete ale programului evaluat.

5.3. Evaluarea nu trebuie considerată ca “o dramă finală” ce se defăşoară după încheierea procesului de instruire. Pentru a contribui în mod relevant la eficienţa procesului de instruire, ea trebuie să însoţească realizarea programelor de instruire încă din faza de concepţie a acestora. Astfel este posibil, pe de o parte, ca evaluarea să contribuie la creşterea eficienţei la nivelul fiecărei etape şi componente a programului şi, pe de altă parte, să asigure, încă din faza de formulare a obiectivelor programului, condiţiile necesare pentru o evaluare finală sigură şi relevantă.

5.4. Tipuri diferite de evaluări sunt definite în funcţie de obiectivele programului, de etapa de realizare la care se referă şi cerinţele privind utilizarea rezultatelor. Se disting astfel:

- evaluarea de proces sau formativă, care se referă la calitatea procesului de instruire,

- evaluarea de impact, care se referă la modificările pe care realizarea programului le-a avut la nivel individual, organizaţional şi al societăţii în ansamblu,

- evaluarea holistică, prin care se încearcă evaluarea în ansamblu a proiectului.

Alte tipuri de evaluări urmăresc evaluarea financiară, în termeni monetari a proiectului, ca de exemplu:

- analiza costuri-efecte;

- evaluarea eficienţei interne (care reflectă eficienţa funcţionării organizaţiei care realizează programul);

- evaluarea eficienţei externe (care reflectă eficienţa în mediul organizaţional şi social în care activează cel instruit);

- evaluarea de tip balanţă (audit), care reflectă eficienţa pe ansamblu.

5.5. Principalele metode de evaluare sunt:

- studii de anchetă-sondaj (survey studies);

- studiile de caz;

- studiile experimentale.

Tehnicile utilizate sunt:

- eşantionarea;

- interviurile;

- chestionarele;

- observarea, ş.a.

5.6. În practică, alegerea strategiei de evaluare (metode şi tehnici, profunzimea analizei, tipul de evaluare) este determinată de următorii factori:

- importanţa programului (beneficiile instruirii şi contextul în care acestea sunt văzute);

- frecvenţa programului (pentru programele ce apar frecvent sau regulat, evaluarea este importantă prin efectele în timp asupra calităţii programelor);

- costul programelor şi beneficiile pe care evaluarea le poate aduce;

- utilitatea rezultatelor evaluării programului (trebuie satisfăcute necesităţile tuturor celor implicaţi: instructori şi toate organizaţiile şi instituţiile participante);

- fezabilitatea evaluării.

Bibliografie

1. Bentley, T., The business of training. Achieving Success in Changing World Markets. McGraw - Hill International, UK, 1991

2. Hakimian, H., Teshome, A. Trainers’ guide. Concept, Principles and Methods of Training. Training Service Policy Analysis Division FAO.Roma, 1993

3. Phillips, J., “The need for Result - Oriented HDR”, cap. 1 din Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods, Kogan Page, London, 1990, p.1-4

4. Sheal, H. How to Develop and Present Staff Training Courses. Kogan Page, London, 1989, p.92-94

5. Zymelman, M., Godfray, m. Evaluating Vocational Training Programs. A Practical Guide. The World Bank, Washington DC, 1986, p.12-21

6. Alberty, S., Mihalik, I. Evaluating of Microcomputer Learning Experiences. Computer & Education, vol. 13, nr.1, 1989, p. 9-15

7. Bourner, T., Martin, V., Race, Ph. Workshops that work. McGraw - Hill International, UK, 1993

8. Thrope, M. Evaluating Open and Distance Learning. Longman, London, 1988, p.1-4

9. Bradshaw, P. Feedback Forms and Forms of Feedback. Open Learning, vol. 2, nr.2, June 1987, p. 42-43

10. Chinapah, V., Miron, G., Evaluating educational programes and projects: holistic and practical considerations. UNESCO, Paris, 1990

11. Burkhalter, B.D.C., B., Butford, Jr., J.A. Performance Appraisal. Concepts and Techniques for Post secondary Education. American Association of Communiy Colleges, Washington D.C., Third printing, 1993

12. Gabrowki, S., M. Preparing Educators of Adults. Yossy-Bess Publisher, San Francisco, 1981

13. Bhola, H., S. L’evaluation en education des adultes. Tendances et perspectives mondiales de l’education des adultes, UNESCO, Paris, 1989, cap. 12, p.169-184

14. Layton, D. Educational assessment revisited. Innovationin science and technology education. Vol. 3, part I, UNESCO, Paris, 1990, p. 11-14

15. Black, P. The purposes and roles of assessment in science and technology education. Innovation in science and technology education. Vol. 3, part 1, p. 15-36

16. Izard, J. Assesing learning achivement. Educational studies and documents 60. UNESCO, Paris, 1992

17. Senior Educational Personnel: New Functions and Training - vol. 2: From Theory to Practice: Policy and Training Papers. UNESCO, Paris, 1987

18. Managing the Development Project. A Training Curriculum. United Nations Department of Development Support and Management Services. New York, 1993

19. Wetcalf, H., D. The Economics of Vocational Training. Past Evidence and Future Considerations. Washington. The World Bank, 1985

20. Samuel, P., Ickes, J., C., Levitsky, J. Educating Managers for Business and Government. A Review of International Experience. Washington, The World Bank, 1989

PARTEA a II-a

Rezultatele

unei acţiuni de post-evaluare

a programelor

de instruire şi perfecţionare managerială

realizate în 1994

6. Obiective şi metode

Post-evaluarea programului de instruire şi perfecţionare managerială a avut ca principal obiectiv evidenţierea impactului instruirii asupra activităţii manageriale a absolvenţilor. De asemenea, s-a urmărit o reevaluare a calităţii tratării tematicii în cadrul desfăşurării programului prin prisma experienţei utilizării în practică, precum şi obţinerea de sugestii privind oportunitatea, conţinutul şi forma de organizare a unor programe viitoare.

Studiul s-a efectuat pe baza evaluării făcute de absolvenţi, în cadrul unei anchete asupra unui eşantion, care a cuprins 43 participanţi din totalul de 203. Alegerea absolvenţilor sondaţi a fost aleatoare. Au fost cuprinşi în eşantion numai absolvenţii programelor cu profil managerial general pentru cercetare-dezvoltare, organizate centralizat; deci: nu şi absolvenţii programelor cu profil special (management financiar, management al resurselor umane în C&D), precum şi nu cei ai programelor desfăşurate la sediul unor institute.

Ancheta a fost făcută pe baza unei fişe-chestionar de post-evaluare, astfel alcătuită, încât să permită aprecierea cantitativă, după diferite criterii, a realizării obiectivelor urmărite, precum şi formularea liberă de aprecieri, sugestii şi propuneri. Pentru măsurarea efectelor au fost folosite scări de apreciere adecvate fiecăruia dintre criteriile de evaluare propuse.

În terminologia din partea I, în cadrul prezentei faze s-a procedat la o evaluare de impact (v. pag. 8-10). Evaluarea formativă fusese efectuată la încheierea fiecărei serii, iar rezultatele - analizate şi prezentate în documentaţiile fazelor din anul 1994.

