Metode avansate de perfecţionare profesională

privind managementul strategic în C-D

Metode aferente managementului strategic

al unităţilor de C-D

Responsabil lucrare,

Dr. Ing. Ulrich Wiener

CUPRINS

1. INTRODUCERE......................................................................................................................

2. ADAPTAREA UNITĂŢILOR DE C-D LA NOILE CERINŢE – PROCES TIPIC DE SCHIMBARE. CAZUL PARTICULAR AL SCHIMBĂRII STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE....................

2.1. Paradigmele schimbării.................................................................................................................................................

2.2. DEZVOLTAREA CONCEPŢIILOR PRIVIND STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A UNITĂŢILOR DE C-D

3. ADOPTAREA DECIZIILOR STRATEGICE ÎN CADRUL SPECIFIC AL UNITĂŢILOR DE C-D

4. CONŢINUTUL SCHIMBĂRII............................................................................................

OPŢIUNI, VARIANTE, SCENARII PRIVIND VARIABILELE STRATEGICE PENTRU O UNITATE DE C-D..................................................................................................................................................

4.1. Parametrii determinanţi pentru forţa ştiinţifică şi pentru viitorul unei unităţi de C-D..................................

4.2. Implicarea şi conţinutul activităţii institutului......................................................................................

4.3. Ce se poate întâmpla în mediul ştiinţific-tehnologic?.........................................................................

4.4. Obiective strategice la nivel de institut......................................................................................................

4.5. Scenarii.......................................................................................................................................................................

5. ÎNCHEIERE. CONCLUZII...................................................................................................

© SCIENTCONSULT S.R.L., septembrie 1997

1. INTRODUCERE

Studiul "Metode avansate de perfecţionare profesională privind managementul strategic în C-D" a fost aprobat şi contractat începând cu anul 1996, în continuarea unei teme anterioare (1993-1995), care a demarat preocupările privind perfecţionarea managerială specifică din activitatea de C-D. Dacă tema din 1993-1995 a avut un caracter direct aplicativ, de proiectare a organizării (la început) şi, în continuare, în special, de elaborare a conţinutului propriu-zis al tematicii (şi al suporturilor de curs) care să formeze obiectul perfecţionării manageriale în specificul activităţii de C-D, prezenta temă a avut o finalitate preponderent metodologică.

În cadrul temei începute în 1996, au fost, până în prezent, realizate următoarele faze:

B.2.1 (octombrie 1996): Model de asistare a deciziilor strategice la nivelul unităţilor de C-D, pentru perfecţionarea managerială specifică. A fost analizat conceptul de strategie; s-a examinat impactul tehnologiei asupra strategiei. A fost prezentată o tipologie a unităţilor de C-D, sub aspectele relevante pentru stabilirea strategiilor acestora. În aceeaşi lumină, a fost analizată piaţa unităţilor de C-D. A fost aprofundată modelarea asistării deciziilor strategice, în special – privind strategiile tematice, oportunităţile tematice, profilul tematic.

B.2.2 (noiembrie 1996): Instrumente pentru elaborarea scenariilor manageriale strategice în C-D. A fost analizat conceptul de "scenariu managerial", ca model experimental al strategiilor; a fost dată o tipologie a caracteristicilor strategice ale unităţilor; au fost elaborate repere metodologice şi a fost analizată problema unor scenarii pentru transformarea internă a institutului.

A.2.1 (iunie 1997): Metode aferente managementului strategic al programelor de C-D. Atenţia a fost acordată problematicii strategice a conceperii şi a managementului programelor de C-D: concepte, tipologia programelor, piaţa programelor, metode de construire a ipotezelor strategice, parametri strategici ai programelor de C-D.

Prezenta, ultima, fază a ciclului (septembrie 1997): "Metode aferente managementului strategic al unităţilor de C-D". Acest volum se racordează organic la primele trei, reluând şi dezvoltând anumite chestiuni iniţiate în cadrul lor. Totodată volumul prezintă şi o serie de alte instrumente, care pot contribui substanţial la succesul demersurilor de implementare a managementului strategic în unităţile de C-D. În mod deosebit, întrucât managementul strategic al unităţilor (în general şi al celor de C-D în particular) presupune un management al schimbării, acest management al schimbării ocupă un loc principal în cadrul documentaţiei de faţă.

Iniţial, s-a intenţionat ca tema (în ansamblul ei) să fie finalizată prin elaborarea şi realizarea unui joc managerial strategic pe calculator, ceea ce presupunea cheltuieli estimate la 150-200 mil. lei (la actuala valoare a leului), date fiind dificultatea şi volumul activităţii de programare necesare unui astfel de joc managerial strategic. Deoarece valorile alocate până în prezent au fost substanţial inferioare, lucrarea a fost reorientată, accentul fiind pus pe aspectele conceptuale şi metdolologice cu caracter de noutate, care apar în domeniul la care ea se referă. Dacă posibilităţile de alocare de foduri, în 1998, se vor menţine la nivelul ordinului de mărime de până acum, se propue ca prezenta fază să constituie fază finală, de încheiere a temei, în anul 1997, fără a mai continua în anul 1998. Dacă se vor putea aloca fondurile necesare pentru elaborarea programului de calcul de joc managerial strategic în specificul unităţilor de C-D, atunci se recomandă ca tema să fie reluată în anul 1998, pentru realizarea acestui joc managerial (preferabil, sub forma unei teme distincte, noi).

2. ADAPTAREA UNITĂŢILOR DE C-D LA NOILE CERINŢE – PROCES TIPIC DE SCHIMBARE. CAZUL PARTICULAR AL SCHIMBĂRII STRUCTURILOR ORGANIZAŢIONALE

Aşa cum se poate constata din cuprinsul primelor trei volume, implementarea unui autentic management strategic în activitatea unităţilor de C-D implică, pe de o parte, importante modificări / ajustări ale unor activităţi şi / sau funcţii tradiţionale şi, pe de altă parte, iniţierea unor noi activităţi.

Trăsătura de unire a tuturor acestor demersuri constă în aceea că ele constituie schimbări, de multe ori radicale, ale structurilor, metodelor de lucru, împământenite de mulţi ani, şi nu în ultimul rând – a unor concepţii, deprinderi şi stiluri de activitate.

Pornind de la importanţa şi specificitatea proceselor de schimbare, teoria actuală a managementului a sintetizat în ultimul deceniu un capitol distinct dedicat managementului schimbării. Acesta este ilustrat de un număr de câteva mii de lucrări reprezentative, din păcate cu totul insuficient reflectate în literatura de specialitate editată în limba română.

Pentru umplerea acestui gol, am considerat necesar ca prima parte a acestui volum să fie consacrată prezentării succinte a principalele idei, concepte şi rezultate care compun corpusul actual al managementului schimbării, aceasta, evident, cu adaptările de rigoare la specificul activităţilor desfăşurate în unităţile de C-D.

Deoarece una din principalele schimbări cerute la implementarea managementului strategic se referă la structura organizaţională, vom utiliza acest subiect pentru ilustrarea legităţilor generale ale proceselor de schimbare, considerând că, în baza acestui exemplu, utilizatorii vor dobândi informaţii suficiente referitoare la tehnologia schimbării, pentru a putea iniţia şi desfăşura procesele de schimbare în toate acele activităţi în care acest lucru se impune.

2.1. Paradigmele[1] schimbării

Apreciem că este indicat ca discuţia referitoare la schimbare să încerce de la început formularea unor răspunsuri clare şi cât mai convingătoare la următoarele întrebări:

i - De ce trebuie să schimbăm?

ii - Ce trebuie să schimbăm?

iii - Ce tip de schimbare este necesară?

iv - Cum este cel mai potrivit să se producă schimbarea?

Într-o recentă lucrare dedicată managementului îmbunătăţirii continue /1/, se afirmă:

Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii[2] care apar, se transformă, dispar. Trăim într-o lume de organizaţii, exclamă Mintzberg /2/, reflectând asupra vieţii, ca trecere printr-un lung şir de organizaţii. Într-adevăr, omul vede lumina zilei într-o maternitate, este educat la grădiniţă, şcoală şi universitate, îşi câştigă existenţa într-o companie, pentru a putea fi condus pe ultimul drum tot în cadru organizat... de sănătatea lui se îngrijeşte tot o organizaţie, de siguranţa lui, o alta... Pe lângă toate acestea, el poate adera la alte organizaţii, militând pentru pace, egalitate rasială sau sexuală, împotriva fumatului sau, pur şi simplu, pentru a-şi petrece în mod plăcut timpul liber

Fig. 1 - Schema-bloc a mecanismului de evaluare a abaterilor {D} dintre performanţele esenţiale ale organizaţiei reale {A_i} şi dezirabile {A_d}

Dacă din rândul acestei multitudini de tipuri de organizaţii ne oprim la organizaţiile de tipul unităţilor de C-D, atunci cauzele care ne obligă să producem schimbări, îndeosebi organizaţionale, pot fi puse în evidenţă prin intermediul schemei de principiu redate în fig. 1, unde:

A_i - simbol generic, care desemnează cutia neagră corespunzătoare organizaţiei existente; evident în interiorul cutiei negre avem de a face cu o structură organizaţională dată, cu dotări specifice, cu o forţă de muncă caracterizată de un anumit stoc de cunoştinţe şi abilităţi, cu o cultură de organizaţie specifică ş.a.m.d.

X_i - simbol generic, pentru descrierea fluxurilor de intrare puse la dispoziţia organizaţiei; este vorba în primul rând de resursele financiare şi materiale, dar şi de fluxurile energetice, de utilităţi etc.

Z_i - simbol generic, pentru descrierea mărimilor externe care induc influenţe în funcţionarea organizaţiei A_i; în cazul general aceste mărimi pot fi clasificate în mărimi determinate de:

- mediul extern general: de exemplu: variaţia PIB, rata inflaţiei, rata dobânzilor, rata schimbului valutar, politicile fiscale, monetare şi vamale, politica naţională industrială, politica naţională în domeniul ştiinţei, politica socială a statului, salarii, rata şomajului, numeroase alte tipuri de reglementări exogene organizaţiei;

- mediul extern specific: evoluţii în structura concurenţei, în structura comercială şi conjunctura pe pieţele de interes, evoluţii în atitudinile colaboratorilor (subfurnizorilor), progrese semnificative (inovaţii) în tehnologiile conducătoare utilizate etc.

R_i - simbol generic, pentru descrierea setului esenţial de performanţe realizate de organizaţia A_i; este vorba în primul rând de performanţele care definesc competitivitatea: calitatea şi cantitatea produselor (şi / sau a serviciilor) realizate, costuri, termene de livrare, dar şi o serie de indicatori agregaţi, de mare relevanţă privind calitatea funcţionării organizaţiei, de exemplu: cifra de afaceri, valoarea produsului (serviciului) în percepţia clienţilor, gradul de satisfacţie al clienţilor, gradul de fidelitate al clienţilor, rentabilitatea medie netă, cheltuielile directe ş.a.m.d.

A_d - simbol generic, prin care se desemnează cutia neagră corespunzătoare unei organizaţii dezirabile care, în principiu, urmăreşte realizarea aceloraşi produse, dar fie în condiţiile unor performanţe diferite (de regulă superioare), fie în condiţiile unor modificări esenţiale ale unora din fluxurile de intrare, fie, cel mai adesea, în condiţiile unor modificări ale mărimilor externe de influenţă.

