Modulul tematic 52

Cultura profesională, cultura managerială,

cultura tehnologică, cultura generală

în management

ing. Dorin RĂDULESCU

Senior Consultant WESTERN IQ SRL

Atât ca persoană, cât şi ca “instituţie”, managerul prezintă trăsături care îl definesc:

- ca profesionist;

- ca rol social restrâns;

- ca rol social generalizat.

Ca profesionist, el este purtătorul unor obiective, deţinătorul unor competenţe decizionale şi responsabilul propriilor performanţe.

Rolul social restrâns al managerului se manifestă în interiorul segmentului social cu care interacţionează în mod direct în calitate de manager: resurse umane în subordine, patronat, beneficiarii bunurilor şi serviciilor pe care le asigură întreprinderea respectivă.

Rolul social generalizat al managerului este exercitat de către categoria socio-profesională căruia îi aparţine asupra ansamblului societăţii. Modul de exercitare a acestui rol provine din: competenţe specifice, responsabilităţi şi, nu în ultimul rând, din cantitatea şi profilul puterii care aparţine (sau îi este delegată) categoriei socio-profesionale a managerilor.

Cele de mai sus constituie suficiente argumente pentru a impune atenţiei cultura specifică a acestui grup socio-profesional important. Cu atât mai interesant devine acest studiu când este aplicat managerilor din domeniu C&D, care:

- gestionează resurse umane de înaltă calificare;

- cu beneficiarii plasaţi în zonele cele mai dinamice şi profitabile ale economiei;

- deţin mandatul din partea unui patronat cu influenţă specifică în sferele strategice ale economiei şi societăţii;

- sunt caracterizaţi în mod special de statutul de manageri ai schimbării.

Aria pe care o circumscrie acest modul este cultura specifică a grupului socio-profesional al managerilor, cu particularizări în cazul managerilor C&D. Sociologia şi filozofia culturii are preocupări constante şi profunde în domeniul culturii specifice al grupurilor socio-profesionale urmărind felul în care un grup socio-profesional îşi creează o cultură specifică, pentru a fi, mai apoi, reprezentat de ea. Scopul prezentului modul este diferit şi se limitează la investigarea şi descrierea culturii specifice a grupului socio-profesional al managerilor (cu aplicaţie în domeniul C&D). De asemenea, ne limităm la:

- cultura profesională;

- cultura managerială;

- cultura tehnologică;

- cultura generală,

fără a ignora că există şi alte aspecte legate de o cultură specifică (mod de comunicare socială etc), dar care ies din cadrul limitat fixat pentru acest modul.

Este limpede că nici cele mai restrictive consideraţii de ordin didactic nu pot forţa ipoteza disjuncţiei între componentele de mai sus şi că ipoteza cea mai fertilă este aceea care presupune că:

a) aceste componente se suprapun parţial;

b) efectul sinergetic al suprapunerii lor este mai important decât “aria” efectivă de suprapunere, cu atât mai mult cu cât nu pot fi operate decât delimitări simbolice ale componentelor menţionate (fig 1).

Fig. 1. Cultura profesională, cultura managerială, cultura tehnologică,

cultura generală în management

Efectul sinergetic al suprapunerii celor patru componente ale culturii specifice este explicitat perfect de principiul noutăţii prin combinaţie:

“...Majoritatea proprietăţilor apei, de exemplu, nu pot fi deduse cu ajutorul unor principii universale din proprietăţile elementare ale componentelor ei, oxigenul şi hidrogenul; proprietăţile apei sunt, deci, noi în raport cu cele ale oxigenului şi hidrogenului”. (1, p.65)

Un exemplu. Principiul delegării (limitate sau nu, în timp şi spaţiu) a unor atribuţii aparţine culturii manageriale.Exerciţiul utilizării echipamentelor de birotică (în cazul de faţă, telefax-ul) face parte din cultura tehnologică. Continuarea neîntârziată şi finalizarea tratativelor între reprezentanţii comerciali ai firmelor A şi B depinde de furnizarea unor detalii tehnice de către reprezentantul A, care are competenţe şi atribuţii strict comerciale. Expediarea prin poştă a unei documentaţii sau - prin servicii speciale de transport - a unui prottip, înseamnă tocmai întreruperea (tehnică) a tratativelor.

