Modulul tematic 53
Cultura de
firmă
ing. Dorin RĂDULESCU
Senior
Consultant WESTERN IQ S.R.L
Viziunea clasică asupra unei
economii de piaţă reale insistă asupra faptului că jocul cu
adevărat liber al cererii şi ofertei se realizează numai în
codiţiile unui număr foarte mare de agenţi economici
independenţi, care generează oferta şi de consumatori
independenţi, care conturează ansamblul cererii.
Aşadar, economia de
piaţă a concurenţei perfecte se sprijină pe mărimea
numărului de agenţi economici; ceea ce induce şi presupunerea
că dimensiunea agenţilor economici respectivi, se grupează în
jurul unei dimensiuni medii, invers proporţională cu numărul
acestora.
Prezenţa concurenţei
perfecte implică, deci, un anume “anonimat” al agentului economic.
Acest anonimat frânează expansiunea agentului economic, iar ieşirea din anonimat presupune fie
un demers publicitar (pentru care resursele întreprinderii mici sau mijlocii
sunt drastic limitate), fie crearea de avantaje
concurenţiale. Acestea reprezintă un curs pozitiv: preţuri
mai mici la o aceeaşi calitate a produsului/serviciului, sau calitate
superioară a produsului/serviciului pentru un acelaşi preţ. Din
păcate, calea creării de avantaje concurenţiale este
abruptă şi dificilă.
Expansiunea unor agenţi economici
poate lua caracterul concentrării de capitol şi augmentării
corespunzătoare a segmentului propriu de piaţă. În aceste
condiţii, apar şi resursele suplimentare pentru reclamă şi
publicitate. Fenomenul expansiunii se poate, astfel, autoîntreţine
definind traiectoria către monopol sau oligopol. Denaturarea
concurenţei este, în general, limitată de reglementările legale
(există în numeroase state, legi explicit îndreptate împotriva
monopolului), fără a fi însă complet eliminată.
Economia modernă de
piaţă este cea a unei concurenţe imperfecte, deoarece
tendinţele de monopolizare sunt frânate sau chiar oprite numai după
ce ating un anumit nivel.
La intersecţia acestor fenomene
tipice economiei moderne de piaţă:
- tendinţa
de expansiune a agenţilor economici
- resursele
limitate pentru demersuri publicitare
- dificultatea
creării de avantaje concurenţiale
- limitarea
evoluţiei spre poziţii de monopol
cu
apariţia - în timp - a unor tradiţii proprii ale firmelor, apare cultura de firmă.
În momentul apariţiei acestui
concept, cultura de firmă constituia o creaţie spontană
căreia îi trebuia un nume. La scurt timp după acest moment, cultura
de firmă a început să fie un deziderat urmărit în mod conştient
şi explicit.
Câteva repere istorice vor da
consistenţă acestor afirmaţii:
În primele decenii ale secolului XX,
cultura de firmă purtând “eticheta” Krupp era un produs
“spontan şi secundar” al istoriei şi
stabilităţii acestei firme. Începând cu rigoarea, stabilitatea
şi standardizarea procedurilor tehnice şi terminând cu avantajele
sociale, care urmăreau menţinerea pe termen lung a forţei de
muncă, imaginea exterioară a concernului Krupp şi-a găsit o
corespondenţă în fenomenul intern al culturii de firmă.
Simplul fapt că o serie de firme
au supravieţuit depresiunii economice din 1929-1933 le-a creat o imagine
pozitivă, în spatele căreia se regăsea (cu surpriză sau,
dimpotrivă, cu senzaţia unei reale performanţe) o anumită
cultură de firmă.
Lista de “legende” ale
lumii industriale dinaintea celui de-al doilea război mondial poate fi
continuată - dar în alt spaţiu decât cel al prezentului modul. Aici şi acum, ne vom mărgini la a
constata că “naşterea spontană” a culturii de
firmă a avut ca teren predilect mari companii cu puternice
ramificaţii şi conexiuni internaţionale, activând în domeniile:
automobile, petrol, chimie, electronică (de generaţia I). După
al doilea război mondial, s-au adăugat alte domenii: industria
alimentară şi cea a bunurilor de larg consum, publicitatea şi
consultanţa.