X_d, Z_d şi R_d - păstrează aceleaşi semnificaţii ca şi în cazul organizaţiei A_i, dar sunt valabile pentru cazul organizaţiei A_d; subliniem faptul că prin organizaţie dezirabilă se are în vedere nu o organizaţie ideală sau care realizează în circumstanţele date performanţe optimale, ci numai o organizaţie virtuală care realizează performanţe satisfăcătoare din punctul de vedere al acelora care aprobă obiectivele strategice ale organizaţiei.

Aceste seturi de mărimi necesită în mod evident o serie de particularizări şi precizări în cazul specific al unităţilor de C-D. Astfel, cel puţin într-o primă aproximaţie, trebuie luate în consideraţie:

Pentru {A} - Direcţiile principale de cercetare-dezvoltare, în care au fost obţinute rezultate importante comparativ cu nivelul internaţional, altfel spus nucleul (nucleele) de competenţă recunoscută al unităţii, specificitatea şi nivelul calitativ al dotărilor, capitalul tehnologic şi logistic, activ şi latent[3], stadiul întroducerii sistemelor calităţii, inclusiv în domeniul acreditării laboratoarelor de încercări (deci certificare/ acreditare) ş.a.m.d.

Pentru {X} - Surse de finanţare din fonduri publice, de la agenţi economici şi atrase din străinătate (indiferent sub ce formă: subsidii, granturi, cofinanţare, etc.), posibilităţi de creştere a potenţialului uman prin atragerea unor tineri absolvenţi, de exemplu pentru stagii de doctorat cu frecvenţă, posibilităţi de cooperare cu unităţi din ţară şi străinătate (mergând până la constituirea unor consorţii de cercetare) etc. etc.

Pentru {Z} - În prezent factorul de influenţă cel mai important este constituit de restrângerea pieţelor pe care pot fi valorificate rezultatele cercetărilor, în principal – datorită proceselor de restructurare şi privatizare din industrie, reducerea finanţării activităţii de C-D de la bugetul de stat, dificultăţilor majore de valorificare în străinătate a rezultatelor cercetărilor, etc., etc.

Pentru {R} - Specificitatea în cazul unităţilor de C-D devine maximă în raport cu cazul organizaţiilor producătoare de bunuri materiale şi / sau servicii. Problema criteriilor de performanţă, relevante pentru unităţile de C-D, constituie cu certitudine un capitol încă în curs de formare şi sedimentare. Un punct de plecare, coerent şi logic, îl poate oferi HG nr.135 / 1996, care cuprinde structura unei metodologii multicriteriale de evaluare a unităţilor de C-D; metodologia se bazează pe 9 criterii agregate, evaluările pornind de la un set complex de 56 de indicatori. Astfel, pe lângă o serie de 8 indicatori economico-financiari, performanţele sunt evaluate pe baza unui set de 18 indicatori care privesc competenţa personalului, 11 indicatori vizând valoarea intrinsecă a produselor ştiinţifice realizate, ca şi o serie de indicatori care privesc sfera de aplicabilitate a rezultatelor parteneriatului şi calitatea managementului. Evident, ar fi nerealist să presupunem că activitatea operaţională a unităţii de C-D poate fi urmărită curent pe baza unui număr de 56 de indicatori, dar această listă, cu adaptările şi eventual completările de rigoare, poate furniza pentru majoritatea cazurilor particulare un set raţional (minim, dar suficient) de indicatori care să furnizeze informaţii de feed-back pe care le reclamă activităţile manageriale strategice şi operaţionale.

Schema din fig.1 presupune că setul de performanţe {R} este constituit din mărimi măsurabile, mai exact că performanţele evaluate satisfac cerinţele teoriei măsurării, faţă de rezultatele unei măsurări valide[4]. Altfel spus, setul indicatorilor de performanţă trebuie să furnizeze, în mod fiabil, informaţii de măsurare relevante.

Setul optim al unor asemenea indicatori diferă de regulă esenţial în funcţie de specificul organizaţiei, de strategia adoptată şi chiar de stilul şi cultura managerială. Dar, din punctul de vedere pe care îl dezvoltăm în prezenta lucare, important este faptul că dispunem de mijloace, satisfăcător puse la punct, pentru alcătuirea unor seturi optime de indicatori şi că efortul depus pentru obţinerea şi implementarea lor în practica managerială este generos răsplătit de efectele produse.

Evident, pentru tablourile de bord, puse la dispoziţia diverselor niveluri de management, prezintă interes, pe de o parte, o asemenea agregare a unor indicatori care să permită cuprinderea sintetică şi rapidă a stării organizaţiei, dar, pe de altă parte, şi posibilitatea descompunerii indicatorilor agregaţi, pentru a putea diagnostica cât mai exact cauzele deficitelor de performanţă.

În cadrul schemei prezentate, organizaţia dezirabilă A_d reprezintă doar o construcţie virtuală sintetizată în cadrul studiilor de dezvoltare strategică (SDS). Setul performanţelor dezirabile ataşat lui A_d - în cazul general, trebuie astfel alcătuit încât să asigure, cel puţin îndeplinirea obiectivelor strategice pe termen scurt, mediu şi lung, stabilite în cadrul strategiei[5].

În practică, cele două organizaţii A_i şi A_d pot funcţiona fie în baza unor strategii identice, fie în baza unor strategii diferite. Acelaşi lucru este valabil şi pentru ansamblurile mărimilor de intrare, respectiv de influenţă.

Fiind în posesia setul de indicatori de performanţă {R_i}, devine posibilă compararea acestora cu valorile de referinţă[6], pe care le iau aceiaşi indicatori în cadrul organizaţiei dezirabile {R_d}. În toate cazurile, când abaterile dinrtre aceste mărimi devin semnificative[7], în direcţia înrăutăţirii performanţelor, procesul managerial trebuie să intervină cu măsuri corective adecvate, menite să anuleze sau cel puţin să reduca abaterile în limite rezonabile, specifice unor stări de echilibru.

În majoritatea cazurilor, prin conţinutul lor esenţial, măsurile corective corespund unei schimbări. Anticipând întrucâtva ideile care vor fi prezentate în cuprinsul paragrafului următor, referitor la schimbările structurilor organizaţionale, putem lua exemplul unei unităţi de C-D, bazată pe o structură organizaţională clasică, adică un anumit număr de colective de cercetare, grupate în laboratoare şi secţii de cercetare, asistate de un anumit număr de servicii funcţionale comune. Diminuarea drastică a fluxurilor de finanţare (dispariţia finanţărilor din fonduri publice, micşorarea severă a cererii pe piaţa rezultatelor cercetării - contracte directe etc.) impune adoptarea unei noi strategii bazată pe o maximă concentrare a tuturor resurselor disponibile în zona nucleului (nucleelor) esenţial de competenţă al unităţii. În mod necesar, o asemenea măsură implică adoptarea unei noi structuri organizaţionale, ceea ce corespunde producerii unei schimbări radicale.

Expunerea trebuie ilustrată cu o serie de alte schimbări radicale, cât mai sugestive, în raport cu specificul şi interesele cursanţilor.

În temeiul acestor elemente, răspunsul la prima dintre cele 4 întrebări puse mai înainte poate fi astfel formulat:

Trebuie să producem o schimbare (adecvată) pentru a asigura funcţionarea organizaţiei la niveluri de performanţă prestabilite

Managementul performant are o puternică valenţă anticipativă. Din această cauză, în foarte multe cazuri şi schimbările trebuie să fie întreprinse ca o măsură de anticipare, atunci când se prognozează schmbări importante în mediul extern, în fluxurile de intrare, sau când managementul preconizează adoptarea unei noi strategii de dezvoltare şi / sau de ameliorare substanţială a performanţelor.

În sinteză, principalele cauze care impun o schimbare se pot clasifica în:

a) Cauze externe, de exemplu:

1) cerinţele pieţei: cerinţele (sau aşteptările) clienţilor privind calitatea (în sensul cel mai general), preţurile etc.;

2) comportamentul concurenţei, evoluţia conjuncturii economice internaţionale generale şi specifice;

3) străpungerile tehnologice, inovaţiile;

4) legislaţia (financiară, monetară, ecologică, privind calitatea etc.), reglementările normative internaţionale şi naţionale;

5) cerinţele acţionariatului;

6) evoluţia cerinţelor societăţii: modul de viaţa, modul de gândire, moda.

b) Cauze interne, de exemplu:

1’) dezvoltarea şi/ sau perfecţionarea organizatiei;

2’) transformarea canalelor de distribuţie;

3’) delocalizarea, inclusiv internationalizarea producţiei;

4’) modificări în structura surselor de aprovizionare şi colaborare;

5’) viziunea managerială, adoptarea unor noi strategii.

Celelalte trei întrebări formulate anterior necesită răspunsuri mai nuanţate. Este evident că trebuie schimbate acele elemente soft şi / sau hard din cadrul organizaţiei A_i, care determină deficitul (sau deficitele ) de performanţă. Analiza-diagnostic trebuie să evidenţieze cauzele care determină deficitul (deficitele). Pe baza acestora, managementul organizatiei, apelând, dacă este cazul, şi la expertiza unor consultanţi din afara organizaţiei, trebuie să găsească răspunsul pertinent la întrebarea Ce trebuie schimbat?

Găsirea răspunsurilor la ultimele întrebări este o problemă şi mai complexă, uşurată doar în mică măsură de faptul că ele se găsesc într-o interdependenţă biunivocă.

Observăm că primele două întrebări vizează forma schimbării, pe când ultimele două vizează fondul schimbărilor.

Aşa cum în domeniul terapeuticii, pe bună dreptate, se consideră că nu există boli, ci numai bolnavi, aşa şi în domeniul managementului, putem afirma că nu există schimbări în general, ci numai schimbări particulare, individualizate printr-un mare număr de factori micro- şi macroeconomici.

În ultimii ani, metodele şi tehnicile manageriale au fost îmbogăţite cu o autentică tehnologie a schimbării, care furnizează activităţilor manageriale un instrumentar eficient, însă numai dacă este judicios selectat şi raţional adaptat tipului specific de schimbare, care urmează să fie produsă într-o organizaţie bine precizată.

Putem ilustra aceste elemente prin intermediul casetei morfologice prezentată în fig.2.

Caseta este construită în baza principiilor clasice, puse la punct de către autorul care a pus la punct metoda analizei morfologice (/6/ citat după /7/). Important este faptul că realizarea casetei implica în prealabil alcătuirea unei taxonomii, cel puţin aproximative, a principalelor tipuri de schimbări care trebuie luate în consideraţie în domeniul respectiv. Clasificările utilizate de noi în fig.2 nu sunt nici exhaustive şi nici nu îşi propun să evidenţieze clase riguros disjuncte de schimbări.

Nr. crt.

Criteriul de clasificare de bază

Criterii secundare de clasificare

Natura principalelor procese, sisteme sau elemente în care se localizează schimbarea

procesele manageriale

procesele de bază

‚

procesele de suport

structura organizaţională

„

strategia

…

cultura organizaţiei

†

marketing/ desfacere

‡

etc.