S-a urmărit evaluarea calităţii rezultatelor instruirii (v. pag. 11).

Au fost utilizate criterii de reacţie (v. pag. 13); metoda chestionarelor structurate (v. pag. 18-19).

În continuare, se prezintă, în formă finită, scrisoarea şi fişa-chestionar de evaluare trimise către participanţii la sondaj, după care va urma analiza răspunsurilor primite.

SCIENTCONSULT S.R.L.

Înmatriculare în Registrul Comerþului al Municipiului Bucureºti sub nr. J40/9931/1991 - Capital social 2.000.000 lei

DENUMIRE ªI MARCÃ ÎNREGISTRATE LA O.S.I.M. - Cod fiscal 328254/1992 - Cont 40728614 la B.C.R. Filiala Sector 3

Membru al Camerei de Comerþ ºi Industrie a României

Membru atestat al Asociaþiei Consultanþilor în Management din România - AMCOR

Membru asociat al Asociaþiei Naþionale a Evaluatorilor din România - ANEVAR

Sediul social: Bucureºti, str. Iuliu Maniu 52. Adresa poºtalã: 70700 Bucureºti, C.P. 1 - 1093

Telefoane: 615 39 05, 613 57 13. Fax: 311 29 90

Bucureºti, nr. 58/03.05.1995

PERSONAL

Stimatã Doamnã / Stimate Domnule,

Am fost onoraţi de participarea Dv., în anul 1994, la programul de perfecţionare profesionalã în specificul activitãţii de cercetare-dezvoltare, organizat de SCIENTCONSULT S.R.L. din însãrcinarea Ministerului Cercetãrii şi Tehnologiei. La încheierea programului, aţi întocmit o fişã de evaluare.

Rigorile profesionale uzuale ale managementului activitãţii de training - precum şi cerinţele exprese ale Ministerului Cercetãrii şi Tehnologiei - impun reluarea evaluãrii dupã un timp, în care cunoştinţele dobândite s-au sedimentat şi s-au confruntat cu practica.

În acest sens, vã rugãm sã binevoiţi sã acordaţi atenţie completãrii fişei de evaluare alãturate. Vã asigurãm cã rãspunsul Dv. este important pentru promovarea şi orientarea viitoare a activitãţii de perfecţionare managerialã în specificul de cercetare-dezvoltare, pentru îmbunãtãţirea în continuare a acestei activitãţi. Este un sondaj, în care fiecare rãspuns are rolul sãu reprezentativ.

V-am fi recunoscãtori dacã aţi binevoi sã rãspundeţi pe loc, cu impresia de prim moment a citirii întrebãrilor din fişã, şi dacã am putea primi rãspunsul Dv. pânã la data de 12.05.1995, prin poştã la adresa 70700 Bucureşti, C.P. 1 - 1093, sau prin fax la (01) 311 29 90.

Rãspunsul Dv. va fi tratat în regim confidenţial, fiind utilizat exclusiv în scop analitic, fãrã nominalizãri.

Vã mulţumim pentru încredere şi colaborare,

Director Executiv,

Dr. ing. Mario Duma

Anexã: Fişã evaluare

SCIENTCONSULT S.R.L.

Bucureşti

Fişã de post-evaluare a eficienţei programului

de instruire şi perfecţionare managerialã

în specificul activitãţii de cercetare-dezvoltare

Seria.........

1. Apreciere generalã

1.1. Cum apreciaţi acum efectul programului de perfecţionare parcurs asupra performanţei Dv. manageriale? (Rugãm bifaţi rãspunsul potrivit: )

 Important  Semnificativ  Slab  Inexistent

1.2. În activitatea Dv. managerialã, efectul constatat s-a reflectat în:

- adaptarea la problemele cu care vã confruntaţi, în contextul tranziţiei, restructurãrii etc., reducerea stress-ului generat de acestea:

 Da  Parţial  Slab  Nu

- modul Dv. de a gândi, capacitatea de înţelegere şi orientare:

 Da  Parţial  Slab  Nu

- capacitatea Dv. de decizie şi acţiune:

 Da  Parţial  Slab  Nu

1.3. Aţi avut prilejul sã utilizaţi, în practica managerialã, cunoştinţele dobândite?

 Mult  Semnificativ  Puţin  Deloc

1.4. Aţi avut prilejul sã iniţiaţi, pe baza cunoştinþelor dobândite, acţiuni de perfecţionare a activitãţii din unitatea Dv.?

 Câteva  Una  Nu

1.5. Consideraţi utilã participarea Dv., în continuare, şi la alte programe de perfecţionare managerialã?

- pentru alte teme, care nu s-au predat la programul la care aţi participat:

 Da  Nu

- pentru aprofundãri, detalieri, aplicaţii la temele predate:

 Da  Nu

1.6. Consideraţi utilã participarea colaboratorilor / şefilor / subalternilor Dv. la programe de perfecţionare managerialã? În ce mãsurã?

- Directori:

 Mare  Medie  Micã  Deloc

- şefi secţii, laboratoare:

 Mare  Medie  Micã  Deloc

- personal de execuţie, inclusiv responsabili de lucrãri:

 Mare  Medie  Micã  Deloc

1.7. Alte aprecieri

2. Aprecierea eficienţei tematicii

2.1. Care dintre temele (modulele) predate au revenit în mod special în atenţia Dv. în practica managerialã? (în lista anexatã sunt marcate modulele care au fost la seria Dv.)

- în activitatea curentã:

Nr. modul

- în preocupãrile legate de perspectiva activitãţii:

Nr. modul

2.2. Pe care dintre temele (modulele) din listã le-aţi alege, cu prioritate, pentru un viitor program de perfecţionare?

- pentru Dv.:

Nr. modul

- pentru staff:

Nr. modul

- pentru personalul de execuţie:

Nr. modul

2.3. Ce alte teme consideraţi cã ar fi util sã fie abordate în programe similare viitoare?

3. Aprecierea eficienţei modului de tratare a tematicii

3.1. Ca “impresie de ansamblu”, cum apreciaţi astãzi calitatea modului de tratare? (Rugãm puneţi note 1 - 10)

- grad de acoperire a problematicii ____

- concepte, abordãri şi informaþii noi pentru Dv. ____

- grad de aprofundare ____

- sistematizare de cunoştinþe preexistente ____

- grad de adecvare la specificul C&D ____

- raport teorie / practicã ____

- antrenarea cursanþilor, dialog ____

- relevanţa suporturilor de curs ____

3.2. Ce alte observaţii, de ansamblu sau cu privire la anumite teme, aţi dori sã formulaţi?

4. Preferinţe privind formele de organizare a programelor viitoare de perfecţionare

Programe de dimineaţã 1 sãptãmânã 

Programe de dimineaţã 2 sãptãmâni 

Programe serale (dupã-amiezi), 1 - 2 zile pe sãptãmânã 

Programe de weekend 

Alte preferinţe

5. Alte evaluãri, observaţii, sugestii

Vã mulţumim anticipat pentru contribuţia Dv. la progresul programelor de perfecţionare. Vã cerem scuze pentru cã v-am provocat o încãrcare suplimentarã.