Spaţiul de expansiune limitat de
legislaţia anti-monopol a favorizat trecerea la etapa conştientă
şi explicită a culturii de firmă. Dar, în această
etapă, devenise clară încă una din originile culturii de
firmă: răspândirea internaţională a activităţilor
firmei respective.
Asupra acestui aspect merită
să ne oprim: răspândirea geografică (şi uneori
lingvistică) în spaţii cu tradiţii şi mentalităţi
diferite, a impus standardizarea unor proceduri interne ale firmelor. Această
standardizare facilita comunicarea şi obţinea un minim necesar de
coerenţă a activităţii firmei. Acolo unde firma asigura un
standard social şi material deasupra
mediei pentru angajaţii săi, cultura de firmă apărea
şi sub forma unui “ésprit de corps” (spirit de echipă).
Exemple de notorietate ale culturii de
firmă în epoca postbelică sunt uşor de dat - cu precizarea
că în aceste cazuri este vorba, din ce în ce mai mult, de promovarea
conştientă a culturii de firmă: Apple Computers,
McDonald’s, Panasonic, Xerox, Nestlé, Microsoft etc. La acestea se
adaugă mai “vechile”: Rolls-Royce, Siemens ş.a.
În prezent, nu numai firmele de
anvergură internaţională sunt depozitarele tezaurului numit
“cultură de firmă”. Putem întâlni această
caracteristică şi la nivelul unui atelier de coafură sau al unei
mici fabrici de mezeluri. Ceea ce diferă este numai aria de identificare
şi recunoaştere a culturii de firmă.
În acest punct, se impune o serie de
precizări:
Cultura de firmă are ca
echivalent noţional, cultura organizaţională (engl.:
“organizational culture”, “corporate culture”) sau
cultura de întreprindere (fr.: culture d’entreprise”). O
definiţie larg acceptată (Schein) este: cultura de firmă este un
model de prezumţii fundamentale pe care un anumit grup le-a inventat,
descoperit sau dezvoltat pentru a răspunde la problemele de adaptare
externă şi de integrare internă (“Caiete de
management”, Adevărul Economic nr. 28(174)/8-14 iulie 1995).
Spre deosebire de cultura de
firmă, care individualizează, pune în evidenţă,
“scoate din anonimat”, cultura
afacerilor descrie mediul de afaceri dintr-o comunitate (sau o
ţară) prin media
parametrilor săi de bază: tradiţie de afaceri, starea
generală a afacerilor şi expectanţa dezvoltării afacerilor.
Se poate remarca un lucru interesant:
standardizarea unor proceduri, comportamente (şi chiar moduri de
viaţă) are aparenţa unei limitări, sau chiar
coerciţii, la nivelul individului, în timp ce, la nivelul firmei, devine
un factor de individualizare, personalizare, “ieşire din anonimat”.
Apărută în contextul, mult mai complicat, al presiunii către
expansiune şi dezvoltarea firmei, cultura de firmă
evidenţiează laturi “conservatoare” - adică tocmai
standardele impuse de la bun început sau omologate prin tradiţie.
Sub imperiul raţionamentului
precedent, se uită că, în prezent, cultura de firmă a ieşit
din faza de pionierat a spontaneităţii şi se află în cea a
construcţiei pragmatice. Astfel, intensitatea şi frecvenţa
procesului inovativ poate constitui foarte adesea o componentă a culturii
de firmă. Descentralizarea deciziei şi marja de iniţiativă
lăstă la latitudinea unei largi categorii de salariaţi poate
constitui o “marcă” distinctivă a firmei, înglobată
rapid în cultura de firmă.
În “Powershift” (traducere
rom. “Puterea în mişcare”, Ed. ANTET, Bucureşti, 1995),
Alvin TOFFLER accentuează asupra deplasării de pondere către
latura “inovativă”, exemplul cel mai elocvent fiind
transformarea unor “giganţi” economici într-o mulţime de centre de profit quasi-autonome, care
reiau pe cont propriu experienţa creării unei culturi de firmă
proprii, puternic ancorate în particularităţile locale.