Transmiterea prin fax a elementelor esenţiale ale unei documentaţii, împreună cu instrucţiunile de comunicare, reprezintă solutia optimă pentru continuarea tratativelor. Elementul de noutate prin combinaţie îl reprezintă apariţia unei practici comerciale în care se regăsesc cultura managerială şi cea tehnologică.

Cui aparţine însă principiul noutăţii prin combinaţie care “asamblează” un tip de practică comercială din elemente ale culturii manageriale şi tehnologice?

Evident, culturii generale! ...

Nu este de prisos să reamintim că principiul noutăţii prin combinaţie, ilustrat printr-un (destul de) banal moment managerial, face parte din realitatea curentă a activităţilor de C&D.

Coordonatele celor partu componente: cultura profesională, cultura managerială, cultura tehnologică şi cultura generală pot fi definite prin domenii, activităţi şi cuvinte-cheie. În [2, p.165-181] se întreprinde o astfel de investigaţie care poate fi rezumată în fig.2 (adaptare liberă).

Constituie un exerciţiu util pentru cititor identificarea unor perechi sau chiar triplete diferite , dintre activităţile, domeniile şi cuvintele-cheie din fig.2 (şi din tabelul 1), care produc noutate prin combinaţie.

Fig. 2

Toate ramurile terminale din structura arborescentă reprezentată în fig.2 au semnificaţia (simultană sau alternativă) a domeniilor, cuvintelor-cheie sau activităţilor care pot fi asociate cu una sau mai multe dintre componenetele culturii specificea grupului socio-profesional al managerilor (inclusiv C&D) aşa cum apare în tabelul 1.

Sunt de făcut câteva menţiuni:

- Nu acelaşi item (auditat) poate fi asociat ( dar văzut sub unghiuri diferite) cu una sau alta dintre componentele culturii specifice; astfel, produsul ţine de cultura profesională sub aspectul centrării acesteia pe o gamă de produse şi de cultură tehnologică sub aspectul detaliilor strict tehnologice ale obţinerii lui; angajaţii(efectivi sau potenţiali) pot fi priviţi prin prisma culturii manaheriale ca o resursă gestionată prin anume metode, sau prin prisma culturii generale, ca indivizi aparţinând unei comunităţi cu anumite caracteristici etnice, culturale, demografice etc.

- În jumătatea superioară a tabelului au fost grupate pe componente item-urile din fig.2; în jumătatea inferioară au fost adăugate item-uri definitorii pentru componentele respective, dar neincluse în fig.2.

- Ar fi greşit să se absolutizeze “compartimentarea” din tabelul 1; de exemplu, produsul ca obiect al culturii profesionale şi tehnologice, poate fi asimilat în mod funcţional cu moda şi tradiţiile abordate în cadrul culturii generale.

Tabelul 1

CULTURA PROFESIONALĂ	CULTURA MANAGERIALĂ	CULTURA TEHNOLOGICĂ	CULTURA GENERALĂ
PRODUSUL CONCURENŢA TEHNOLOGIA	PROFITUL ANGAJAŢII (POTENŢIALI) CLIENTUL (POTENŢIAL) NORME GENERALE SITUAŢII SPECIFICE STIL MANAGERIAL MARKETING FURNIZORI (POTENŢIALI) ECONOMIA CONCURENŢA	PRODUSUL CONCURENŢA FURNIZORI TEHNOLOGIA PREVENIREA POLUĂRII CONSERVAREA RESURSELOR	ANGAJAŢII NORME GENERALE SITUAŢII SPECIFICE ATITUDINE FAŢĂ DE SCHIMBARE MARKETING CONCURENŢA GEOGRAFIA POLITICA ŞI LEGISLAŢIA AFACERI INTERNAŢIONALE DEMOGRAFIE CULTURA, TRADIŢII MODA LIMBAJUL
CUNOŞTINŢE, DEPRINDERI, ABILITĂŢI SPECIFICE BACKGROUND PROFESIONAL	PRINCIPII GENERALE GRILA MANAGERIALĂ MANAGEMENT SITUAŢIONAL	BACKGROUND TEHNOLOGIC ABILITĂŢI EXPERIMENTALE	CUNOŞTINŢE NESISTEMATIZATE EXPERIENŢE DIVERSE
POSIBILITĂŢI DE CĂUTARE (DIRIJATĂ) A NOUTĂŢII PRIN COMBINAŢIE