Gradul în care schimbarea cuprinde organizaţia

un proces de bază

mai multe procese de bază

‚

un proces de suport

mai multe procese suport

„

o funcţie a organizaţiei

…

mai multe funcţii ale organizaţiei

†

un compartiment (departament)

‡

întreaga organizaţie

Direcţia schimbării

top-down
(de la vârf la bază)

bottom-up
(de la bază la vârf) ‚

Natura cauzelor care

Externe

Interne

impun schimbarea

‚

„

…

†

‘

‚‘

‘

„‘

…‘

Natura dezechilibrelor corectate prin schimbare: schimbări...

care necesită doar ajustări în vederea atingerii per-formanţelor prestabilite

de lichidare a unor stări de criză

‚

de anticipare, în vederea preîntâmpinării unor crize sau adaptării la o nouă strategie (variaţia anticipaţiilor)

Profunzimea schimbării

mică

medie

‚

mare

(schimbare radicală)

foarte mare

(schimbare ultra radicală)

„

Impactul (consecinţele) schimbării

neînsemnat

mic

‚

mediu

mare

„

Viteza cu care trebuie produsă scimbarea

mică (schimbare lentă)

medie

‚

mare

foarte mare

„

cea mai mare posibilă

…

Energia de schimbare care trebuie aplicată

mică

medie

‚

mare

foarte mare

„

10.

Volumul resurselor materiale implicate de proiectarea şi implementarea schimbării

neînsemnat

mic

‚

mediu

mare

„

foarte mare

…

Fig.2. - Caseta morfologică a principalelor tipuri de schimbări

Dacă reluăm exemplul schiţat în paginile anterioare, privind schimbarea structurii organizaţionale a unei anumite unităţi de C-D, atunci putem considera plauzibil că, pe baza analizei-diagnostic, echipa de dirijare a schimbării a ajuns la concluzia că schimbarea în cauză este caracterizată de următoarele elemente (în raport cu cifrele utilizate în caseta morfologică):

s º {1-4; 2-8; 3-1; 4-1(4) şi 1’; 5-2; 6-3; 7-4; 8-3; 9-3(4) şi 10-2}

În cuvinte, avem de a face, pe scurt cu: o schimbare radicală, care exercită un impact considerabil asupra întregii organizaţii, care urmăreşte lichidarea unei stări de criză, trebuind, drept urmare, să fie produsă de sus în jos, cu mare viteză şi cu implicarea unei importante energii de schimbare.

Aceste informaţii oferă, pe de o parte, mangementului o viziune globală asupra tipului de schimbare, asupra resurselor umane şi materiale care trebuie implicate pentru producerea schimbării şi, pe de altă parte, echipei de dirijare a schimbării, o primă sugestie cu privire la modurile de lucru şi elementele de tehnologie a schimbării care este indicat să fie folosite. Utilitatea acestor caracteristici ale tipului de schimbare care trebuie produsă poate fi ilustrată prin următorul exemplu: în literatura dedicată managementului performant este larg acceptată[8] clasificarea stilurilor manageriale în următoarele categorii:

* Autoritar

- managerul dă ordine şi nu tolerează dezacorduri;

* Persuasiv-conciliator

- managerul schiţează orientări, le justifică şi explică deciziile sale;

* Participativ

- managerul implică în decizie toţi colaboratorii relevanţi (Care este problema? Ce trebuie să facem?);

* Bazat pe delegare

- managerul lasă deciziile în seama colaboratorilor săi, dar îi asistă când este necesar (în deosebi când acest lucru este solicitat de către aceştia.

Utilizând această clasificare şi bazându-se pe o bogată cazuistică internaţională, J.C.Cohen /8/ a alcătuit matricea reprodusă în fig.3, în care se indică stilul managerial, cel mai indicat pentru conducerea unor tipuri reprezentative de schimbări.

Stilul managerial Þ Tipul de schimbare (în funcţie de scopul urmărit) ß	Autoritar	Persuasiv-conciliant	Partici-pativ	Bazat pe delegare
Ajustare, în vederea ameliorării performanţelor			Formă	Fond
Anticipare, în vederea preîntâmpinării unei crize care "doar se profilează"		Formă	Fond
Lichidare a unei crize	Formă	Fond

Fig.3. - Stilurile manageriale recomandate în diverse tipuri de schimbări

Rezultă că, de pildă, în situaţiile în care schimbarea urmăreşte lichidarea unei crize, transpunerea în practică a răspunsului la întrebările i) şi ii) (De ce trebuie să schimbăm? şi Ce trebuie să schimbăm?) cere un stil managerial autoritar, bazat pe decizii ferme, lipsite de orice echivoc şi rapide. Spre deosebire de aceasta, răspunsurile la întrebările iii) şi iv) (Ce tip de schimbare este necesară? şi Cum este cel mai potrivit să se producă schimbarea?) solicită un stil managerial persuasiv.

Analiza unui mare număr de schimbări, produse în diferite tipuri de organizaţii, permite formularea următorului set de recomandări cu caracteri general, care în ansamblu se pot considera drept paradigme ale schimbării.

1. ORICE SCHIMBARE IMPORTANTĂ TREBUIE SĂ SE BAZEZE PE UN PROIECT AL SCHIMBĂRII

Proiectul trebuie să pornească de la o viziune (de regulă – a top-managerului) care stabileşte obiectivele urmărite, conturul schimbărilor preconizate şi limitele resurselor ce pot fi alocate pentru producerea schimbărilor. Întocmirea proiectului şi conducerea implementării trebuie încredinţate unei echipe de dirijare (Project Management Unit, Steering Commitee etc.). Această echipă se constituie din competenţele de bază ale organizaţiei în domeniile care constituie obiectul principal al schimbării, respectiv din acele compartimente în care impactul schimbării va fi maxim. Echipa trebuie să funcţioneze în afara ierarhiei normale a organizaţiei, ea nu trebuie să se suprapună Comitetului de Direcţie (aceasta nu înseamnă că din echipă nu pot face parte şi unii membri ai Comitetelor de Direcţie). Echipa va acţiona pe toată durata elaborării şi implementării proiectului, în baza unui regulament propriu de funcţionare şi a unui program de activitate convenit cu managerul organizaţiei; echipa trebuie condusă de o personalitate puternică, cu un real ascendent profesional şi moral asupra membrilor echipei, capabil să protejeze proiectul de ingerinţele bordului managerial şi ale compartimentelor funcţionale, să mobilizeze creând o dinamică favorabilă schimbării în rândul tuturor celor implicaţi.

2. NICIODATĂ, SCHIMBAREA REALĂ NU POATE RESPECTA ÎNTOCMAI PROIECTUL

Din activitatea de realizare a proiectelor mari şi / sau complexe, se cunoaşte faptul că transpunerea proiectelor în operă implică deseori şi modificări ale proiectelor, fie datorită nevoii de a adapta cât mai bine soluţiile la condiţii reale de pe teren, fie datorită găsirii, pe parcursul aplicării, a unor soluţii esenţial mai avantajoase decât cele prevăzute de proiectul iniţial. Proiectele de schimbare nu fac excepţie de la aceste reguli. Rezultă două consecinţe practice. Prima se referă la necesitatea ca implementarea să se desfăşoare astfel încât aceste modificări să poată fi operate fără perturbaţii majore; cea de-a doua – la necesitatea unui sistem care să furnizeze prompt informatii relevante de feed-back, cu privire la efectele produse prin lucrările de implementare.

3. ÎN MULTE PRIVINŢE, SCHIMBAREA TREBUIE DESFĂŞURATĂ CONFORM REGULILOR SPECIFICE UNOR OPERAŢII MILITARE

Analogia are în vedere nu numai cerinţa ca schimbarea să se desfăşoare pe baza unui plan minuţioa, elaborat de către un stat major competent, ca implementarea să se realizeze în urma unei pregătiri corespunzătoare (nu de artilerie), ci în mod deosebit, modul cum se gestionează timpul. Managementul performant consideră că timpul poate constitui un important avantaj competitiv. Pe acest plan, în orice schimbare, prezintă o importanţă deosebită valorificarea momentului optim de declanşare a schimbării (momentul atacului), întârzierea schimbării sau, dimpotrivă, fuga în avans, fiind deopotrivă factori care subminează succesul. O mare importanţă o prezintă şi imprimarea unui tempo adecvat de derulare a întregului proces de schimbare.

4. PRINCIPIUL RUPTURII

Existenţa unei insatisfacţii faţă de o anumită stare de lucruri poate deveni o importantă forţă motrice a schimbării. Altfel spus, schimbarea este mult ajutată de conştientizarea (în rândul principalilor actori) a unei stări de instabilitate, recepată însă pozitiv, iar schimbările radicale presupun şi o distrugere creatoare (în sens Schumpeterian) şi cumularea unei mase critice a insatisfacţiilor.

Conştiinţa faptului că te afli în criză este chia succesului schimbării (Brege S. şi Brandes O. - 1993, citat după /1/).

5. PRINCIPIUL SIMULTANEITĂŢII

Are în vedere faptul că este necesar să se acţioneze concomitent asupra părţilor hard (structură, strategie, sisteme) şi soft (stil managerial, cultură, valori) ale organizaţiei. Succesul transformării vine doar când noul hardware este susţinut de un software corespunzător (Beaty şi Ulrich, 1991, /1/).

6. NU EXISTĂ SCHIMBARE CARE SATISFACE PE TOATĂ LUMEA

Încă din faza de costituire a echipei de dirijare trebuie identificate segmentele care, subiectiv sau obiectiv, au motive să fie nemulţumite de schimbarea care urmează să se producă. Liderii de opinie ai acestor segmente, dacă, concomitent, sunt şi personalităţi competente, este bine să fie chiar cooptaţi în echipă. Dacă acest lucru nu este posibil, ei trebuie atraşi (chiar dacă joacă rolul de avocaţi ai diavolului) cel puţin la discutarea proiectului şi evaluarea consecinţelor pe care le determină, prin schimbările pe care proiectul le va determina. Merită, chiar cu preţul folosirii unor metode relativ sofisticate (de exemplu din domeniul teoriei rezolvării conflictelor /10/), să se urmărească ca cei iniţial adversari înverşunaţi să fie asociaţi sau chiar transformaţi în aliaţi ai proiectului, cei care nu pot fi atraşi să fie cel puţin neutralizaţi şi, în ultimă instanţă, să se ţină cont de faptul că în orice schimbare importantă, aven de a face cu un procent de 10...15% de ireductibili.

7. ORICE SCHIMBARE PRODUCE, PE UN TIMP LIMITAT, O DEPRESIUNE A PERFORMANŢELOR

În limbajul comun, situatia este exprimată de proverbul: Ca să fie mai bine, întâi trebuie să fie mai rău. Situaţia poate fi ilustrată prin intermediul curbelor de schimbare, redate în fig.4. În toate tipurile reprezentative de schimbări, în timpul implementării proiectului, se înregistrează o diminuare a performanţelor, schimbarea acţionând, pe durata asimilării ei, ca un factor perturbator. Evident, depind de specificul schimbării, dar şi de abilitatea echipei de dirijare, care va fi durata şi profunzimea depresiunii produse.