Prin efectele sale, cultura de
firmă este un instrument al expansiunii non-monopoliste a firmei pe
două căi:
- crearea
prin mijloace non-publicitare a imaginii de firmă;
- augmentarea
potenţialului resurselor umane prin conjugarea intereselor
personale cu cele ale firmei.
Precizarea privind caracterul
non-monopolist se leagă de imaginea de firmă care urmăreşte
tocmai individualizarea faţă de celelalte
firme cu profil similar (imaginea unui monopol se crează spontan, nu e
de multe ori convergentă cu misiunea originală a firmei aspirând la
statutul de monopol).
În general, se insistă, mai ales
când este vorba de o construcţie pragmatică a culturii de firmă,
asupra unei dependenţe transparente între misiunea firmei şi cultura
de firmă.
Componentele culturii de firmă
În literatura consacrată
managementului, abordarea culturii de firmă a “urcat” de la
manualele practice şi larg accesibile, adresate micului
întreprinzător, către tratatele de ţinută academică.
Din acest motiv, persistă o
disproporţie între exemplele şi reţetele practice, pe de o parte
şi generalizările teoretice, pe de altă parte.
La rândul ei, consultanţa
managerială, care are de-a face mai curând cu “cazuri”, decât
cu situaţii generale şi tipice, s-a concentrat asupra aspectelor
specifice unei anume firme, permiţându-şi rar “luxul
teoriei”. Dar, poate că elaborarea unei teorii generale
înaintează greu printre hăţişurile luxuriante ale unei
practici multiforme şi în perpetuă schimbare.
Sociologia nu şi-a constituit
încă un domeniu distinct de preocupări în aria culturii de
firmă, aşa cum a făcut-o cu cultura de masă, subculturile
unor grupuri sau straturi sociale cu identitate bine remarcată.
În absenţa unui background
teoretic de o anumită anvergură, demersurile pornite din ambiţia
de a sistematiza domeniul, riscă să evadeze din realitate către
un proiect abstract.
De aceea, vom proceda la o descriere
empirică a componentelor culturii de firmă.
Aspectele procedural-funcţionale devin
parte a culturii de firmă, imediat ce se naşte legătura
vizibilă (mai întâi din interior, apoi şi din exterior) între
firmă şi particularităţile care definesc aspectele
procedural-funcţionale.
Înainte de a merge mai departe, o
observaţie: deşi o armată
este la mare distanţă de ceea ce numim în mod curent
“firmă” (iar anvergura naţională o defineşte
fără echivoc ca instituţie),
prezintă totuşi, cu mare claritate, atributele unei culturi “de
firmă”: uniforma, regulamentele, tradiţia. La celălalt
capăt al scării de diviziune socială, familia prezintă (nu în mod obligatoriu) atributele unei
culturi “de firmă”: comportament, mod de a sărbători
aniversările, de a petrece vacanţele sau simplul ritual al mesei de
duminică. Nu întâmplător multe firme au sloganul: “Noi suntem o
familie!”.
După acest “excurs la
capetele scalei”, să revenim la conţinutul propriu al
noţiunii de firmă.
Aspectele procedural-funcţionale
se pot referi la:
- comunicare în cadrul firmei; dincolo de
laturile “rituale” ale comunicării, putem întâlni, la extreme,
cazul “toată lumea ştie tot”, şi cazul
“fiecare ştie exact cât trebuie”. În primul caz comunicarea
(şi procesele informaţionale care o însoţesc) are o pondere
însemnată în activitatea firmei şi presupune - de regulă - un
grad ridicat de independenţă în activitate pentru fiecare salariat.
În al doilea caz, circuitele de transfer de informaţie sunt
compartimentate etanş şi fiecare salariat ştie ce acţiune
are de întreprins când a primit o anumită informaţie.
- norme de comportament între
salariaţi sau pentru fiecare salariat în parte. La o extremă se
află firmele care încurajează comunicarea liberă între
salariaţi, considerând-o creativă şi benefică pentru
firmă; la cealaltă extremă, comunicarea informală între
salariaţi este descurajată sau chiar interzisă
(“nu-ţi ridica privirea dintre hârtii”). Tot astfel, unele
firme impun, explicit sau nu, o anumită ţinută vestimentară,
iar altele, dovedesc o neaşteptată toleranţă pentru
extravaganţe. Unele firme practică un mod de adresare excesiv de
protocolar, altele impun salariaţilor să se tutuiască.