Un nou exerciţiu util ar fi construirea unui tabel asemănător cu tabelul 1 şi care să conţină elementele esenţiale pentru un domeniu dat al C&D.

Există o ierarhie a componentelor culturii specifice a grupului socio-profesional al managerilor: cultura profesională, cultura managerială, cultura tehnologică şi cultura generală?...

Judecând (superficial) după frecvenţa item-urilor în tabelul 1, s-ar putea naşte tentaţia unei ierarhii bazate pe acest criteriu. Dar: fiecare item ocupă (deţine) o pondere diferită în interiorul componentei respective; unele item-uri se regăsesc în mai multe componente; în funcţie de natura obiectivului managerial (program, proiect, temă, contract) item-urile capătă conţinuturi şi extensii diferite. Aşadar, o astfel de ierarhie ar fi formală. Ar putea exista alte relaţii de ordine decât o ierarhie formală? Aici, răspunsul poate fi, cu mai mult temei, afirmativ.

De exemplu, secvenţei manageriale de bază din figura 3 [2, p.14] i se pot ataşa cu precădere anumite componente ale culturii specifice a managerului. Se impune însă, din nou, precizarea că această corespondenţă nu este strictă, ci reflectă - mai curând - o sumă de experimente statistice şi expectanţa care apare de aici.

Fig. 3

Se poate observa că - fără a aduce în discuţie “imponderabilul”, adică evaluarea cantitativă a contribuţiei fiecărei componente - momentele secvenţei manageriale de bază apelează cu frecvenţa 2 la CP, CM, Ct şi cu frecvenţa 1 la CG. Oricum, însă, contraexemplele în cazuri particulare sunt oricând posibile.

O altă tentativă de a descoperi - nu de a crea! - o posibilă relaţie de ordine între componentele culturii specifice a grupului socio-profesional al managerilor este evaluarea (nu lipsită de o doză de subiectiv!) a surselor de informaţie care generează aceste componente. Se au în vedere următoarele surse de informaţie:

1. învăţământ, forme organizate de instruire

2. experienţe

3. consultanţă de specialitate

4. informarea în regim propriu

Evaluarea propusă de autor în cadrul acestui modul este următoarea (sub formă matricială):

	1	2	3	4		RANG
CP	* **	**	*	**	8	II
CM	*	**	**	**	7	III
CT	*	* **	*	**	7	III
CG	* **	**	*	* **	9	I
	8	9	5	9
RANG	II	I	III	I

Deşi se situează la nivelul de ipoteză empirică, această evaluare propune un posibil model de analiză.

Un nou exerciţiu poate prezenta utilitate pentru cititor sau cursant: construirea unei astfel de matrice de evaluare pornind de la propria experienţă şi propriile considerente.

Adâncirea studiului culturii specifice a grupului socio-profesional al managerilor (inclusiv în domeniul C&D) trece obligatoriu prin analiza varietăţii int\erne a fiecărei componente (noţiunea de varietate fiind utilizată în sens cibernetic).

Cultura cibernetică desemnează, în fapt, o mulţime de modele, structurată într-un evantai al profesiilor. Foarte puţini profesionişti cumulează, cu pondere egală, cultura profesională a două sau mai multe profesii, fie ele şi înrudite. La nivel individual, cultura profesională se centrează pe axul unei anumite profesii. Ceea ce constituie “amprenta” individuală de neconfundat este reţeaua specifică de conexiuni. Doi specialişti de egală valoare*) posedă culturi profesionale apropiate ca macrostructură, dar diferenţiate prin conexiunile lor interne.