SCIENTCONSULT S.R.L.

Director Executiv,

Dr. ing. Mario Duma

SCIENTCONSULT S.R.L.

Curs de instruire şi perfecþionare managerialã

în specificul activitãţii de cercetare-dezvoltare

SETUL DE MODULE TEMATICE 1994

(Extras)

Nr.	Denumire
1	Managementul creativitãţii în activitatea de C&D
2	Evoluþii determinate de tehnica de calcul în structura şi desfãşurarea activitãţii de cercetare
3	Drepturile de proprietate intelectualã în C&D
4	Analiza valorii
5	Cooperare internaţionalã în C&D
6	Probleme de filozofie şi sociologie a ştiinţei
7	Marketingul în C&D
8	Managementul calitãţii
9	Tehnici de organizare şi conducere a unitãţilor de C&D
11	Strategie şi plan în conducerea unitãţilor de C&D
12	Analiza-diagnostic şi evaluarea unitãţilor de C&D
13	Project Management
14	Managementul resurselor umane în C&D
15	Managementul C&D şi economia de piaþã
17	Planul de afaceri şi studiul de fezabilitate
18	Probleme strategice noi în managementul C&D din România
19	Evaluarea patrimoniului unitãþilor de C&D
20	Direcţii de reformã a sistemului Stiinþã şi Tehnologie
(21)[1]	Privatizarea în C&D (dezbatere)
(22)	Problematica tranziţiei de sistem (dezbatere)
(23)	Profilul psihologic şi evaluarea personalitãţii
24	Managementul şi progresul tehnic
25	Probleme legate de negocierea contractelor de management
(26)	Aplicaţii informatice
(27)	Psihologia procesului managerial
28	Instituţia publicã de C&D în procesul de tranziţie
29	Bugetul de venituri şi cheltuieli în C&D
30	Tehnici de restructurare
(33)	Salarizarea personalului în C&D

Din totalul de 43 absolvenţi cuprinşi în eşantion, au răspuns 20, adică 46,5%, ceea ce reprezintă o rată de răspuns acceptabilă pentru o anchetă de post-evaluare. Faţă de totalul cursanţilor, eşantionul de răspuns reprezintă 9,89% (aprox. 10%), ceea ce constituie un procentaj acoperitor din punct de vedere statistic. Dintre cele 20 de răspunsuri primite, unul nu conţine răspunsuri la toate punctele chestionarului.

Din punctul de vedere al funcţiilor absolvenţilor (la data instruirii), eşantionul de răspuns a avut următoarea structură:

Directori generali: 6 (30%)

Directori ştiinţifici, tehnici, economici, comerciali: 7 (35%)

Şefi de secţii, laboratoare: 6 (30%)

Personal de execuţie (cerc. şt. pr.): 1 (5%).

Din punct de vedere teritorial, structura a cuprins absolvenţi din:

Bucureşti: 12 (60%)

Provincie: 8 (40%).

Structura poate fi considerată a fi reprezentativă pentru cursanţii programelor analizate.

În continuare, în cadrul prezentării rezultatelor analizei, pentru diferitele criterii se utilizează enunţuri prescurtate. Textul exact şi nuanţele întrebărilor puse sunt cele din chestionarul pag. 26-28.

7. Aprecierea impactului programului în ansamblu

Evaluarea de ansamblu a programului a fost făcută după criteriile specificate în tabelul 7.1 şi figura 7.1, în care sunt prezentate şi rezultatele obţinute.

Pentru evaluarea de ansamblu a impactului a fost utilizat, ca indicator, nivelul de satisfacţie al absolvenţilor în raport cu impactul programului. Satisfacţia privind impactul a fost apreciată în procente faţă de situaţia în care toţi participanţii ar fi răspuns la toate întrebările cu calificativul maxim. Au fost utilizate următoarele ponderi în medierea răspunsurilor: 3 - important; 2 - semnificativ; 1 - slab şi 0 - inexistent

Se constată că nivelul de satisfacţie evaluat pe baza anchetei, de peste 75%, este semnificativ spre important.

Din totalul de 179 de evaluări privind mărimea impactului după diferite criterii, numai 11 (6,1%) au semnalat inexistenţa efectelor şi 5 (2,8%) au considerat efectele ca fiind slabe. Marea majoritate (89,4%), au estimat efectele ca fiind importante (41%) sau semnificative (49,4%).

Tab. 7.1. Aprecierea efectelor programului în ansamblu

Nr.	Apreciere*		Important	Semnificativ	Slab	Inexistent		Nu	Satisfacţia
crt.	Pondere		3	2	1	0	Total	au răspuns	privind efectele
	Criteriu		Număr de alegeri						%
1.	Efectul de ansamblu asupra performanţei manageriale		3	17	0	0	20	0	71,6
2.	Adaptare la problematica tranziţiei şi restructurării.		8	9	0	2	19	1	71,2
3.	Modul de a gândi, capacitatea de înţelegere şi orientare		15	4	0	1	20	0	88,3
4.	Capacitatea de decizie şi acţiune		9	10	0	1	20	0	78,3
5.	Utilizarea în practică a cunoştinţelor dobândite		2	15	3	0	20	0	65,0
6.	Iniţierea de acţiuni de perfecţionare a activităţii unităţii		câteva 11	una 7	-	niciuna 2	20	0	78,3
Utilitatea		Directori	10	8	1	1	20	0	78,3
considerată a participării la		Şefi de laboratoare	8	10	1	1	20	0	75,0
programele viitoare pentru:		Personal de execuţie	8	9	0	3	20	0	70,0
		număr	74	89	5	11	179	1	~100,0
Total		%	41	49,4	2,8	6,1	~ 100	0,55	-

Deosebirile între efectele constatate după diferitele criterii nu sunt foarte mari (v. figura 7.1 şi tabelul 7.2).

Impactul cel mai mare a fost cel asupra modului de a gândi, capacitatea de înţelegere şi orientare (media de satisfacţie 88,3%, abatere faţă de medie de +12,8 puncte procentuale). Satisfacţia minimă s-a manifestat relativ la utilizarea directă a cunoştinţelor în practică (nivel de satisfacţie 65%, abatere faţă de medie -10,4 puncte procentuale).

