Modulul tematic 61

Sisteme de management în medii economice turbulente

ing. Sanda FELEA

Evoluţia sistemelor manageriale

Sistemul de management folosit de către firmă constituie elementul determinant al capacităţii firmei de a se adapta la shimbările mediului înconjurător - economic, social etc, deoarece el determină modul în care managementul percepe variaţiile din mediu, evaluează impactul acestora asupra firmei, decide ce este de făcut şi implementează aceste decizii.

Încă de la începutul acestui secol, pe măsura creşterii rapidităţii şi profunzimii schimbărilor, a complexităţii mediului, sistemele de management au fost forţate să devină, în mod progresiv, din ce în ce mai capabile să reacţioneze eficient la schimbări şi, prin urmare, din ce în ce mai complexe.

Pe măsura creşterii turbulenţei mediului, managementul a dezvoltat abordări sistematice, proceduri, tehnici, metode, pentru tratarea impredictibilităţii, noutăţii şi a complexităţii.

Pe baza acestora, au fost realizate şi utilizate noi sisteme manageriale, mai sofisticate, care oferă, în raport cu sistemele deja existente, posibilităţi lărgite şi/sau complementare de răspuns la neprevăzut, noutate şi complexitate.

Evoluţia sistemelor pentru management general al firmei este prezentată în tabelul 1, în care această evoluţie este corelată cu familiaritatea evenimentului şi vizibilitatea viitorului. Variabilitatea mediului în care firmele au evoluat în ultimul secol a fost descrisă în raport cu aceste două caracteristici şi prin cinci niveluri de turbulenţa.

Natura schimbărilor	1900	1930		1950	1970	1990
Predictibili- tatea viitorului	Familiaritatea evenimentelor ¬ Familiar ®¬ Extrapolabil ®¬ Discontinuităţi ®¬ Discontinuităţi familiare noi
Recurenţă (Repetabilitate)	· Manuale pentru proceduri şi sisteme · Control financiar				Management prin control
Prognozabil prin	· Bugete pe operaţii · Bugete generale				Management prin extrapolare
extrapolare	· Management prin obiective · Planificarea pe termen lung
Ameninţări şi oportunităţi predictibile	Management prin anticiparea schimbării		· Planificare strategică periodică · Managementul poziţiei strategice
Oportunităţi parţial predictibile Surprize impredictibile	Management prin răspuns flexibil / rapid			· Planificarea contingenţelor · Managementul evenimentelor strategice · Managementul strategic, în condiţii de semnale slabe · Managementul surprizelor
Nivel de turbulenţă	1 Stabil	2 Expansiv		3 Schimbător	4 Discontinuu	5 Surprinzător
Tip de management	Repetitiv	Reactiv		Anticipativ	Exploratoriu	Creativ

După cum rezultă din figură, sistemele de management pot fi grupate în patru stadii distincte de evoluţie:

1. Managementul (post factum) prin controlul performanţelor, care a fost adoptat când schimbările erau lente.

2. Managementul prin extrapolare, utilizat când schimbările s-au accelerat dar viitorul poate fii prognozat prin extrapolarea trecutului.

3. Managementul prin anticipare, care este adoptat cazului în care încep să apară discontinuităţi ale mediului, dar schimbările, deşi rapide, sunt suficient de lente pentru a permite anticiparea şi elaborarea în timp util a răspunsului.

4. Managementul prin răspuns flexibil/rapid, care este pe cale de răspândire, în condiţiile în care multe schimbări semnificative se dezvoltă prea repede pentru a fi anticipate în timp util prin sisteme deja existente.

Sistemele mai vechi, inclusiv planificarea pe termen lung, sunt larg utilizate în prezent în practică. Sistemele de planificare strategică sunt în prezent adoptate de către firme în mod progresiv. Managementul strategic periodic a atras interesul firmelor care întâmpină dificultăţi în implementarea unor strategii cu grad ridicat de noutate, în special în Japonia şi SUA. Managementul semnalelor slabe este în prezent în curs de aplicare.

Planificarea strategică

Una dintre caracteristicile esenţiale ale planificării strategice o constituie viziunea asupra viitorului. Spre deosebire de planificarea pe termen lung, în care viitorul era văzut ca o extrapolare a creşterii istorice a firmei (v. fig.1), în panificarea strategică viitorul nu este considerat, în mod necesar, ca fiind o îmbunătăţire a trecutului şi nici nu se presupune că el poate fi prognozat prin extrapolarea acestuia.

Aprecierea evoluţiilor viitoare este făcută în mai mulţi paşi, în funcţie de factorii care pot afecta viitorul (v.fig.2).

Un prim pas îl constituie analiza perspectivelor firmei, prin care se identifică tendinţele, ameninţările, oportunităţile şi evenimentele singulare (“străpungerile”) care pot schimba tendinţele istorice. Rezultatele obţinute (v.fig.2) acoperă ceea ce s-a denumit hiatul de supraveghere (surveillance gap) dintre exploatarea performanţelor şi performanţele pe care firma este probabil să le atingă dacă îşi urmează strategiile istorice.