Fără a încheia o posibilă suită de exemple, unele firme
cultivă efectul sinergic (“ajută-l pe cel de lângă tine,
rezultatul amândorura va fi, cu siguranţă, mai bun”), iar
altele stimulează o concurenţă totală între salariaţi.
- un obiectiv strategic general pentru fiecare
salariat. Un exemplu: Strategia Îmbunătăţirii Continue
(SIC): “toate problemele apărute în activitatea productivă trebuie
admise liber, recunoscute liber şi rezolvate în ritmul pe care
organizaţia respectivă şi-l poate permite, în limita resurselor
disponibile”.
Alt exemplu: Controlul de Calitate
Total (CCT): “locul de muncă din aval trebuie tratat ca un client al firmei, deci, nici o
piesă defectă către procesul următor” (conceptul
japonez KAMBAN). Alături de aceste exemple (N.M. Marinescu “The
Challenge: provocarea managerială modernă”, Ed. PROMEDIA,
Cluj-Napoca, 1993), mai putem adăuga “strategia reţelei”
(Network Strategy): “indiferent cu ce te ocupi, menţine legătura cu o bancă,
un consultant, un ziar, un avocat, un agent de bursă şi ... secretara
şefului”.
Strategiile publicitare şi de
relaţii publice (Public Relations), deşi sunt, de
regulă, văzute ca modalităţi de atragere şi de
menţinere a clientelei, constituie, în egală măsură,
aspecte procedural-funcţionale ale culturii de firmă, atunci când
sunt personalizate într-un mod evident şi practicate la toate nivelurile
ierarhice ale firmei. De exemplu “Coca-cola” nu practică
experimente cu mici puncte de vânzare, ci, respectându-şi sloganul
publicitar “Întotdeauna Coca-cola”, nu intră decât total pe o nouă piaţă:
reţea completă de transport şi vânzare, publicitate masivă
şi sponsorizări greu de ignorat, încă din primul moment.
Firmele de asigurări, fondurile
mutuale şi de asistenţă financiară, cheltuiesc fonduri
imense pentru a instrui un corp numeros de consilieri financiari, care au
aceeaşi competenţă şi eficacitate ca şi funcţionarii
de ghişeu, dar şi avantajul de a se deplasa la domiciliul clientului,
încheind pe loc tranzacţii (un bun exemplu în România este combinaţia
SAFI-FMOA: Societatea de Asistenţă Financiară şi
Investiţii - Fondul Mutual al Oamenilor de Afaceri). Absenţa unei
astfel de strategii (asimilate în cultura de firmă), ar reduce astfel de
instituţii la condiţia micului comerciant care-şi
aşteaptă resemnat cei câţiva clienţi zilnici.
Imaginea de firmă poate fi un
produs exclusiv al sistemului de relaţii publice al unei firme (sau al
unei agenţii specializate). Dar, în egală măsură, cănd
promovarea acestei imagini cade în sarcina fiecărui salariat, ea devine
element al culturii de firmă. Un restaurant în care chelnerii se
mişcă silenţios, rapid şi eficace (ca nişte
roboţi) şi un restaurant în care chelnerii practică o
familiaritate - deferentă! - cu clienţii reprezintă exemple
diferite ale culturii de firmă, pentru segmente diferite de
piaţă. Dacă ambele stiluri sunt ilustrate cu virtuozitate,
succesul este sigur, evident, pentru categorii diferite de clienţi.
Stimularea fidelităţii
angajaţilor nu este propriu-zis un element al culturii de
firmă, ci, la început, o strategie pe termen mediu sau lung de gestiune a
resurselor umane. În timp, însă (dat fiind termenul mediu sau lung),
devine o componentă a culturii de firmă. Resursele necesare
stimulării fidelităţii angajaţilor aparţin, de
regulă, unor firme mari, cu un potenţial economic ridicat şi
care au dobândit un anume grad de independenţă faţă de
conjuncturi.