Tab. 7.2. Ierarhizarea criteriilor de apreciere după ponderea nivelului satisfacţiei privind efectele

Criteriu	Modul de a gândi, capacitatea de înţelegere şi orientare	Capacit. de decizie şi acţiune	Iniţierea de acţiuni de perfecţionarea activit. Unităţii	Utilitatea participării în continuare la cursuri pentru directori	Utilitatea participării în continuare la cursuri pentru şefi laboratoare	Efectul de ansamblu asupra performanţei manageriale	Adaptarea la problematica tranziţiei şi restructurării	Utilitatea participării în continuare la cursuri pentru personalul de execuţie	Utilizarea directă a cunoştinţelor dobândite în practică
Coloana	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Criteriul nr. (Tab. 7.1)	2	4	6			1	2		5
Niv. de satisfacţie	88,3	78,3	78,3	78,3	75,0	71,6	71,2	75,0	65,0
Abatere faţă de medie	+12,8	+2,9	+2,9	+2,9	-0,4	-3,8	-4,2	-5,0	-10,4

8. Aprecierea utilităţii la nivelul tematicii

8.1 Aprecierea în funcţie de frecvenţa de utilizare în practică a problemelor tratate în modulele tematice

Rezultatele anchetei privind utilizarea în activitatea curentă (8.1.1) şi în activitatea de perspectivă (8.1.2) a conţinutului diferitelor module tematice sunt prezentate în tabelul 8.1 şi fig. 8.1, 8.2 şi 8.3, în care modulele tematice sunt ordonate după frecvenţa utilizării lor. Denumirile modulelor corespunzătoare numerelor utilizate în tabelul 8.1 sunt prezentate în setul de module tematice (v. pag. 28).

Ierarhizarea strictă a modulelor după procentul de utilizări are un caracter relativ, deoarece, datorită diferenţelor tematice dintre serii, nu toţi cei cuprinşi în anchetă au participat la toate modulele prezentate în setul de module tematice. Nu au fost luate în considerare în alcătuirea ierarhizării modulele care au fost audiate de mai puţin de 5 dintre cei 20 de absolvenţi care au răspuns la anchetă.

Pentru aprecierea relevantă a utilităţii lor, modulele au fost grupate în clase de utilităţi (v. tabelele 8.3.1; 8.3.2 şi 8.3.3), ordinea în cadrul acestor clase fiind cea a numerotării modulelor din setul de module tematice. Se constată că marea majoritate a modulelor au fost utilizate în practica managerială, numai 2 module (9%) din cele audiate fiind utilizate de mai puţin de 20% dintre absolvenţii care le-au audiat.

Tab. 8.1 - Aprecierea eficienţei tematicii(1)

8.1.1. În activitatea curentă

Modul	3	9	8	14	7	20	4	19	12	15	23	1	25	11	5	17	18	22	27	24	2	13	26	21	6	28	29	30	33
Nr. de cursanţi care au audiat	5	20	16	13	20	19	5	20	20	20	6	10	15	19	20	5	13	20	7	8	5	5	5	2	2	2	2	2	-
Nr. de utilizări	3	12	9	7	10	8	2	8	7	7	2	3	4	4	4	1	2	3	1	1	0	0	0	1	0	0	1	0	-
Utilizări în %	60	60	56	54	50	42	40	40	35	35	33	30	26,2	21	20	20	15,4	15	14,6	12,5	0	0	0	-	-	-	-	-	-

8.1.2. În activitatea de perspectivă

Modul	17	8	11	4	7	18	24	5	12	20	14	1	2	3	13	19	22	23	9	15	25	27	26	21	6	28	29	30	33
Nr. de cursanţi care au audiat	5	16	19	5	20	13	8	20	20	19	13	10	5	5	5	20	20	6	20	20	15	7	5	4	2	2	2	2	-
Nr. de utilizări	4	7	8	2	8	5	3	7	6	5	3	2	1	1	1	4	4	1	3	3	1	0	0	1	0	0	0	1	-
Utilizări în %	80	44	42	40	40	38	37	35	30	26	23	20	20	20	20	20	20	17	15	15	7	0	0	-	-	-	-	-	-

8.1.3. În ansamblul activităţii(2)

Modul	8	7	17	14	11	3	4	9	20	12	18	1	15	19	23	24	5	22	25	2	13	27	26	21	6	28	29	30	33
Nr. de cursanţi care au audiat	16	20	5	13	19	5	5	20	19	20	13	10	20	20	6	8	20	20	15	5	5	7	5	4	2	2	2	2	-
Nr. de utilizări	13	16	4	9	12	3	3	12	12	11	7	5	10	10	3	4	9	7	5	1	1	1	0	2	0	0	1	1	-
Utilizări în %	81	80	80	69	63	60	60	60	58	55	54	50	50	50	50	50	45	35	33	20	20	14	0	-	-	-	-	-	-

8.1.4. Atât în activitatea curentă, cât şi în cea de perspectivă

Modul	8	9	5	7	12	19	3	4	14	17	20
Nr. de cursanţi care au audiat	16	20	20	20	20	20	5	5	13	5	19
Nr. de utilizări	3	3	2	2	2	2	1	1	1	1	1
Utilizări în %

(1) Modulele audiate de mai puţin de 5 absolvenţi din eşantion nu au fost luate în considerare în ierarhizare

(2) S-au luat în considerare o singură dată modulele ce au fost considerate utile atât în activitatea curentă, cât şi în preocupările privind perspectiva

Tab. 8.2. Preferinţe privind diferite module

	Număr de	Număr de referiri la utilizarea
Modul	absolvenţi care au audiat modulul	în activitatea curentă		în activitatea de perspectivă		TOTAL (1)
		nr.	%	nr.	%	nr.	%
1	10	3	30	2	20	5	50
2	5	0	0	1	20	1	0
3	5	3	60	1	20	3	60
4	5	2	40	2	40	3	60
5	20	4	20	7	35	9	45
6	2	0	-	0	-	-	-
7	20	10	50	8	40	16	80
8	16	9	56,2	7	43,7	13	81,2
9	20	12	60	3	15	12	60
10	-	-	-	-	-	-	-
11	19	4	21	8	42	12	63
12	20	7	35	6	30	11	55
13	5	0	0	1	20	1	20
14	13	7	53,8	3	23	9	69,2
15	20	7	35	3	15	10	50
16	-	-	-	-	-	-	-
17	5	1	20	4	80	4	80
18	13	2	15,4	5	38,4	7	53,8
19	20	8	40	4	20	10	50
20	19	8	42	5	26,3	12	57,9
21	4	1	-	1	-	2	-
22	20	3	15	4	20	7	35
23	6	2	33	1	16,6	3	50
24	8	1	12,5	3	37,5	4	50
25	15	4	26,6	1	6,6	5	33
26	5	0	0	0	0	0	0
27	7	1	14,2	0	0	1	14,2
28	2	0	-	0	-	0	-
29	2	1	-	0	-	1	-
30	2	0	-	1	-	1	-
31	-	-	-	-	-	-	-
TOTAL	308	100		81	-	162

(1) - s-au luat în considerare o singură dată temele ce au fost considerate utile atât în activitatea curentă, cât şi în cea de perspectivă

- modulele audiate de mai puţin de 5 absolvenţi care au făcut parte din eşantion, nu au fost luate în considerare

Tab. 8.3.1. Utilizarea modulelor în activitatea curentă

									Nr. module
Procent de utilizare	Module								Total	% din cele audiate
peste 40%	3	4	7	8	9	14	19	20	8	36,4
35% - 21%	1	11	12	15	23	25	-	-	6	27,2
20%	5	17	-	-	-	-	-	-	2	9
sub 20%	2	13	18	22	24	26	27	-	7	31,8
Nu au fost audiate de cel puţin 5 absolvenţi	6	21	26	28	29	30	33	-	7	-

Tab. 8.3.2. Utilizarea modulelor în preocupările privind activitatea de perspectivă