8. PENTRU A REALIZA CU SUCCES O SCHIMBARE, TREBUIE SĂ DISPUNEM DE O ENERGIE DE SCHIMBARE, PROPORŢIONALĂ CU PROFUNZIMEA ŞI IMPACTUL SCHIMBĂRII

Conceptul de energie este utilizat în sens metaforic, dar el include cu certitudine, pe de o parte, resursele puse la dispoziţia proiectului şi, pe de altă parte, determinarea şi susţinerea top-managementului în favoarea proiectului. Energia de schimbare poate fi cu siguranţă augmentată şi printr-o bună motivaţie a tuturor celor implicaţi în aplicarea şi valorificarea perfecţionărilor pe care le determină schimbarea.

1 - Functionarea staţionară la nivelul A de performanţă

2 - Conştientizarea nevoii de schimbare

3 - Elaborarea proiectului de schimbare

4 - Implementarea proiectului

5 - Schimbarea începe să producă creşterea performanţei

6 - Funcţionare consolidată la nivelul noilor performanţe

Fig.4. - Curba schimbării

9. PRINCIPIUL INCERTITUDINII

Succesul unei schimbări nu poate fi anticipat decât cu o anumită incertitudine. Cu cât schimbarea este mai profundă şi mai importantă, cu atât cresc riscurile ca obiectivele urmărite prin schimbare să nu fie integral atinse. Echipa de dirijare trebuie să evalueze aceste riscuri, să le controleze, încercând, atunci când acest lucru este posibil, diminuarea lor. Problema prezintă un interes major, deoarece: leadership-ul nu trebuie doar să inventeze soluţii noi..., el trebuie să ofere şi o anumită siguranţă, pentru a ajuta organizaţia să tolereze starea de incertitudine produsă de renunţarea la vechile soluţii... (Schein, 1990, /1/).

10. ORICE SCHIMBARE TREBUIE TRATATĂ ŞI CA O INVESTIŢIE

Costurile schimbării trebuie permanent confruntate cu valoarea adăugată prin schimbare, altfel spus – cu câştigul produs prin creşterea performanţelor. Nu întotdeauna profitul produs de schimbare se manifestă pe termen scurt sau chiar mediu.

* *

Ca o ilustare a modului de întocmire a unui proiect de schimbare, în anexa A se prezintă sub forma unei diagrame proiectul orientativ al conceperii şi implementării unui sistem al calităţii (SAQ) într-o organizaţie /11/.

În anexa B sunt prezentate o serie de fişe care pot ajuta la elaborarea pre-proiectului schimbării.

1. ORICE SCHIMBARE IMPORTANTĂ TREBUIE SĂ SE BAZEZE PE UN PROIECT AL SCHIMBĂRII

2. NICIODATĂ, SCHIMBAREA REALĂ NU POATE RESPECTA ÎNTOCMAI PROIECTUL

3. ÎN MULTE PRIVINŢE, SCHIMBAREA TREBUIE DESFĂŞURATĂ CONFORM REGULILOR SPECIFICE UNOR OPERAŢII MILITARE

4. PRINCIPIUL RUPTURII

5. PRINCIPIUL SIMULTANEITĂŢII

6. NU EXISTĂ SCHIMBARE CARE SATISFACE PE TOATĂ LUMEA

7. ORICE SCHIMBARE PRODUCE, PE UN TIMP LIMITAT O DEPRESIUNE A PERFORMANŢELOR

8. PENTRU A REALIZA CU SUCCES O SCHIMBARE, TREBUIE SĂ DISPUNEM DE O ENERGIE DE SCHIMBARE, PROPORŢIONALĂ CU PROFUNZIMEA ŞI IMPACTUL SCHIMBĂRII

9. PRINCIPIUL INCERTITUDINII

10. ORICE SCHIMBARE TREBUIE TRATATĂ ŞI CA O INVESTIŢIE

BIBLIOGRAFIE la § 2.1

1.	Băleanu Cristian	1996	Managementul îmbunătăţirii continue Editura Expert - FIMAN, Bucureşti
2.	Mintzberg H.	1989	Mintzberg on Management The First Press
3.	Mereuţă C. coord. Wiener U. ş.a.	1994	Analiza-diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Editura Tehnică, Bucureşti
4.	Cerutti O. Gattino B.	1992	Indicateurs et tableaux de bord Editura Afnor-Gestion, Paris
5.	Hofstede G.	1996	Managementul structurilor multiculturale, Software-ul gândirii, Editura Economică, Bucureşti
6.	Zwicky F.	1962	Morphology of Propulsive Power Monographs on Morphological Research: nr.1 California Institute of Technology, Pasadena
7.	Jantsch E.	1972	Prognoza tehnologică, Editura Ştiinţifică, Bucureşti
8.	Cohen j.c.	1995	Prelegeri de managementul schimbării Programul Leadership - PHARE, Sinaia
9.	Mereuţă C. coord. Wiener U. ş.a.	1995	Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti în perioada 1990-2000 Editura Tehnică, Bucureşti
10.	Cornelius H. Faire S.	1996	Ştiinţa rezolvării conflictelor Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti
11.	Wiener, U.	1996	Profitabilitatea investiţiilor în asigurarea calităţii. Microeconomia aplicată, p. 39-50

2.2. DEZVOLTAREA CONCEPŢIILOR PRIVIND STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A UNITĂŢILOR DE C-D

În cadrul primului volum al studiului, a fost pregnant subliniată ideea fundamentală că întotdeauna (în mod corect, pentru că, în cazul unor practici incorecte, este invers):

STRUCTURA URMEAZĂ STRATEGIA

adică, în termeni uzuali, se poate afirma că "o nouă strategie şi, în mod deosebit, o strategie care presupune o schimbare radicală, necesită întotdeauna şi o nouă structură organizaţională". De asemenea, trebuie subliniată importanţa unei anumite independenţe a strategiei în raport cu structura, evitarea calchierii strategiei după modelul structurii existente.

Subiectul este de maxim interes, în primul rând datorită faptului că în acest domeniu consecinţele unei gândiri vetuste şi dogmatice au generat efecte extrem de dăunătoare până în 1989 şi, în al doilea rând, datorită faptului că nici după 1989 nu s-a reuşit o eliberare totală de serie de prejudecăţi şi concepţii antiproductive pentru funcţionarea eficientă a unităţilor de C-D.

Din păcate, sunt numeroase şi binecunoscute exemplele care pot demonstra justeţea acestor afirmaţii:

- normele unitare de structură pentru institute de diverse profile, numărul obligatoriu de salariaţi pentru constituirea unor laboratoare şi secţii de cercetare, dificultăţile imense legate de dobândirea titlurilor ştiinţifice, obligativitatea de a avea structuri rigide ale serviciilor funcţionale constituie doar câteva din exemplele care pot fi citate pentru perioada de până în decembrie 1989;

- stimularea transformării, insuficient pregătite şi analizate, a unor unităţi de C-D în societăţi comerciale sau în componente ale unor regii autonome, scindarea unor unităţi prestigioase de cercetare într-o serie de "mici" unităţi autonome, din care o parte erau lipsite de viabilitate şi avantajele competitive pe care le poseda "unitatea mamă" (proeictată şi realizată, în decursul anilor, cu facilităţi specifice unei entităţi integrate), negăsirea unor soluţii adecvate pentru gestionarea judicioasă a fondurilor publice alocate cercetării, negăsirea unor soluţii eficiente pentru stimularea cererii pe piaţa rezultatelor cercetării, constituie unele exemple pentru evoluţia de după 1989.

În sinteză, se poate afirma că, până în 1989, deficienţa cea mai importantă era produsă de tendinţa de a impune tuturor institutelor un "pat al lui Procust" (de fapt, în funcţie de dimensiuni, se admitea, totuşi, existenţa a trei categorii de institute), inspirat de structurile industriale, adică bazat pe o ierarhie piramidală de tip militar, în care, pe diverse nivele ierarhice se găseau colective de cercetare reunite în laboratoare şi/sau secţii de cercetare.

Fig. 5 - Ierarhie tradiţională

La nivele ierarhice apropiate mai mult de conducere decât de secţii şi laboratoare erau plasate compartimentele funcţionale: personal-administrativ, financiar-contabil, aprovizionare, informare-documentare-multiplicare etc. etc.

Această concepţie de organizare, abandonată în prezent chiar şi în unităţile reprezentative ale mediului industrial performant (vezi IBM, Du Pont, Renault, Xerox etc.), se bazează pe ipoteza că managerii sunt posesorii unor cunoştinţe de tipuri şi cantităţi fundamental diferite de cele ale celor inferiori în ierarhie.

Pe bună dreptate, în [12] se afirmă că: "Această linie de gândire (a structurilor organizaţionale piramidale - s.n.), care ne-a slujit bine pe toţi în timpurile trecute, nu mai este adecvată. În prezent, majoritatea profesioniştilor ştiu mult mai multe despre datele particulare ale produselor, ale performanţelor de piaţă şi ale clienţilor, decât ar putea spera vreodată managerul să ştie".

Dacă autorii unei lucrări fundamentale pentru analiza evoluţiei structurilor organizaţionale specifice activităţilor producătoare de bunuri materiale ajung la o asemenea concluzie, este limpede că aceleaşi argumente devin mult mai consistente în domeniul organizării activităţilor de C-D. Specificitatea tehnicilor de investigare utilizate, specializarea îngustă, dar extrem de profundă a cercetătorilor, cultura ridicată şi, nu în ultimul rând, particularităţile psiho-sociale ale profesiei de cercetător determină ca, în acest domeniu, neajunsurile provocate de o organizare de tip piramidal să devină, în majoritatea cazurilor, extrem de însemnate.

Evoluţia concepţiilor privind structurile organizaţionale, urmărind eliminarea acestor deficienţe, a condus, încă la începutul anilor ‘70, la "structurile matriciale".

Fig. 6 - Matrice simplă

În cadrul acestora se întrunesc echipe compuse din specialişti care deţin informaţiile, tehnologiile, echipamentele, dar şi talentele de afaceri şi comunicaţii necesare pentru realizarea cât mai eficientă a obiectivului pus în faţa echipei. Principalul avantaj al unor asemenea structuri constă în sinergia tuturor competenţelor de care se dispune, măsură cu certitudine favorabilă stimulării creativităţii şi eficienţei. În domeniul industrial, aplicarea structurilor matriciale a evidenţiat două tipuri de deficienţe. Prima constă în faptul că unii componenţi ai "echipelor" (de pildă cei de la aprovizioanare, marketing, centrul de calcul etc.) răspund în faţa mai multor şefi, ceea ce poate conduce la o "împărţire a loiaţităţilor", de regulă fiecare şef revendicând eforturile cele mai mari din partea colaboratorilor. Cea de-a doua constă în faptul că, pe termen lung, şi organizarea matricială se dovedeşte insuficient de flexibilă.

În sfera industriei, acest ultim aspect a fost remediat prin trecerea la "centre de afaceri", “centre de profit”, care elimină dilema loialităţii duale.

Se poate considera că, în etapa actuală, pentru majoritatea unităţilor de C-D din România, organizarea matricială, pe programe şi / sau pe proiecte de cercetare, eventual pe clienţi reprezentativi, poate constitui o soluţie structurală care prezintă multiple avantaje.