Putem aşadar, vorbi despre o varietate “spectrală” a culturii profesionale pentru un şir de profesii şi despre o varietate dată de însăşi varietatea persoanelor care stăpânesc o anume profesie.

Cultura managerială prezintă o varietate mai restrânsă, ea fiind cultura specifică unei singure profesii: aceea de manager. Desigur, există “şcoli” manageriale care introduc varietate în cultura managerială, dar ele gravitează - fără a-şi propune să se “ desprindă de pe orbită” - în jurul unei singure profesii.

Sursa majoră de varietate este dozajul mic între un anumit sumum de cunoştinţe, principii şi proceduri care ţin de o “şcoală” sau alta şi o anumită practică managerială proprie fiecărei persoană care exercită profesia de manager. Unicitatea individului face posibil acest dozaj unic. De observat că acest gen de unicitate este forma sub care reapare noutatea prin combinaţie.

Ceea ce numim “stil managerial” nu este o expresie alternativă a culturii manageriale, ci un mod specific de manifestare individuală a managerului, pe fondul unei culturi manageriale bine structurată. La definirea stilului managerial participă şi constante psihologice (prudenţă, grad de acceptare a riscului, spirit novator sau conservator, autoritarism sau populism etc) care nu fac parte din cultura managerială.

Cultura tehnologică ne readuce în teritoriul unei varietăţi considerabile. Structura acestei varietăţi este similară cu cea a varietăţii culturii profesionale. La aceasta se adaugă o “etajare” a culturii tehnologice (care transcende profesiunea, condiţia socială sau apartenenţa la categoria managerilor). Un prim etaj îl constituie, de exemplu, tehnologia existentă în spaţiul cosmic (de la plita cu lemne, la combina muzicală sofisticată). Alt etaj este conducerea automobilului. Se poate continua până la “etajul” de cultură tehnologică a pilotului de avion long-counier şi chiar mai departe. Este iarăşi interesant, faptul că utilizarea calculatorului se poate situa la “etajul” tehnologic al spaţiului cosmic sau la cel al vârfului profesional.

Cultura generală, ca noţiune, este tributară unei definiţii riguroase, dar larg răspândite: “cultura generală este ceea ce îţi rămâne după ce uiţi tot ce-ai învăţat (sistemtic)”. Opttica tradiţională (confundată uneori cu pura prejudecată) contrapune sau chiar opune cultura generală, celorlalte tipuri de cultură analizate mai sus.

Din punct de vedere al varietăţii, cultura generală:

- prezintă o varietate maximă de la individ la individ, de la grup social la grup social, de la societate la alta;

- prezintă o varietate în dinamică pentru fiecare individ, grup sau societate (prin pierderi şi achiiziţii continue).

Interacţiunea între tipurile de cutură de mai sus, nu mai este un fapt care să ceară efortul de a fi demonstrat. Ea produce metavarietate.

În cazul managementului C&D, individualizarea “formulei culturale” este mai evidentă decât în alte domenii. În plus, “formula culturală” conduce la un rezultat (produs, tehnologie, noi cunoştinţe, facilităţi suplimentare etc) dar, dincolo de acest rezultat, are loc o amplificare a însăşi “formulei culturale”.

Un nou exemplu. Problema alegerii unui subset de obiective care să se încadreze într-un volum dat de resurse disponibile constituie, în mod clasic, obiecte a numeroase decizii (individuale sau colective).

Există, să presupunem, cantitatea R de resurse. Obiectivele de luat în considerare sunt W₁, W₂, ...., W_n, caracterizate, fiecare, prin cantitatea de resurse necesare r_i (input) şi expentanţa unui rezultat economic r_i (output).