									Nr. module
Procent de utilizare	Module								Total	% din cele audiate
peste 40%	4	7	8	11	17	-	-	-	5	22,7
39% - 21%	5	12	14	18	20	24	-	-	6	27,2
20%	1	2	3	9	13	22	-	-	6	27,2
sub 20%	9	15	23	25	26	27	-	-	6	27,2
Nu au fost audiate de cel puţin 5 absolvenţi	6	21	26	28	29	30	33	-	7	-

Tab. 8.3.3. Utilizarea modulelor în ansamblul activităţii manageriale

									Nr. module
Procent de utilizare	Module								Total	% din cele audiate
peste 60%	7	8	11	14	17	-	-	-	5	22,7
59% - 50%	3	4	9	12	18	20	-	-	6	27,3
49% - 40%	1	5	15	19	23	24	-	-	6	27,3
39% - 20%	2	13	22	25	-	-	-	-	4	18
sub 20%	26	27	-	-	-	-	-	-	2	9
Nu au fost audiate de cel puţin 5 absolvenţi	6	21	28	29	30	33	-	-	6	-

De asemenea, 50% din modulele audiate au fost utilizate de peste 50% dintre cursanţi, ceea ce reprezintă o intensitate de utilizare satisfăcătoare.

Modulele cele mai puţin utilizate au fost (26) şi (27), referitoare la aplicaţii informatice şi, respectiv, la psihologia procesului managerial* .

Dintre modulele frecvent utilizate, modulele 3 - Drepturile de proprietate intelectuală în C&D, 9 - Tehnici de organizare şi conducere a unităţilor de C&D, 8 - Managementul calităţii, 14 - Managementul resurselor umane în C&D, 7 - Marketingul în C&D, 20 - Direcţii de reformă a sistemului Ştiinţă şi Tehnologie au fost menţionate ca fiind utilizate în activitatea curentă. Modulele 17 - Planul de afaceri şi studiul de fezabilitate, 8 - Managementul calităţii, 11 - Strategie şi plan în conducerea unităţilor de C&D, 4 - Analiza valorii, 7 Marketingul în C&D, 18 - Probleme strategice noi au fost menţionate în legătură cu preocupările privind activitatea de perspectivă.

Din analiza datelor din tabelele 8.3.1 şi 8.3.2, rezultă, de asemenea, o intensitate ceva mai mare de utilizare a modulelor audiate în activitatea curentă.

Se constată unele modificări în “topul modulelor”, în cadrul evaluării după un an, în raport cu evaluările făcută la încheierea fiecărei serii (prezentate în documentaţiile fazelor din 1994). De exemplu, modulul 15 - Managementul C&D şi economia de piaţă, aflat pe primul loc la toate seriile în evaluarea imediată, coboară acum spre mijlocul clasamentului. Dimpotrivă, de exemplu, modulul 3 - Drepturile de proprietate intelectuală în C&D, care în evaluările anterioare practic nu a suscitat vreun interes imediat, trece acum în fruntea clasamentului de interes pentru activitatea curentă. Este o problemă cu multiple cauze posibile, care necesită aprofundări în continuare.

8.2. Aprecierea în funcţie de frecvenţa de alegere a modulelor tematice pentru programe viitoare

Preferinţele privind temele care să fie incluse în viitoarele programe de perfecţionare sunt prezentate în tabelul 8.4 şi fig. 8.4 (8.4.1 - pentru manageri, 8.4.2 - pentru staff, 8.4.3 - pentru personalul de execuţie) în care temele sunt ordonate în ordinea numărului de alegeri făcute de către participanţii sondaţi.

Rezultatele obţinute sunt convergente cu cele obţinute în 8.1, marea majoritate a modulelor audiate, selectate ca fiind frecvent aplicate în practică, sunt selectate şi pentru a fi incluse în programe viitoare. O excepţie o reprezintă modulele 2 şi (26) neselectate ca utilizate foarte frecvent în practică, dar propuse pentru programe viitoare, şi anume modulul (26) - Aplicaţii informatice, la nivelul managerilor (6 alegeri din 20) şi al personalului de execuţie (12 alegeri din 20), iar modulul 2 - Evoluţii determinante de tehnica de calcul în strcutura şi desfăşurarea activităţii de cercetare, pentru personalul de execuţie (7 alegeri din 20).

Dintre modulele care nu au fost audiate în număr suficient de absolvenţii sondaţi şi, deci, nu au intrat în selecţiile privind utilizarea în practică, un interes deosebit au suscitat pentru programele viitoare următoarele module: 29 - Bugetul de venituri şi cheltuieli în C&D, pentru staff şi personalul de execuţie; 30 - Tehnici de restructurare, pentru manageri, (33) - Salarizarea personalului de C&D, pentru manageri şi staff; 28 - Instituţia publică de C&D în procesul de tranziţie, pentru manageri.

Tabelul 8.4 - Preferinţele privind modulele tematice în cadrul unor programe viitoare

8.4.1. Manageri

Modul	17	29	33	3	8	26	28	30	9	13	15	2	4	18	21	7	11	14	20	22	24	1	5	12	18	23	25	6	27	Total
Nr. de alegeri	11	8	7	6	6	6	6	6	5	5	5	4	4	4	4	3	3	3	3	3	3	2	2	2	2	2	2	1	1	119
%	55	40	35	30	30	30	30	30	25	25	25	20	20	20	20	15	15	15	15	15	15	10	10	10	10	10	10	5	5

8.4.2. Staff

Modul	7	3	8	17	5	11	14	15	29	33	9	20	24	25	28	4	12	13	19	21	26	28	30	1	2	18	23	6	27	Total
Nr. de alegeri	13	8	8	8	6	6	6	5	5	5	4	4	4	4	4	3	3	3	3	3	3	2	2	1	1	1	1	0	0	116
%	65	40	40	40	30	30	30	25	25	25	20	20	20	20	20	15	15	15	15	15	15	10	10	5	5	5	5	0	0

8.4.3. Personal execuţie

Modul	8	26	3	7	2	4	17	29	1	19	5	12	14	15	23	24	28	33	9	18	20	21	22	25	27	30	6	11	12	Total
Nr. de alegeri	13	12	9	8	7	7	6	5	4	4	2	2	2	2	2	2	2	2	1	1	1	1	1	1	1	1	0	0	0	99
%	65	60	45	40	35	35	30	25	20	20	10	10	10	10	10	10	10	10	5	5	5	5	5	5	5	5	0	0	0

8.4.4. Toate categoriile

Modul	8	17	7	3	26	29	4	33	2	15	28	14	19	5	9	13	11	24	30	20	21	1	25	22	12	23	18	27	6	Total
Nr. de alegeri	27	25	24	23	21	18	14	14	12	12	12	11	11	10	10	10	9	9	9	8	8	7	7	6	5	5	4	2	1	334
%	45	41	40	39	35	30	23,3	23,3	20	20	20	55	55	16,6	16,6	16,6	15	15	15	13,3	13,3	11,6	11,6	10	8,3	8,3	6,7	3,3	1,7