Dar aici există un pericol ascuns, manifestat din plin, în cercetarea românească, atât înainte, cât şi, mai ales, după 1989: într-o abordare “democratică”, bottom-up, propunerile de programe şi proiecte de cercetare se fac de jos în sus, ceea ce face ca ele să fie croite după specializările şi, mai ales, după structurile organizaţionale existente, pentru a le acoperi capacitatea. Structurile capătă, astfel, un rol determinant esenţial în constituirea programelor, ele determină şi strategiile; ipso facto, ele devin o forţă inerţială, de frână în calea inovării, pe de o parte, menţinând artificial structuri, poate, devenite nenecesare sau supradimensionate în raport cu nevoile actuale de pe piaţa ştiinţei şi, pe de altă parte, negăsind loc (şi resurse umane, implicit – financiare) pentru crearea unor noi structuri, devenite necesare în noile condiţii, sau pentru dezvoltarea adecvată a acestora, dacă ele există embrionar sau subdimensionat.

Adoptarea soluţiei de organizare matricială este favorizată de faptul că "programele de cercetare" (dacă sunt construite top-down, pornind de la necesităţi), având o durată medie de 3...5 ani, asigură stabilitatea necesară rodării şi funcţionării "echipelor"; în al doilea rând, bugetul alocat prin contract programului, indiferent de sursa de provenienţă, facilitează funcţionarea "echipei", pe baza unui buget propriu de venituri şi cheltuieli.

În acelaşi timp, soluţia ridică şi o serie de probleme a căror rezolvare raţională condiţionează succesul. Prima se referă la rolul pe care trebuie să îl joace top-managerul într-o asemenea structură. Este limpede că succesul implică un anumit transfer de autoritate (practic, de putere decizională) din partea acestuia către managerii de proiect. Managerul unităţii devine un autentic lider care, păstrându-şi prerogativa fundamentală de control asupra întregii activităţi şi, implicit, de coordonare a ansamblului de echipe, trebuie să se dedice mult mai mult problemelor ridicate de managementul strategic şi, îndeosebi, marketingul strategic şi benchmarkingul, promoţia şi reprezentarea, comunicarea cu exteriorul, pregătirea condiţiilor cerute de dezvoltarea activităţii ş.a.m.d. În mod indubitabil, funcţionarea eficientă în structură matricială depinde decisiv de cultura managerială şi personalitatea conducătorului întregii unităţi de C-D.

Cea de-a doua problemă, legată de prima, se referă la competenţele acordate managerului (directorului) de program. Primeşte acesta în administrare un subcont bancar şi, în subordine exclusivă, un contabil de program sau nu? Primeşte acesta competenţa ca, în limitele bugetului aprobat pentru program, să angajeze temporar sau cu durată nelimitată un anumit număr de specialişti? Primeşte dreptul să se ocupe, direct prin personalul echipei, de anumite probleme de aprovizionare, fără a solicita alte aprobări sau "vize privind necesitatea şi oportunitatea cheltuielilor"? Ca şi multe altele, asemenea întrebări constituie chestiuni majore, de a căror rezolvare depinde succesul structurii matriciale. Soluţiile optimale depind, în fiecare caz particular, de o serie de factori specifici: natura temei dată spre rezolvare echipei, cultura de organizaţie şi, nu în ultimul rând, personalitatea şi "tradiţia" relaţiilor principalilor actori care intervin în acest joc al puterii.

În sfârşit, cea de-a treia problemă se referă la serviciile funcţionale (ar putea fi mult mai indicată denumirea de "servicii de suport"). Îndeosebi într-o primă perioadă, este de aşteptat ca şi acestea să se simtă întrucâtva "lezate" de diminuarea competenţelor lor decizionale directe. Metodele "ştiinţei rezolvării conflictelor" [10] oferă o serie de soluţii care se pot dovedi extrem de eficiente pentru eliminarea tensiunilor şi instaurarea unui climat cooperant între actorii implicaţi în acest gen de conflicte. Aspectul mai important legat de "activităţile de suport" se refră la structura raţională a competenţelor atribuite acestora în cadrul structurilor matriciale. Fără a intra în detalii, apreciem că este indicat să se ia în consideraţie următoarele soluţii:

i - compartimentul plan-organizare să primească ca principală atribuţie asigurarea lucrărilor de secretariat şi, ulterior, gestiune privind elaborarea, implementarea şi urmărirea realizării programelor de management strategic. Dacă se optează pentru înfiinţarea unui colectiv de marketing, sediul firesc al acestuia este în cadrul acestui compartiment;

ii - compartimentul de resurse umane să primească drept principală atribuţie conceperea şi derularea programelor de asigurare, îndeosebi perfecţionare, a forţei de muncă, corespunzător cerinţelor programelor strategice;

iii - compartimentul financiar-contabil să se dedice, în principal, gestiunii financiare, analizelor economice, găsirii unor noi soluţii pentru atragerea de resurse financiare;

iv - înfiinţarea unui compartiment distinct, dedicat valorificării cât mai depline a rezultatelor cercetărilor[9].

Ar fi greşit ca pledoaria în favoarea structurilor matriciale să fie interpretată ca recomandarea unui "panaceu" (a unei soluţii unice, de valabilitate universală), care poate rezolva în toate cazurile particulare marile probleme organizaţionale cu care se confruntă în prezent unităţile de C-D. Generalizarea necritică şi mecanică a acestei soluţii ar conduce cu siguranţă la neajunsuri încă mai importante, faţă de cum au fost cele generate de structurile piramidale.

În principiu, în anumite cazuri particulare (de ex., unităţi care posedă o cultură de organizaţie puternică, cu accente pozitive dominante) se poate încerca şi adoptarea unei soluţii care, în mediul industrial, a încercat să elimine (şi, de multe ori, chiar a reuşit) unele deficienţe ale structurilor matriciale, este vorba de "modelul organizaţional al echipei de valori" [12].

Fig. 7 - Modelul echipei de valori

După cum sugerează şi numele, esenţa modelului constă în aceea că echipele sunt organizate în jurul valorilor. Pe măsură ce proiectul încredinţat echipei o cere, componenţa echipei fluctuează, membrii echipelor circulând între mai multe echipe.

Mişcarea este ghidată prin reţelizare şi autoselecţie: "Unde pot contribui cel mai bine?", "Unde mă pot dezvolta cel mai bine?" sunt întrebări fundamentale pe care trebuie să şi le pună cei ce doresc să facă parte din echipa de valori. Prin accentul pus în paralel pe realizarea obiectivelor stabilite pentru existenţa echipei şi pe satisfacerea aspiraţiilor membrilor echipei, prin democratismul său funciar (de ex., se aleg şi, periodic, în funcţie de necesităţi, se rotesc managerii echipelor), modelul s-a dovedit extrem de eficient în multe situaţii.

3. ADOPTAREA DECIZIILOR STRATEGICE ÎN CADRUL SPECIFIC AL UNITĂŢILOR DE C-D

Din rândul numeroaselor probleme evidenţiate în capitolele anterioare privind factorii care determină succesul programelor de management strategic, un rol primordial revine calităţii procesului decizional.

Foarte succint, miezul problemei constă în găsirea unor raporturi adecvate între problemele soluţionate prin intermediul unor decizii uni-personale şi problemele soluţionate prin decizii colective (colegiale).

În mediile specifice din cadrul unităţilor de C-D, deciziile colective sunt discreditate într-o anumită măsură, pe de o parte datorită aplicării formale şi inconsecvente a principiilor conducerii colective până în 1989 şi, pe de altă parte, datorită faptului că, în ştiinţă, în procesul verificării şi validării unor noi adevăruri şi rezultate ştiinţifice, valoarea probantă a concluziilor unui "vot", oricât de democratic şi reprezentativ, este nu numai irelevantă, dar deseori chiar contraproductivă. Dacă, pe plan epistemologic, de multe ori adevărul poate să fie de partea minorităţii sau chiar a unei singure persoane care susţine un punct de vedere esenţial nou, esenţial diferit de acela al majorităţii, în domeniul managementului şi, îndeosebi, în acela al managementului strategic, lucrurile nu stau neapărat aşa.

Să luăm un exemplu concret. Este limpede că (vezi şi capitolul 2), într-o unitate de cercetare-dezvoltare, constituirea şi mandatarea "echipei de proiect", căreia i se cere elaborarea unei noi strategii, capabile să lichideze o stare de criză, trebuie realizate printr-o decizie autoritară (fermă şi rapidă) a top-managerului, chiar dacă în cadrul Consiliului Ştiinţific, al bordului directorial, al eventualilor consilieri nu există un consens privind justeţea unei asemenea soluţii. După această etapă, în funcţionarea curentă a echipei de proiect, la sintetizarea soluţiilor, alegerea mijloacelor şi metodelor, programarea derulării proiectului, evaluarea rezultatelor etc., deciziile trebuie să se bazeze pe un stil "persuasiv-conciliant", adică folosind informarea reciprocă, dezbaterile, confruntările de opinii, audierea obligatorie şi încurajarea punctelor de vedere divergente faţă de opinia majoritară, să se urmărească obţinerea unui consens[10] şi, dacă acest lucru nu este posibil, măcar a unui compromis rezonabil.

Păstrând proporţiile şi adaptând ceea ce este de schimbat se poate afirma că aceste principii sunt integral valabile pentru toate tipurile de decizii esenţiale adoptate în cadrul echipelor care compun o structură matricială sau o structură de valori.

Calitatea deciziilor, îndeosebi colective (pertinenţă, viteză de adoptare, convergenţă iteractivă a opiniilor decidenţilor etc.), depinde hotărâtor de calitatea instrumentelor utilizate pentru pregătirea deciziilor şi desfăşurarea secvenţelor de adoptare a deciziilor prorpiu-zise.

Nr. crt.	Denumirea instrumentului	Se utilizează frecvent în asociere cu:
1.	Project management	Ingineria simultană Ingineria industrială Reengineering
2.	Criterii de alcătuire a echipelor "eficiente"
3.	Metodele de tip Delphi-Brainstorming	Alte metode de stimulare a creativităţii colective Tehnica scenariilor, psihodrame Metoda reproiectării prin intermediul "conferinţelor"
4.	Ştiinţa rezolvării conflictelor	Teoria tranzacţională Teoria comunicării, inclusiv nonverbale
5.	Cuantificarea şi evaluarea unor mărimi psiho-sociale şi economice "neconvenţionale"	Psihometrie Sociometrie Econometrie Calimetrie Elemente de Teoria Măsurării Rezultate ale cercetării operaţionale
6.	SWOT Analysis (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)	Analize tip Deming Analize Paretto, Ishikawa, QFD etc. Teoria deciziilor statistice (decizii în condiţii de incertitudine)

Tabelul 1

Principalele instrumente utilizate de

"echipele care proiectează şi instalează" o schimbare

În tabelul 1 se prezintă o listă a principalelor instrumente care şi-au dovedit din plin eficienţa în asemenea aplicaţii. Din rândul acestora, menţionăm, în mod deosebit, mecanismele decizionale bazate pe tehnicile "Delphi-Brainstorming", care asigură o importantă creştere a calităţii deciziilor prin stimularea creativităţii decidenţilor, posibilitatea de a corecta deciziile finale în raport de performanţele decidenţilor şi impunerea unui "climat" esenţialmente democratic. Toate acestea – în situaţii de incertitudine şi risc ridicat şi/sau când nu se dispune de informaţii complete. Nivelul de "rafinare" al software-ului pe care se bazează aceste metode este ilustrat de excelenta lucrare a lui A. Kaufmann şi J.G. Aluja, tradusă relativ recent şi în limba română [14].