Un exemplu demn de reţinut este experimentul
IBM din anii ‘70-’80 de a “subvenţiona” concediile
în grup ale angajaţiilor proprii. Presupunând că, în condiţii de
grup, anagajaţii în concediu vor schimba, pe durata acestuia, idei şi
informaţii care se vor concretiza ulterior în creşteri de profit,
cheltuielile cu “subvenţionarea” unor astfel de concedii au
fost socotite ca acceptabile (la limita inferioară) şi profitabile
(la limita superioară).
Cultura de firmă în Cercetare şi
Dezvoltare
Domeniul de C&D prezintă o
serie de particularităţi, generatoare inclusiv ale unui specific al
culturii de firmă:
- un
nivel intelectual şi cultural ridicat şi relativ omogen al resurselor
umane;
- “descendenţa”
(prin resursele umane) dintr-o cultură de organizaţie (universităţi,
foruri academice) cu remanenţe puternice; o receptivitate
crescută atât la tradiţiile proprii, cât şi la universalism;
- o
percepţie - absolut corectă! - a valorilor de elită ale
domeniului şi, în
consecinţă, o autopercepţie coerentă.
Pe baza acestor trăsături, se
poate construi cu succes o cultură de firmă bazată pe cultivarea
valorilor: “succes ştiinţific”, “imagine
academică”, “progres industrial”, “recompensă
economică”, “recunaştere de către comunitate”,
“competenţă (autoritate) profesională”.
Nu este mai puţin adevărat
că, în domeniul C&D, sunt greu de asimilat - dacă nu respinse
net! - tendinţele uniformizatoare ale unei culturi de firmă de tip
McDonald’s.
Aspectele procedural-funcţionale
intrate în cultura de firmă C&D se conturează în zona stilului de comunicare (cu sorginte
academică uşor de identificat) şi comportamentului (maximă civilitate + note originale).
Aspectul procedural-funcţional de tip un
obiectiv general pentru fiecare este, de regulă, asimilat în
profunzime în cultura de firmă C&D.
Strategiile publicitare şi de
relaţii publice nu se derulează pe marile canale ale
publicităţii sau în mediile tradiţionale ale relaţiilor
publice, dată fiind circulaţia restrânsă în zone specializate a
produselor şi serviciilor C&D.
Imaginea de firmă are un dublu
caracter sau, mai bine zis, două faţete distincte. Una, pentru marele
public, reflectă - destul de abstract - conotaţii generale ale
succesului, competenţei, progresului, performanţei
ştiinţifice şi tehnologice şi se întâlneşte
(fără efecte imediate) cu expectanţele cotidiene ale publicului.
Cealaltă faţetă, este destinată mediilor specializate
(parteneri, beneficiari direcţi, finanţatori etc) şi joacă,
într-un anume fel, rolul unei cotaţii de bursă. Lipsită de
accente publicitare, această faţetă plasează
instituţiile de C&D într-un “top” pentru uzul celor cu
care interacţionează.
Cultura de firmă C&D
datorează foarte mult profilului socio-cultural al resurselor umane,
aşa cum s-a arătat la începutul acestui ultim capitol. Deşi ea
are un specific foarte pronunţat, este necesar să fie menţionate
sursele care o “hibridează”:
- cultura de tip academic pentru
instituţiile de C&D care gravitează pe orbita instituţiilor academice;
- cultura marilor firme industriale pentru
instituţiile C&D apropiate acestor firme.
S-au mai adăugat ca tendinţe
de date recente:
- cultura organizaţiilor de profil
ecologist pentru instituţiile C&D care acţionează în domeniul
ştiinţelor viului;
- cultura grupurilor artistico-culturale
apropiate cercurilor de profesionişti ai C&D
(seminarii ale acestor profesionişti încep să fie numite “jam-session” după
cuvântul care desemnează improvizaţia
de grup în jazz).
Parafrazându-l pe John Naisbitt
(“Megatendinţe”, Ed. Politică, Bucureşti, 1989) care
afirmă: “Trebuie să creăm o teorie a valorii bazată
pe cunoaştere pentru a înlocui teoria lui Marx despre valoarea bazată
pe muncă”, am putea spune că, în mod cert, cultura de
firmă are de înlocuit excrescenţele birocraţiei autoritare de
firmă, după cum aceasta a înlocuit anticul cnut al vătafului.