Tab. 8.5 - Preferinţe, pe module, pentru programe viitoare

	Numărul de alegeri a modulului
Modul	pentru manageri	pentru staff	pentru personalul de execuţie	TOTAL
1	2	1	4	7
2	4	1	7	12
3	6	8	9	23
4	4	3	7	14
5	2	6	2	10
6	1	0	0	1
7	3	13	8	24
8	6	8	13	27
9	5	4	1	10
11	3	6	0	9
12	2	3	0	5
13	5	3	2	10
14	3	6	2	11
15	5	5	2	12
17	11	8	6	25
18	2	1	1	4
19	4	3	4	11
20	3	4	1	8
21	4	3	1	8
22	3	2	1	6
23	2	1	2	5
24	3	4	2	9
25	2	4	1	7
26	6	3	12	21
27	1	0	1	2
28	6	4	2	12
29	8	5	5	18
30	6	2	1	9
33	7	5	2	14
TOTAL	119	116	99	334
Media	3.83	3.74	3.19	10,77

Un interes redus au suscitat modulele 6 - Probleme de filozofie şi soiologie a ştiinţei; (27) - Psihologia procesului managerial.

Au fost făcute propuneri (de la 50% dintre cei sondaţi) privind includerea în programe viitoare a unor noi teme şi privind detalierea unor tematici deja abordate. Subiectele propuse au fost următoarele:

- Restructurarea unităţilor de C&D, tehnici de restructurare bazate pe experienţa existentă în ţări dezvoltate cu economie de piaţă, integrarea unităţilor de C&D în fluxul economico-financiar al economiei de piaţă liberă, posibilităţi concrete de menţinere a activităţii de C&D în economia de piaţă (3 solicitări);

- Sisteme de finanţare a activităţii de C&D în prezent şi în perspectivă, politica financiară a firmei cu activitate de C&D - ca societate ce îşi desfăşoară activitatea în mediul concurenţial, susţinerea financiară a C&D şi a investiţiilor, eliminarea blocajelor financiare, valorificarea rezultatelor cercetării ca sursă de profit, de finanţare a cercetării şi de iniţiere a unor cooperări internaţionale (4 solicitări);

- Contabilitatea şi analiza financiară în studiile de evaluare a întreprinderilor;

- Organizarea unităţilor de C&D în ţări dezvoltate (2 solicitări);

- Modalităţi de participare la cooperări în cadrul programului european de cercetare;

- Instrumente şi modalităţi de plată, tehnica tranzacţiilor internaţionale;

- Forme de afaceri cu terminologie internaţională;

- Proceduri privind transferul tehnologic;

- Proceduri privind concurenţa neloială, furtul de proprietate intelectuală;

- Schimb de experienţă între instituţii de C&D;

- Informaţia în activitatea de C&D;

- Detalieri privind:

- metode şi tehnici de management al creativităţii;

- marketing în C&D;

- managementul calităţii;

- activitatea economico-contabilă a unităţilor de C&D.

9. Aprecierea calităţii modului de tratare a tematicii

Aprecierea calităţii modului de tratare a tematicii a fost făcută pe baza criteriilor de evaluare prezentate în tabelul 8.1 şi fig. 8.1, 8.2 şi 8.3 şi a notelor acordate de absolvenţii sondaţi (între 1 şi 10) pentru fiecare dintre aceste criterii. S-au primit aprecieri de la 19 absolvenţi.

Rezultatele obţinute prezentate în tabelul 9.1 arată că modul de tratare a tematicii a fost apreciat ca bun (media generală 8) şi că nu există diferenţe semnificative între aprecierile medii pentru diferite aspecte şi nici între cele medii acordate de absolvenţi pe ansamblul aspectelor considerate, deşi notele acordate au variat între 5 şi 10. “Raportul teorie/practică” a fost aspectul cu aprecierea medie minimă (7.24), iar “Gradul de adecvare la specificul C&D” a primit aprecierea medie maximă (8,47).

Aprecierile libere făcute de absolvenţii sondaţi evaluează în general pozitiv calitatea tratării tematicii şi sugerează îmbunătăţiri ale programului sub următoarele aspecte:

(1) Creşterea gradului de aprofundare (2 solicitări), în special pentru personalul de execuţie (1 solicitare);

(2) Creşterea ponderii aspectelor practice în tratarea temelor în vederea sporirii aplicabilităţii acestora, prin analiza de exemple concrete în toate domeniile şi prezentarea de studii de caz (3 solicitări);

(3) Creşterea gradului de actualitate în abordarea tematicii, în sensul unei mai bune adaptări a ei la insutria românească şi la cerinţele economiei de piaţă, la cerinţele aplicării în etapa actuală (2 solicitări);

(4) Creşterea relevanţei exemplelor cuprinse în tratarea tematicii pentru activitatea C&D;

(5) Abordarea temelor sub aspectul consecinţelor economice ale deciziilor privind evoluţia societăţii şi termene scurt/lung pe baza unui plan de afaceri. Utilizarea în acest scop de scenarii pe calculator, la dispoziţia participanţilor;

(6) Selecţia mai riguroasă a lectorilor sub aspectul cunoştinţelor de specialitate, precum şi sub aspectul calităţilor pedagogice. Se sugerează invitarea unor personalităţi de marcă, a unor profesori din învăţământul superior, în special de la ASE (2 solicitări);

(7) Respectarea strictă a programului în privinţa lectorilor şi invitaţilor de onoare anunţaţi şi a uniformităţii funcţiilor participanţilor în cadrul unei serii cu scopul de a asigura condiţiile unui schimb de experienţă între persoane cu acelaşi nivel de preocupări;

(8) Finalizarea cursurilor cu susţinerea unei lucrări;

(9) Acordarea de diplome de “expert” pe diferite probleme absolvenţilor care le merită.

Tab. 9.1 - Aprecierea calităţii modului de tratare a tematicii

	Seria	1				2				3		4	5		6			7	8	10		Media
	Criteriul Fişa	1	3	4	5	2	4	7	17	8	9	10	11	16	12	13	14	20	18	15	19
1	Grad de acoperire a problematicii	9	9	8	7	8	-	8	8	8	8	8	9	9	8	6	7	9	5	9	10	8,05
2	Concepte, abordări şi informaţii noi	9	7	9	6	5	-	10	10	8	8	8	8	8	8	7	8	9	6	8	10	8
3	Grad de aprofundare	9	8	9	7	7	-	9	9	6	7	9	7	8	7	7	7	7	8	8	9	7,79
4	Sistematizare de cunoştinţe preexistente	8	9	9	8	6	-	10	9	8	8	8	8	8	8	8	7	7	7	9	9	8,1
5	Grad de adecvare la specificul C&D	10	9	9	6	9	-	8	9	9	9	8	9	9	7	7	8	7	9	10	9	8,47
6	Raport teorie/practică	9	7	10	7	5	-	7	8	6	7	6,5	8	7	5	8	9	7	8	7	9	7,24
7	Antrenarea cursanţilor, dialog	8	8	10	5	8	-	8	9	7	9	10	10	8	5	9	8	9	7	8	10	8,21
8	Relevanţa suporturilor de curs	9	9	9	8	7	-	8	9	9	9	10	9	9	6	6	8	9	5	7	10	8,21
	MEDIA	8,87	8,25	9,12	6,75	6,87	-	8,5	8,87	7,62	8,12	8,44	8,5	8,25	6,75	7,25	7,37	8	6,87	8,25	9,37	8,00
		8,25				8,08				7,87		8,44	8,38		7,12			8	6,87	8,87

10. Aprecierea utilităţii participării, în continuare, şi la alte programe de perfecţionare managerială

Rezultatele obţinute sunt prezentate în tabelul 10.