1. O logică elementară impune eliminarea din calcul a obiectivelor W_i

pentru care resursele necesare r_i depăşesc volumul total, R, de resursă disponibilă:

W_i,, i_EI₁, r_i > R

2. Din tot restul obiectivelor, o parte:

W_i, i_EI₂

prezintă riscuri de natură extra-economică (morală, socială, ecologică) care, de asemenea, le scot din discuţie.

3. Dintre obiectivele rămase, o altă parte:

W_i, i_EI₃

sunt, evident, în afara capacităţilor tehnologice accesibile.

4. După alte (posibile) eliminări de obiective - în conformitate cu alte (posibile) criterii - rămâne o listă finală W₁, W₂, ...., W_n’ (n’ < n).

5. Din lista finală vor trebui selecţionate acele obiective care se încadrează împreună în resursa R şi care maximizează output-ul total. Dar este acesta singurul mod de selecţie? Sunt posibile următoarele tehnici de decizie:

6’ Se utilizează modelul:

rezolvabil printr-un algoritm “branch and bound”

6” Se introduc în raţionament şi alte atribute caracteristice pentru un obiectiv decât output-ul (fezabilitate, costuri asociate, durata implementărilor etc) şi se construieşte un model de optimizare multiatribut [3, p.113], rezolvabil prin unul sau mai multe dintre criteriile “clasice” (Wold, Loplace, Hurwicz, Savage).

6’” Se construieşte (în cazul când decizia este colectivă) o “ierarhie majoritară” de obiective

(semnul .... se citeşte: “... este preferabil...”) din care se extrag primele j_k obiective care sunt acoperite de resursa R.

Succesiunea de etape de mai sus, pune în evidenţă niveluri de intervenţie (nu exclusivă) a diferitelor componente ale culturii specifice:

- la nivelurile 1 şi 2 hotărâtoare pare a fi “cultura generală”;

- la nivelurile 3 şi 4 se manifestă în primul rând cultura profesională şi cea tehnologică;

- la nivelul 5 se impune cultura managerială;

- la nivelurile 6’, 6” şi 6’” intervin elemente specializate ale culturii profesionale (pentru specialistul în teoria deciziei) sau manageriale (pentru managerul care alege tehnica decizională);

- la nivelul 6” intervin, în plus, elemente ale culturii profesionale care definesc, selecţionează şi reţin atributele suplimentare care caracterizează fiecare obiectiv.

Un produs informatic evoluat - GRAAL sau DISOPTIM - destinat parcurgerii alternative sau succesive ale paşilor 6’, 6” şi 6’” a fost elaborat şi este accesibil la Institutul de Cercetări în Informatică din Bucureşti.

Între o abordare teoretică-sociologică (interesantă pentru domeniul ştiinţelor sociale) şi o abordare fenomenologic-empirică (cu valoare certă pentru managerul cu orizont larg), problema unei culturi specifice a grupului socio-profesional al managerilor rămâne oricum deschisă.

Definirea componentelor acestei culturi (profesională, managerială, tehnologică, generală) este, fără îndoială, un pas înainte, dar nu închide perimetrul de studiu şi analiză.

Există, însă, probleme a căror enunţare este mai importantă decât rezolvarea. Pentru orizontul intelectual al managerului în C&D (şi nu numai) proiectarea activităţii sale pe un fond cultural, reprezintă un catalizator şi tinde să estompeze frontiera dintre instruire managerială şi creaţie managerială.

BIBLIOGRAFIE

1. GEORGESCU-ROEGEN, N. - “Legea entropiei şi procesul economic”, Ed. Politică, Bucureşti, 1979

2. PEEL, M. - “Introducere în management”, Ed. Alternativa, Bucureşti, 1994

3. RĂDULESCU, D.

GHEORGHIU, O. - “Optimizarea flexibilă şi decizia asistată de calculator”, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1992

V. şi Cultura de firmă Înapoi module tematice Înapoi

---

*) rãmâne deocamdatã fãrã rãspuns întrebarea “cum se mãsoarã valoarea?” - pentru a folosi cu temei sintagma “de egalã valoare”.....