BIBLIOGRAFIE LA CAP. 3.

11. WIENER U. 1996 Profitabilitatea investiţiilor în asigurarea calităţii, Bucureşti, pp. 39-50, Microeconomia Aplicată

12. HERMAN BRYANT MAYNARD, JR., SUSAN E. MEHRTENS 1997 Al patrulea val. Afacerile secolului XXI. Dincolo de Alvin Toffler, Bucureşti, Editura Antet

13. KAPIŢA P.L. 1981 Experiment, Teorie, Practică, Bucureşti, Editura Politică, Colecţia Idei Contemporane

14. KAUFMANN ARNOLD, ALUJA JAIME GILL 1995 Tehnici speciale pentru gestiunea prin experţi, Bucureşti, Editura Expert

15. NICOLESCU, O. (coord.). 1996 Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică

4. CONŢINUTUL SCHIMBĂRII.

OPŢIUNI, VARIANTE, SCENARII PRIVIND VARIABILELE STRATEGICE PENTRU O UNITATE DE C-D

4.1. Parametrii determinanţi pentru forţa ştiinţifică şi pentru viitorul unei unităţi de C-D

Prima întrebare care ar trebui să fie pusă este: de ce forţe de excelenţă dispune institutul?

Cercetători capabili de creaţie de înaltă originalitate şi noutate absolută (mondială) în domeniu, indiferent de acoperirea în piaţă actuală şi indiferent de priorităţile stabilite prin programe? În ce specialităţi / domenii? Ce şanse de reuşită există? În ce termene orientative? În caz de reuşită, ce piaţă nouă s-ar deschide, pe ce piaţă existentă s-ar putea penetra, cu ce, prin ce, în ce proporţii? Au condiţii asigurate pentru creaţie (dotare, timp, finanţare, ajutoare)? Ce resurse financiare li se pot pune la dispoziţie, prin ce (granturi, acoperire prin participare la programme de cercetare, finanţare proprie, alte surse)? În caz de reuşită, ce eforturi va trebui să facă institutul pentru promovare / valorificare?

Cercetători adaptabili (capabili de a se reorienta, de a-şi reorienta propria activitate pentru a răspunde) la cerinţe noi, de a aborda şi a intra în domenii noi, de a se reprofila, de a asimila noi cunoştinţe şi noi abilităţi, de a intra în noi lumi? Cercetători capabili de a-şi subordona (reorienta) preocupările ştiinţifice şi satisfacţia ştiinţifică unor noi necesităţi, interesului pentru rezultate ştiinţifice viitoare valorificabile, fie şi în domenii nefamiliare încă?

Persoane obediente, fără veleităţi de originalitate, care acceptă rolul de a detalia şi finisa corect şi conştiincios ideile altora, de a face atent şi corect măsurători şi încercări repetate în condiţii variate, răspunzând scopului lucrării; de a elabora şi realiza soluţii constructive etc.

Ce face / ce poate face / ce ar trebui să facă / ce va face institutul pentru a încuraja şi a stimula calităţile enumerate? Pentru a recruta şi a menţine cercetători cu astfel de calităţi, în proporţiile necesare?

Ce forţe / experienţă există în institut pentru asigurarea calităţii ştiinţifice, a profesionalismului, a exigenţei, a primatului eticii profesionale, a corectitudinii evaluării viabilităţii soluţiilor, a rigorii finisării şi încercării soluţiilor, a rigorii întocmirii şi susţinerii documentaţiilor? Există / este în curs realizarea sistemului de asigurare a calităţii? Se respectă stadardele ISO 9000? Există / este în curs acreditarea?

Institutul are specialişti în design? În publicitate şi relaţii publice? Dacă nu are specialişti proprii, are asigurate colaborările sistematice sau ocazionale necesare?

4.2. Implicarea şi conţinutul activităţii institutului

În ce programe naţionale este / poate fi (are şanse plauzibile de a fi) implicat institutul? Programe de C-D, programe industriale sau investiţionale? Prin ce, la ce nivel de noutate şi originalitate, cu ce rol ştiinţific – cheie, auxiliar? În ce specialităţi / domenii? Ce şanse de reuşită există? În ce termene? Sunt implicări cu caracter ocazional sau cu caracter de continuitate pe termen mediu sau lung? Pe ce perioade? Institutul dispune de specialiştii necesari, la nivelul de creativitate necesar? Există confirmări / realizări anterioare? Cum au fost primite pe piaţă? Există disponibilitatea / experienţa de a lucra în echipă, în cadrul proiectului? Ce instrumente / pârghii / măsuri sunt de luat pentru a creşte această disponibilitate? Cum îşi va proteja institutul proprietatea intelectuală, în cadrul proiectului?

În ce programe internaţionale este / poate fi (are şanse plauzibile de a fi) implicat institutul? Programe de C-D, programe industriale sau investiţionale? Prin ce, la ce nivel de noutate şi originalitate, cu ce rol ştiinţific – cheie, auxiliar? În ce specialităţi / domenii? Ce şanse de reuşită există? În ce termene? Sunt implicări cu caracter ocazional sau cu caracter de continuitate pe termen mediu sau lung? Pe ce perioade? Institutul dispune de specialiştii necesari, la nivelul de creativitate necesar? Există confirmări / realizări anterioare? Cum au fost primite pe piaţă? Există disponibilitatea / experienţa de a lucra în echipă, în cadrul proiectului? Ce instrumente / pârghii / măsuri sunt de luat pentru a creşte această disponibilitate? Cum îşi va proteja institutul proprietatea intelectuală, în cadrul proiectului?

În ce domenii ale practicii tehnologice / economice (în întreprinderi potenţial beneficiare, accesibile), legate de profilul institutului, se constată carenţe / rămâneri în urmă care ar putea face oportună / dezirabilă implicarea institutului, în vederea remedierii / inovării? Au fost analizate posibilităţile de acţiune? Ce condiţii ar trebuie să fie necesare; pot fi ele asigurate? Ce rezultate s-ar putea obţine? Ce riscuri există, la nivelul abordării şi ofertării de către institut? La nivelul realizării şi al aplicării noilor soluţii? Ce consecinţe, directe şi indirecte, ar avea implicarea institutului?

Ce noi realizări, ce noi tendinţe se profilează, în stadii incipiente, în literatura de specialitate şi în oferta firmelor de avangardă, care ar merita să fie “prinse din mers”, din timp, pentru care institutul merită să rişte să se pregătească; mai ales – să pregătească noi clase de aplicaţii, bazate pe noile tendinţe? Ce eforturi, ce condiţii ar fi necesare? Ce pieţe s-ar putea apropia (cuceri) în caz de reuşită; ce pieţe s-ar pierde în caz de eşec sau în absenţa iniţiativei?

Institutul poate acţiona singur? Ce alianţe / consorţii / cooperări ar trebui să fie iniţiate, pentru diferitele direcţii concrete de acţiune, sau în general, pentru mai multe direcţii de acţiune? Care sunt avantajele pe care le oferă institutul partenerilor potenţiali, pentru ca aceştia să fie dispuşi să agreeze parteneriatul iniţiat?

De ce profiluri de servicii ştiinţifice dispune institutul? Sunt profitabile? Sunt convergente cu interesul institutului de promovare a propriilor realizări şi a propriei imagini? Existenţa activităţii de C-D se valorifică prin serviciile ştiinţifice, le potenţează, sau serviciile au doar rol de substituţie faţă de lipsa de sarcini ştiinţifice?

Spre ce tip de profil ştiinţific / tehnologic (spectru de specialităţi) se îndreaptă institutul?

Ce îşi propune institutul, ca:

– diversitate (inclusiv sinergie între diferitele specialităţi, în cazul diversităţii)

– grad de noutate, de dificultate

– complexitate

– integrare / specializare; lucrări autonome finite complexe / lucrări autonome de specialitate delimitată, specializare riguroasă

– coordonare proiecte complexe / integrare în proiecte complexe

Nivel urmărit / misiune (evental – distict pe diferite profiluri):

– străpungeri, originalitate la nivel mondial, excelenţă

– asimilare locală[11]de noutăţi mondiale / avansate, inovare pe baza unor niveluri deja cunoscute ca C-D, follower

– integrare în programe de C-D internaţionale, în particular – europene

– tip de cercetare / inovare determinantă: de proces, de produs, ambele

4.3. Ce se poate întâmpla în mediul ştiinţific-tehnologic?

Apariţia unor noi clase de soluţii tehnice, care să le facă caduce pe cele actuale. Apariţia unor noi metode şi concepte de operare şi de optimizare. Apariţia unor noi materiale, cu proprietăţi noi, care fie deschid posibilităţi noi, încă neexplorate, fie schimbă punctele de echilibru în optimizarea soluţiilor. Apariţia unor soluţii constructive ajutătoare, de regulă – pe linia miniaturizăriii şi a designului atractiv, care modifică tradiţii şi clase de soluţii.

Piaţa:

– Statul, planul naţional

– Livrările pentru administraţia centrală sau locală

– Regiile autonome, “societăţile naţionale”

– Societăţile comerciale mari / mijlocii, foste sau actuale cu capital majoritar de stat

– IMM

– Export

– Propria producţie, propriile prestaţii

Ce se poate întâmpla pe piaţa institutului, pe piaţa aferentă domeniului de cercetare al institutului?

Evoluţia soluţiilor – în principal, pe bază de soluţii şi utilaje realizate de capitalul străin, aduse odată cu investiţiile

Apariţia de noi concurenţi

Mediu economic stimulativ – sau nu – pentru progresul tehnic, pentru calitate, pentru inovare, pentru reinvestirea profitului, pentru dezvoltare economică; evoluţia nivelului de trai; apropierea – sau nu – a salariilor / veniturilor de cele pe care persoane capabile le pot obţine în străinătate, limitând brain-drain-ul

Evoluţia privatizării reale, aducând întreprinderile importante în faţa interesului pentru competitivitate, pentru inovare

Calitatea învăţământului, trecând de la inocularea de cunoştinţe la încurajarea şi deprinderea abilităţilor creative

Cultivarea unui climat general de responsabilitate în muncă, precum şi în relaţiile contractuale

Cât de repede se vor produce şi cât de repede vor da rezultate astfel de procese?

Evaluarea dimensiunii institutului. Avantaje şi dezavantaje ale actualei dimenisuni (optime, prea mici sau prea mari) în raport cu profilul existent şi cu cel preconizat, cu misiunea asumată a institutului.

4.4. Obiective strategice la nivel de institut

· nivel (ştiinţific / tehnologic) de atins:

– în ce domeniu (ştiinţific / tehnologic) – delimitare, spectru de specialităţi

– caracterul cercetărilor – pe componente spectrale: cercetare fundamentală, aplicativă, dezvoltare tehnologică

– pondere (importanţă) a componentelor spectrale selectate în ansamblul domeniului, pentru progresul domeniului

– raportare la nivelul mondial avansat, la nivelul ţărilor de condiţia României ...; repere adoptate

– selectivitate (se ţintesc niveluri diferite pentru diferite componente spectrale ale domeniului)

· programe de cercetare proprii / implicare în programe naţionale, internaţionale, pe diferite componente spectrale ale domeniului

· valorificabilitate, profitabilitate, afirmare, recunoaştere

– realizări aplicate preconizate: importanţă, volum, pondere pe piaţa respectivă; localizare (intern, export ...)