Tab. 10 - Opţiuni privind participarea la alte programe de perfecţionare manageriale

Utilitatea participării	DA		NU
în continuare	Nr. opţiuni	%	Nr. opţiuni	%
- pentru alte teme	19	95	1	5
- pentru aprofundări, detalieri, aplicaţii	14	70	6	30

11. Preferinţe privind formele de organizare a programelor viitoare

Preferinţele cursanţilor privind formele de organizare, propuse pentru programele viitoare, sunt prezentate în tabelul 11.

Tabelul 11. Preferinţe privind formele de organizare a programelor viitoare

Forma de organizare	Preferinţele
	Număr	%
Programe de dimineaţă 1 săptămână	13	68,4
Programe de diminaeţa 2 săptămâni	4	21,0
Programe serale (după-amiezi) 1-2 zile/săptămână	2	10,5
Program de weekend	0	0
TOTAL	19	~100

Au fost sugerate de către participanţi şi alte preferinţe:

1. Să se organizeze cursuri de instruire şi pentru alte categorii de personal:

- tineri cercetători, pentru mărirea receptivităţii la noile probleme de conducere;

- personalul din serviciile funcţionale (marketing, calitatea personalului, control de calitate, financiar-contabil, administrativ, aprovizionare-desfacere).

2. Perfecţionarea (după absolvirea unui curs de bază) să fie realizată periodic, în funcţie de noutăţile din domeniu, pe perioade scurte (1-2 zile), eventual la nivel regional;

3. Să se organizeze, trimestrial, dezbaterea unei anumite teme, anunţată cu o săptămână înainte, cu durata de 1-2 zile;

4. Să se asigure cazare şi masă pentru participanţii din provincie cu scopul reducerii timpilor morţi şi folosirea timpului pentru odihnă şi studiu.

Fig. 8.1. Utilizarea modulelor în activitatea curentă

Modulele audiate de mai puţin de 5 absolvenţi nu au fost luate în considerare (v. tab. 8.1)

Fig. 8.2. Utilizarea modulelor în preocupările privind activitatea de perspectivă

Modulele audiate de mai puţin de 5 absolvenţi nu au fost luate în considerare (v. tab. 8.1)

Fig. 8.3. Utilizarea modulelor în ansamblul activităţii

Modulele audiate de mai puţin de 5 absolvenţi nu au fost luate în considerare (v. tab. 8.1)

Fig. 7.1. Aprecierea efectelor programului în ansamblu

Fig. 3.4. Preferinţe privind modulele tematice în cadrul unor programe viitoare

Fig. 9.1. Aprecierea calităţii modului de tratare a tematicii de către participanţi

Fig. 9.2. Aprecierea calităţii modului de tratare a tematicii pe serii

Fig. 9.3. Aprecierea modului de tratare a tematicii după diferite criterii

12. Concluzii la partea a II-a

12.1. Post-evaluarea programului de instruire şi perfecţionare managerială a avut ca obiectiv evidenţierea efectelor instruirii în activitatea managerială a absolvenţilor. S-a urmărit, de asemenea, o reevaluare a calităţii de tratare a tematicii prin prisma exeperienţei utilizării practice a cunoştinţelor, precum şi obţinerea de sugestii privind oportunitatea, conţinutul şi forma de organizare a unor programe viitoare.

12.2. Studiul a fost efectuat pe baza auto-evaluărilor obţinute în cadrul unei anchete făcute asupra unui eşantion, cuprinzând 43 de absolvenţi aleşi aleatoriu, din totalul de 203, utilizându-se o fişă-chestionar, astfel încât să permită aprecierea cantitativă după diferite criterii a efectelor urmărite. La chestionar au răspuns 20 de absolvenţi.

12.3. Aprecierea generală a impactului programului în practica managerială, cuprinzând evaluări - după zece criterii, indică un nivel de satisfacţie ridicat al participanţilor (de peste 75%) privind efectele cursului în practica managerială. Satisfacţia maximă (88,3%) s-a obţinut cu privire la efectele programului asupra modului de gândire, a capacităţii de înţelegere şi orientare în practica managerială, iar satisfacţia minimă (65%) s-a referit la utilizarea directă a cunoştinţelor în practică.

12.4. Din analiza aprecierilor privind eficienţa la nivel de tematică, se constată că marea majoritate a modulelor audiate au fost utilizate în practica managerială. S-a efectuat o ierarhizare a modulelor audiate în patru grupe de utilitate, în funcţie de procentul de utilizare a acestora în activitatea curentă şi în activitatea de perspectivă. În topul preferinţelor, după ambele criterii, s-au situat modulele: Marketingul în C&D, Managementul calităţii, Tehnici de organizare şi conducere a unităţilor de C&D, Strategie şi plan în conducerea unităţilor de C&D, Direcţii de reformă a Sistemului de Ştiinţă şi Tehnologie, Analiza-diagnostic şi evaluarea unităţilor de C&D, Managementul C&D şi economia de piaţă. Utilitatea modulelor tematice a fost evaluată şi după criteriul frecvenţei selectării acestora, pentru programe viitoare, din cadrul întregii liste de module tematice aferente seriilor pentru care s-a efectuat evaluarea. Rezultatele obţinute pe baza acestui criteriu au permis, suplimentar, includerea în ierarhizare, şi a modulelor ne-audiate de unii dintre absolvenţii sondaţi. Numărul maxim de selectări pentru programe viitoare l-au avut modulele: Managementul calităţii, Planul de afaceri şi studiul de fezabilitate, Marketingul în C&D, Drepturile de proprietate intelectuală în C&D, Aplicaţii informatice, Bugetul de venituri şi cheltuieli în C&D. Rezultatele obţinute sunt utile pentru alcătuirea programelor seriilor viitoare de cursanţi.

12.5. Calitatea modului de tratare a tematicii, evaluată prin note (între 1 şi 10), după opt criterii de analiză, a rezultat ca “bună”, media generală obţinută fiind 8, ceea ce corespunde unui nivel de satisfacţie a participanţilor de 80%. Nota medie maximă (8,47), a fost acordată pentru “Gradul de adecvare la specificul C&D”, iar nota medie minimă (7,24), a fost acordată pentru “Raportul între teorie şi practică”.

12.6. A fost apreciată ca foarte utilă participarea, în continuare, la alte programe de perfecţionare managerială pentru teme noi (95%), pentru aprofundări, detalieri, aplicaţii (70%).

12.7. Preferinţele privind formele de organizare a programelor viitoare, s-au îndreptat către următoarele forme: program de dimineaţă de 1 săptămână (64%), program de dimineaţă de 2 săptămâni (21%), programe serale (după-amiezi), 1-2 zile pe săptămână (10,5%).

12.8. Au fost făcute propuneri şi sugestii libere de către cei anchetaţi, care s-au referit la:

a. noi teme care să fie tratate în cadrul programelor viitoare, dintre care:

- experienţa în domeniul organizării activităţii de C&D în ţări avansate;

- analiza financiară în studiile de evaluare a întreprinderilor;

- concurenţa neloială, furtul de proprietate intelectuală ş.a.

b. modul de tratare a tematicii privind:

- creşterea ponderii aspectelor practice (exemple, studii etc);

- creşterea gradului de actualitate;

- creşterea gradului de aprofundare;

- utilizarea de scenarii pe calculator, la dispoziţia participanţilor, pentru a analiza consecinţelor economice ale unor decizii etc.

c. modul de organizare a programelor viitoare sub următoarele aspecte:

- organizarea de noi programe de instruire managerială pentru alte categorii de personal (tineri cercetători, personal din serviciile funcţionale);

- organizarea periodică a unor forme de perfecţionare (şi la nivel regional), pe perioade scurte, având ca obiect tratarea noutăţilor din domeniu;

- organizarea trimestrială de dezbateri pe o temă anunţată în prealabil, cu durata de 1-2 zile;

- asigurarea de cazare şi masă pentru participanţi (cazarea a fost asigurată).

13. Sinteză. Concluzii de ansamblu

Lucrarea cuprinde două părţi.

În partea I, pe baza studierii literaturii de specialitate foarte recente din ţările avansate, se prezintă o sistematizare a întregii problematici metodologice a a evaluării programelor de perfecţionare profesională. Se constată că, în stadiul actual, există o varietate de metodologii şi instrumente; nu există reţete pentru elaborarea studiilor de evaluare a programelor de instruire; elaborarea strategiei de evaluare rămâne o activitate specifică domeniului de instruire şi obiectivelor concrete ale programului evaluat.

Se disting mai multe tipuri de evaluări: evaluarea de proces sau formativă, care se referă în mod direct la calitatea procesului de instruire; evaluarea de impact, care se referă la consecinţele, la efectele programului de perfecţionare; evaluarea holistică - de ansamblu. Evaluarea de impact constituie, indirect, şi o caracterizare a calităţii procesului de instruire.

În cadrul lucrării, sunt prezentate şi alte concepte şi tipuri de evaluări, metode de evaluare, criterii de alegere a strategiei de evaluare.

În partea a II-a a documentaţiei, sunt prezentate rezultatele unei acţiuni de post-evaluare a programelor de instruire şi perfecţionare managerială realizate în 1994, prin prisma experienţei utilizării în practică a cunoştinţelor dobândite de către absolvenţi, aşa cum sunt ele percepute la aproximativ un an după absolvire. Studiul analitic a fost efectuat asupra răspunsurilor detaliate primite de la un eşantion de 20 persoane, reprezentând aproximativ 10% din numărul de absolvenţi, eşantion format din 6 directori generali de institute; 7 directori ştiinţifici, tehnici, economici; 6 şefi de secţii şi laboratoare şi 1 cercetător ştiinţific principal gr. II.

La un an după absolvire, la întrebarea generală: “Cum apreciaţi efectul programului de perfecţionare parcurs asupra performanţei Dv. manageriale?”, 3 absolvenţi au dat răspunsul “Important”, 17 - “semnificativ”; nici un răspuns nu a fost marcat la rubricile efect “slab” sau “inexistent”.

Detaliind aprecierea după diferite criterii, se constată că satisfacţia maximă a fost la efectul privind “modul de a gândi, capacitatea de înţelegere şi orientare” (15 “Da”, 4 “Parţial”); de asemenea, aceleaşi două calificative favorabile au fost acordate, în proporţii aproximativ egale, pentru efectele de “adaptare la problemele cu care vă confruntaţi, în contextul tranziţiei, restructurării etc.” şi “capacitate de decizie şi acţiune”.

La întrebarea: “Aţi avut prilejul să utilizaţi, în practica managerială, cunoştinţele dobândite?”, 3/4 (15 absolvenţi) au acordat calificativul “semnificativ”, iar la întrebarea “Aţi avut prilejul să iniţiaţi, pe baza cunoştinţelor dobândite, acţiuni de perfecţionare a activitătii din unitatea Dv.?”, 11 absolvenţi (peste jumătate) au răspuns “câteva”, 7 - “una” şi numai 2 - “niciuna”.

18 din cele 20 răspunsuri (90%) consideră “mare” sau “medie” utilitatea participării colaboratorilor / şefilor / subalternilor la programe viitoare de perfecţionare managerială, faţă de numai 2 cu răspunsurile utilitate “mică” sau “deloc”.

În continuare, analiza a fost detaliată la nivelul diferitelor module ale tematicii, realizându-se un “top” al diferitelor teme, după mai multe criterii: temele care “au revenit în mod special în atenţie în practica managerială”, cu nuanţările: “în activitatea curentă”, ”în preocupările legate de perspectiva activităţii”; teme recomandate, cu prioritate, pentru un viitor program de perfecţionare - pentru propria persoană, pentru staff, pentru personalul de execuţie. Faptul că aceste “topuri” sunt destul de diferite între ele arată, pe de o parte, că răspunsurile la chestionar au fost gândite în mod analitic, iar pe de altă parte, că diferitele teme acoperă, în mod complementar, necesităţi diferite, dovedindu-şi, de regulă, utilitatea în ansamblul programelor de perfecţionare managerială.

Dintre celelalte aspecte care au format obiectul analizei, se reţine aprecierea prin note (1-10) a calităţii modului de tratare, după 8 criterii diferite. Media generală obţinută a fost 8,00, cu dispersie destul de mică: maxima a fost de 8,47 la criteriul “grad de adecvare la specificul C&D” şi minima de 7,24 la criteriul “raport teorie / practică”. Defalcat pe cei 19 absolvenţi din eşantion care au acordat astfel de note, mediile notelor după cele 8 criterii variază (în jurul mediei de 8,00) în plaja de la 6,75 la 9,36. De asemenea, se constată o oarecare dispersie a notelor pe cele 10 serii (programe) la care au participat absolvenţii din eşantion, între 7,12 (seria 6) şi 8,87 (seria 10).

Analiza efectuată relevă impactul pozitiv al programelor de instruire şi perfecţionare managerială realizate, utilitatea acestora; de asemenea, s-au obţinut concluzii pentru îmbunătăţirea în continuare a conţinutului şi a realizării acestora.

Faze următoare Înapoi

---

* De aici, în continuare, se va scrie “instruire”, înţelegând “instruire şi perfecţionare”

[1] parantezele marcheazã dezbateri, sau module susţinute fãrã suport de curs

* Dupã cum se vede din chestionarul pag. 26-27, la diferitele criterii aprecierile au putut fi şi: Da/Parţial/Slab/Deloc sau Mare/Medie/Micã/Deloc

* Semnificaţia parantezelor: modul fãrã suport de curs editat.