– profitabilitate

– active de proprietate intelectuală; valorificare de proprietate intelectuală (redevenţe din vânzări de drepturi de proprietate intelectuală)

– rezultate la nivelul unor indicatori scientometrici (publicări, citări etc.)

– poziţie în organisme ştiinţifice naţionale / internaţionale de profil

· independenţă / afiliere / încadrare în structura unei întreprinderi sau a unui grup de întreprinderi (care, pe de o parte, îi poate asigura existenţa financiară, inclusiv anumite dotări specializate costisitoare, dar, pe de altă parte, îi poate limita libertatea de mişcare, diversitatea profilului, poate – gradul de noutate, latura cognitivă / fundamentală a cercetărilor)

· ce nivel (calitate) şi structură de dotare materială (utilaje / aparate definitorii şi determinante, clădiri etc.) se preconizează

· ce nivel (calitate) şi structură de resurse umane se preconizează

(Ultimele puncte pot fi considerate ca fiind nu obiective, ci mijloace, dar, pe de o parte, ele condiţionează şi sunt condiţionate esenţial de primele obiective enumerate, iar pe de altă parte, se pot realiza numai în baza unei strategii, a unor jaloane stabilite pe termen lung, a unor eforturi consecvente pe termen lung. Rezultatul lor constituie, totodată, o “moştenire” lăsată perioadei ulterioare celei pentru care este definită strategia.)

4.5. Scenarii

Traiectoria ipotetică între situaţia actuală şi cea preconizată (cele preconizate, ca variante de alternativă), prin obiectivele stabilite, trecute în revistă anterior, formează obiectul scenariilor.

"Scenariu": Le petit Larousse, 1995: Derularea programată sau prevăzută a unei acţiuni.

H. Reading. A Dictionary of Social Sciences. Routledge & Kegan Paul, London, 1983. Descrierea sau reprezentarea unei secvenţe ipotetice de evenimente, arătând deciziile de alternativă în punctele de decizie şi consecinţele posibile ale fiecărei decizii, cu probabilităţile lor estimate.

T. L. Wheelen, J. D. Hunger. Strategic Management and Business Policy. Addison-Wesley Publishing Co., Massachusetts, 1992. După Klein, Linneman, Environmental Sassessment, Journal of Business Strategy, 1984. Scrierea de scenarii apare a fi cea mai larg utilizată tehnică de prognoză, după extrapolarea tendinţelor. Scenariul poate fi o descriere consemnată a unui anumit stadiu viitor, în termeni de variabile-cheie şi “issues”, sau poate fi generat în combinaţie cu alte tehnici de prognoză.

În cartea sa Competitive Advantage, The Free Press, N.Y., 1985, Michael Porter recomandă cu tărie utilizarea scenariilor, deoarece: (1) ele permit firmei să evolueze evitând utilizarea prognozelor punctiforme, periculoase, ale viitorului în condiţiile în care viitorul nu este predictibil şi (2) încurajează pe manageri să-şi expliciteze prezumţiile (ipotezele de lucru). El recomandă recurgerea la scenariile industriale, care utilizează variabile din ambientul economic, în termenii efectului lor asupra factorilor interesaţi (stakeholders) determinanţi într-un mediu de obiective ale firmei (industriei):

1. Examinarea mutaţiilor posibile în sistemul variabilelor societale (economice, socioculturale, tehnologice, politico-legale). Stabilirea: care dintre ele s-ar putea schimba spre a crea o problemă strategică.

2. Evaluarea incertitudinilor în fiecare dintre cele şase forţe din ambientul de obiective (competitorii, cumpărătorii, furnizorii, substituenţii posibili, potenţialii noi veniţi, alţi deţinători de active).

3. Identificarea factorilor cauzali care sunt în spatele incertitudinilor. Sursele pot fi endogene în raport cu industria (de exemplu, comportamentul competitorilor) sau exogene (noi reglementări).

4. Realizarea unei game de ipoteze plauzibile privind fiecare factor cauzal important (de exemplu, dacă preţul unei anumite materii prime este important, trebuie adoptate ipoteze rezonabile privind nivelul viitor ca preţ ridicat, scăzut, cel mai probabil.

5. Combinarea ipotezelor despre fiecare factor cauzal în cadrul unor scenarii consistente, cu valori compatibile pentru diferitele variabile.

6. Analiza situaţiei industriale care ar prevala în cazul fiecărui scenariu. Se exemplifică cazul în care, în industria medicamentelor, cererea pentru medicamente comune ar fi mai importantă decât cea pentru medicamente speciale, de firmă.

7. Determinarea surselor de avantaj competitiv în cazul fiecărui scenariu. De exemplu, în cazul deja citat, industria dominată de medicamente generale ar avea ca avantaj competitiv costurile cât mai scăzute, în timp ce în cazul industriei de medicamente speciale determinante ar fi campaniile publicitare, producţia de înaltă calitate, promovarea pe piaţă.

8. Evaluarea comportamentului competitorilor în cazul fiecărui scenariu.

Construirea scenariilor economico-financiare, pe baza datelor de bilanţuri contabile, pentru fiecare ipoteză adoptată privind ambientul industrial. Se dă exemplul firmei 3M, la care fiecare manager general de unitate trebuie să prezinte anual cum va arăta “industria” sa în următorii 15 ani (după J. F. Bandrowski. Taking Creative Leaps, Planning Review, Jan./Febr. 1990, p. 35). Se calculează valorile viitoare pentru principalii indicatori de profitabilitate, pornind de la cifrele contabile actuale, reale, în diferitele ipoteze adoptate privind scenariile industriale. Se atenţionează asupra posibilelor influenţe subiective, de exemplu în evaluarea anumitor riscuri, a dimensiunii consecinţelor acestora.

Ceea ce este esenţial de reţinut (şi de aplicat) este faptul că scenariile cuprind trei categorii de evenimente / procese / date:

1) Variante de obiective de atins, pe etape, resurse puse în operă şi rezultate scontate ale unor măsuri / acţiuni întreprinse / resurse investite (variabile dependente de decident, în limita riscului de evaluare incorectă a realizabilităţii, de către constructorul scenariului).

2) Ipoteze de lucru privind evoluţia viitoare a ambientului economic, tehnologic, piaţa ştiinţifică etc. (variabile independente de decident, în limita erorilor sau omisiunilor de previziune şi evaluare, de către constructorul scenariului).

3) Calcule / evaluări privind condiţionările reciproce între diferitele variabile din primele două categorii, integrarea în timp a rezultatelor etc. – aici este câmp larg de acţiune pentru modelele şi jocurile manageriale strategice de simulare pe calculator. În absenţa unor astfel de modele, se efectuează calculele / evaluările necesare cu modele ad-hoc, respectiv prin estimări, de către constructorul scenariului, cu riscul inerent al unor erori de modelare, al omiterii unor conexiuni funcţionale, al unor erori de calcul.

Varietatea variabilelor adoptate, la nivelul intuiţiei constructorului scenariului, este foarte mare, iar multitudinea scenariilor posibile se determină prin regulile combinatoricii, deci – poate fi considerabilă, inutil de ancombrantă. De aceea, un mare rol revind realismului constructorului scenariului, pentru eliminarea combinaţiilor nerelevante de evenimente / situaţii / procese, astfel încât să se construiască un număr rezonabil de scenarii: 3, 7, 12... Oricum, nu zeci, sau sute, sau chiar mii de scenarii, câte ar rezulta din combinarea tuturor variantelor posibile pentru toate variabilele. Acest lucru este posibil, datorită unor corelaţii ascunse, dar pregnante, existente între multe variabile, prin intermediul ambientului economic-social şi politic: există (pot exista) condiţii favporabile sau defavorabile cercetării în particular şi dezvoltării economico-sociale şi culturale în general, climat politic favorizant sau defavorizant. Valori, pentru anumite variabile, posibile numai in extremis, într-o situaţie generală foarte favorabilă, nu au ce fi combinate, într-un acelaşi scenariu, cu valori, pentru alte variabile, posibile numai in extremis, într-o situaţie generală foarte defavorabilă.

În al doilea rând, nu trebuie să fie absolutizată puterea scenariilor, mai ales a celor pe termen realtiv lung. Scenariile servesc pentru decizii ce se iau astăzi, privind pregătirea dezvoltării viitoare; scenariile se actualizează mereu, iterativ, pe parcurs (“alunecător”), iar în iteraţiile din anul viitor (când oricum nu s-a ajuns la limita ultimelor consecinţe, pe termen final, ale anumitor decizii), este timp de reconsiderări pentru anumite categorii de decizii (în special cele ce presupun acumulări pe termen lung). Desigur, există şi decizii cu caracter de ruptură – de exemplu, integrarea institutului într-o întreprindere), asupra cărora nu se mai poate reveni, sau nu se mai poate reveni decât cu foarte mare greutate şi cu mari pierderi.

Deci, construirea practică a scenariilor presupune discernământ privind selectarea variabilelor şi a valorilor semnificative şi determinante pentru decizii determinante şi cu consecinţe importante.

În condiţiile actuale ale tranziţiei din România, cu impactul greu previzibil al privatizării, precum şi al multaţiilor sociale care au loc, ţinând seama şi de schimbările rapide din lume, probabil că este oportun ca scenariile de dezvoltare a institutelor să fie construite pe perioade de ordinul 5 - 10 ani (în funcţie şi de ritmul progresului tehnic în ramură, precum şi de caracterul investiţiilor eventual necesare pentru baza materială a institutului – perioadele de timp mai mari fiind necesare dacă sunt în joc decizii privind construcţii sau instalaţii experimentale specializate costisitoare).

5. ÎNCHEIERE. CONCLUZII

Volumul de faţă încheie un ciclu de lucrări referitoare la “Metode avansate de perfecţionare profesională privind managementul strategic în C-D” şi, în acest context, este consacrat managementului strategic al unităţilor de C-D. Problematica managementului strategic la nivelul unităţilor de C-D a mai format obiectul primei faze a temei (octombrie 1996), în cadrul căreia a fost analizat conceptul de strategie; s-a examinat impactul tehnologiei asupra strategiei. A fost prezentată o tipologie a unităţilor de C-D, sub aspectele relevante pentru stabilirea strategiilor acestora. În aceeaşi lumină, a fost analizată piaţa unităţilor de C-D. A fost aprofundată modelarea asistării deciziilor strategice, în special – privind strategiile tematice, oportunităţile tematice, profilul tematic.

Conform obligaţiilor contractuale, obiectivele ştiinţifice ale fazei se referă la "Metode de construire a scenariilor privind evoluţia structurilor de C-D, delimitarea şi integrarea acestora în mediul ştiinţific-tehnologic, economic, social". Problematica scenariilor manageriale a mai fost tratată în cadrul fazei a doua a temei (noiembrie 1996), în cadrul căreia a fost analizat conceptul de "scenariu managerial", ca model experimental al strategiilor; a fost dată o tipologie a caracteristicilor strategice ale unităţilor; au fost elaborate repere metodologice şi a fost analizată problematica unor scenarii pentru transformarea internă a institutului.

Suplimentar faţă de aspectele realizate în cadrul fazelor anterioare, în cadrul prezentei faze:

– Managementul strategic al unităţilor de C-D este considerat ca management al procesului de schimbare şi, în acest context, se procedează la explorarea şi la aplicarea teoriei managementului schimbării la cazul schimbării structurilor organizaţionale şi, concret, a structurilor organizaţionale ale unităţilor de C-D.

– Se prezintă şi se discută instrumentarul metodologic aferent adoptării deciziilor strategice în cadrul specific al unităţilor de C-D.

– Se aprofundează conţinutul "schimbării" la nivelul unităţilor de C-D: opţiuni, variante, scenarii privind variabilele strategice definitorii şi determinante pentru o unitate de C-D şi pentru construirea scenariilor ca instrument al conceperii strategiei de dezvoltare a acesteia.

Se prezintă mecanismul de evaluare a abaterilor dintre performanţele esenţiale ale organizaţiei reale şi ale celei dezirabile. Prin "organizaţie dezirabilă" se are în vedere nu o organizaţie ideală sau care realizează performanţe optimale, ci o organizaţie virtuală care realizează performanţe satisfăcătoare din punctul de vedere al acelora care aprobă obiectivele strategice ale organizaţiei. Printre seturile de mărimi definitorii în acest sens se menţionează nucleul (nucleele) de competenţă recunoscută a unităţii, specificitatea şi nivelul calitativ al dotărilor, certificarea / acreditarea ş.a.; sursele de finanţare, posibilităţile de creştere a potenţialului uman; restrângerea pieţelor pe care pot fi valorificate rezultatele cercetărilor – în principal, datorită derulării proceselor de restructurare şi privatizare în industrie; criteriile de performanţă relevante pentru unitatea de C-D, tratate ca mărimi măsurabile.

A fost elaborată şi se prezintă o "casetă morfologică a principalelor tipuri de schimbări", după criterii de clasificare de bază şi criterii secundare şi se compară exigenţele schimbării în raport cu stilurile manageriale. Se dă o sistematizare a paradigmelor schimbării, cu aplicaţii la specificul activităţii de C-D. Un set de fişe este propus, ca instrument de lucru, pentru sistematizarea informaţiilor aferente conceperii şi gestiunii managementului schimbării.

Se reia problema organizării unităţilor de C-D în structuri matriciale, pe programe sau / şi proiecte de cercetare, eventual – pe clienţi reprezentativi, dar se semnalează pericolul ca acestea să determine strategia, modelând activitatea institutului după structuri preexistente şi nu după tendinţele progresului tehnico-ştiinţific şi după cerinţele pieţei ştiinţei. Decurge necesitatea constituirii profilurilor unităţilor (şi a programelor) astfel încât abordările "top-down", de sus în jos, pornind de la necesităţi, să fie determinante.

Sunt prezentate, într-o formă sistematizată, secvenţele de adoptare a deciziilor strategice în cazul unei unităţi de C-D, disciplinele ştiinţifice / instrumentele metodologice puse în operă pentru această adoptare a deciziilor.

În ceea ce priveşte conţinutul schimbării în unităţile de C-D, ca parametri determinanţi pentru forţa ştiinţifică şi pentru viitorul unei unităţi de C-D se consideră şi se detaliază: forţele de excelenţă de care dispune institutul (cercetătorii capabili de creaţie de înaltă originalitate, cercetătorii adaptabili la cerinţe noi, persoanele apte pentru detalieri şi finisări corecte, asigurarea calităţii ştiinţifice etc.; implicarea şi conţinutul activităţii (în programe naţionale, în programe internaţionale, în domenii ale practicii în care se constată carenţe, în tendinţe de avangardă, în alianţe şi consorţii, în profiluri de servicii ştiinţifice. Se defineşte tipologia profilului ştiinţific / tehnologic, nivelul urmărit.

Lucrarea cuprinde o sistematizare a problematicii privind ceea ce se poate întâmpla în mediul ştiinţific-tehnologic, piaţa institutului ş.a.

În continuare, se prezintă o tipologie a obiectivelor strategice la nivel de institut: caracterizări privind nivelul ştiinţific / tehnologic de atins, programele, valorificabilitatea, profitabilitatea, afirmarea, recunoaşterea, independenţa sau afilierea, dotarea materială, resursele umane.

Cu privire la scenarii, ca traiectorii ipotetice între situaţia actuală şi situaţiile preconizate (în variante de alternativă), pe lângă prezentarea unor puncte de vedere şi informaţii din literatura recentă, se subliniază că ele cuprind variabile dependente de decident (obiective de atins, pe etape, resurse, acţiuni etc.), variabile independente de decident (privind ambientul economic, tehnologic etc.), calcule privind condiţionările reciproce între diferitele variabile şi integrarea în timp a rezultatelor. Se dau considerente şi criterii pentru a limita numărul scenariilor diferite elaborate şi analizate, precum şi perioada recomandată spre a fi cuprinsă în scenarii.

Se propune încheierea temei, prin prezenta fază, urmând ca eventuala elaborare a unor programe de calcul de tipul jocurilor manageriale strategice în specificul activităţii de cercetare-dezvoltare să poată forma obiectul unei teme viitoare, distincte, în măsura în care îşi va găsi locul în cadrul programelor de cercetare din anii 1998-2000.

Rezultatele obţinute în cadrul celor patru faze ale prezentei teme pot fi valorificate, de către Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, sau de către SCIENTCONSULT S.R.L cu sprijinul şi implicarea Ministerului Cercetării şi Tehnologiei, prin organizarea unor acţiuni de perfecţionare a personalului managerial din unităţile de C-D şi din programele de C-D, în cadrul cărora ideile, sistematizările, metodele, informaţiile din documentaţiile prezentei teme, editate în mod corespunzător, pot servi ca material didactic şi ca orientare a lectorilor şi a cursanţilor. O serie de constatări şi concluzii pot fi utile în procesul actual de restructurare a unităţilor de C-D şi de elaborare a noii structuri de programe de C-D ce vor alcături Planul Naţional de C-D.

Ca şi în celelalte 3 documentaţii / faze ale prezentei teme, şi în această lucrare, pe lângă necesara culegere, selectare, sistematizare, reformulare, sintetizare, adaptare, aplicare a concepţiilor şi informaţiilor din literatura de specialitate recentă, cel puţin 15% din material reprezintă rezultate şi afirmaţii originale, sau cel puţin accente noi, care provin din experienţa de cercetare şi managerială a autorilor, din analiza stărilor actuale din cercetarea şi din economia românească, din concluziile proprii asupra punctelor pe care autorii le consideră ca fiind critice pentru soluţionarea problemelor fierbinţi ale cercetării româneşti.

Faza următoare Înapoi managementul C-D Înapoi

[1] Conceptul de paradigmă este utilizat în sensul de set de presupuneri comune, care domină un domeniu ştiinţific şi care influenţează puternic modul de gândire al oamenilor de ştiinţă din acel domeniu /3/.

[2] Prin organizaţie se are în vedere un grup de oameni, reuniţi în cadrul unei structuri definite, în vederea realizării unor obiective specifice. Evident, un exemplu tipic de organizaţie este şi unitatea de C-D.

[3] HG nr. 135/1996 a fost elaborat ca instrument metodologic pentru evaluarea potenţialului unităţilor de C-D, în vederea eventualei lor atestări ca institute naţionale. Cu toate că, în prezent, acest demers nu mai este de strictă actualitate, considerăm că metodologia prezintă un interes de sine stătător, valabil pentru subiectul tratat în prezenta lucrare.

Documentul prezintă interes şi prin faptul că defineşte termeni precum:

Capital logistic: metode, modele, mecanisme, sisteme, studii prospective, strategii, baze de date etc. create pentru modelarea şi perfecţionarea organizării, funcţionării şi controlului sistemelor economice, tehnologice şi biologice.

Capital tehnologic/ logistic: activ - ce urmează să fie dezvoltat în următorii 3 ani; latent -obţinut în ultimii 3 ani şi cu posibilităţi de valorificare în următorii maxim 3 ani

[4] Problema nu este trivială. Ea presupune în fond rezolvarea a două chestiuni distincte: a) stabilirea structurii şi cantităţii de informaţie suficiente pentru conducerea organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor în condiţiile unor performanţe prestabilite şi b) construirea unor proceduri şi scale de măsurare corespunzătoare pentru fiecare măsurand. Aceste operaţii implică aplicarea procedurilor de analiză-diagnostic multicriterială bazată pe evaluarea unor indicatori cantitativi de performanţă (de exemplu /4/), respectiv a procedurilor de construire a tablourilor de bord pentru nevoile managementului organizaţiilor economice (de exemplu /5/).

[5] Pentru simplificarea prezentării grafice din fig.1, strategiile S_i şi S_d ca şi politicile subiacente lor, se consideră încorporate în blocurile descrise de operatorii A_i şi A_d.

[6] Compararea se poate realiza direct, numai în cazurile în care {X_i}º{X_d} şi {Z_i}ºº{Z_d}, etc. În toate cazurile când aceste condiţii nu sunt satisfăcute, trebuie luate măsuri suplimentare de ajustare a indicatorilor {R_i} pentru a-i aduce la niveluri comparabile.

[7] Noţiunea de abatere semnificativă este utilizată în sensul de abaterea care concomitent, prin magnitudine depăşeşte nivelul fluctuaţiilor permanente determinat de fluctuaţiile aleatorii ale mărimilor de intrare şi/ sau influenţă, respectiv prin persistenţă, indică fie o alterare a unor mecanisme ale organizaţiei A_i, fie o inadecvare a acestora în raport cu o nouă situaţie prevăzută pentru organizaţia A_d.

[8] Un punct de vedere în mare măsură convergent cu acesta, dar cu nuanţări specifice determinate de specificul tranziţiei din România, este prezentat de C.Mereuţă şi colaboratorii în lucrarea /9/.

[9] Utilitatea unei asemenea soluţii este larg justificată într-o serie de studii elaborate de SCIENTCONSULT la cererea MCT, studii care au fundamentat înfiinţarea Agenţiei Naţionale de Transfer Tehnologic şi Inovare din cadrul MCT. Trebuie pornit de la ideea că "valorificarea" necesită, de regulă, alte aptitudini, abilităţi şi stiluri de activitate, decât sunt cele care caracterizează pe cercetătorul de elită. Ideea că "cercetătorul trebuie să se ocupe personal de aplicarea rezultatelor sale" a fost, pe bună dreptate, combătută energic de academicianul P.L. Kapiţa încă din 1943, când acesta sublinia că: "dacă un cântăreţ nu este dăruit pentru a se acompania singur, de ce să-l împingem către aşa ceva? N-ar fi mai simplu să instruim, în acelaşi timp, nişte acompaniatori?" [13 p. 33].

[10] Este interesant de subliniat modul în care noţiunea de consens a fost definită întâia oară în 1962 în cadrul ISO (Organizaţia Internaţională de Standardizare), ea nepresupunând unanimitatea, ci numai absenţa unor opinii, care, principial, nu pot accepta opinia majorităţii.

[11] asimilarea naţională este un concept şi un obiectiv perimat, cel puţin pentru sectorul privat.