Cel de al doilea pas îl constituie analiza competitivităţii, care identifică îmbunătăţirea performanţelor ce pot fi obţinute prin îmbunătăţirea strategiilor competitiţionale în diferite domenii de activitate ale firmei.

Fig. 1. Viziunea asupra viitorului în cazul planificării pe termen lung

Fig. 2. Analiza hiaturilor (gap analysis) în planificarea strategică

Rezultatele analizei competitivităţii evidenţiază, de regulă, existenţa unor diferenţe semnificative între performanţele obtenabile în diferite domenii de activitate, chiar în condiţiile în care, în fiecare dintre acestea, se folosesc strategiile competitiţionale optime. În unele domenii, activitatea viitoare poate fi mai promiţătoare decât în altele şi pot exista domenii de activitate cu perspective deosebit de slabe.

Cel de al treilea pas, analiza portofoliului strategic, compară perspectivele activităţii firmei în diferite domenii, stabileşte priorităţi şi alocă resursele strategice între domeniile de activitate.

Performanţele globale ce pot fi obţinute dacă firma implementează rezultatele analizei competitivităţii şi ale echilibrării portofoliului strategic reprezintă potenţialul prezent al firmei. Stabilirea acestuia acoperă ceea ce se denumeşte hiatul de competitivitate al firmei.

Potenţialul prezent al firmei poate fi considerat nesatisfăcător din diferite motive:

a) existenţa unor vulnerabilităţi ale portofoliului prezent;

b) existenţă unei lipse de echilibru între perspectiva pe termen scurt şi cea pe termen lung;

c) dorinţa managementului de a obţine performanţe mai bune decât cele oferite de potenţialul prezent.

În acest caz, poate fi abordată o a patra etapă şi anume analiza diversificării, în cadrul căreia sunt diagnosticate deficienţele portofoliului strategic existent şi sunt identificate noi domenii de activitate, în care firma va continua să se deplaseze. Prin aceasta se acoperă hiatul de diversificare şi se obţin, în final, obiectivele şi scopurile globale ale firmei.

Procesul de analiză strategică ale cărei etape au fost descrise mai înainte, are ca rezultat formularea strategiei firmei şi a două seturi de obiective: obiective de performanţă operaţională şi obiective strategice.

Cele două seturi de obiective se implementează în cadrul unor sisteme diferite: operaţional şi strategic, prin intermediul unor activităţi specifice.

Programele/bugetele operaţionale ghidează unităţile operaţionale în activitatea lor generatoare de profit. Ele convertesc în profit potenţialul existent al firmei.

Programele/bugetele strategice generează potenţialul de profit viitor al firmei.

Principalele etape ale proceselor de planificare în cazul planificării pe termen lung şi a planificării strategice, sunt prezentate în fig.3.

Planificarea pe termen lung

Planificarea strategică

Fig. 3. Procesul de planificare pe termen lung

şi procesul de planificare strategică

Managementul poziţiei strategice

(strategic posture management)

În practica planificării strategice, principalul criteriu utilizat în selectarea strategiilor competitive (în etapa analizei diversificării), constă în faptul că noile strategii şi noile domenii de activitate trebuie să corespundă punctelor tari, forţelor istorice ale firmei.

Experienţa a arătat că insistenţa în păstrarea şi dezvoltarea acestor forţe istorice (historical strenghs) ca criteriu de selecţie, a devenit o limitare periculoasă în acţiunea strategică. Deseori, firmele nu puteau găsi domenii noi de activitate care să corespundă “forţelor istorice” ale întreprinderilor. Mai mult, chiar în domeniul înoirii strategiilor competitive din cadrul domeniilor istorice de activitate, forţele istorice deveneau “slăbiciuni”, fiind obstacole în calea schimbării, a înnoirii.

Pentru a lăsa cale liberă schimbării, s-a produs o modificare a conceptului planificării stategice. De la selectarea strategiilor în conformitate cu forţele întreprinderii s-a trecut la selectarea strategiilor după criteriul satisfacerii optime a obiectivelor şi la adaptarea corespunzătoare a “forţelor” întreprinderii prin schimbarea planificată a acestora.

Astfel, în cadrul managementului poziţiei strategice, planificarea capabilităţilor firmei a fost adăugată planificării strategice.

Procesul este ilustrat schematic în fig.4. În mediul de turburenţă E₁ există un set de strategii de succes . Strategia corespunde în cea mai mare măsură obiectivelor firmei, dar succesul strategiei externe depinde de capabilităţile interne ale firmei: capabilităţile funcţionale (C&D, marketing, producţie etc.) şi de capabilităţile managementului general. Astfel, în condiţiile de mediu E₁ , firma trebuie să aibă capabilităţile şi . În procesul de formulare a unei noi strategii pe baza analizei turbulenţei mediului, se determină noua stare E₂ a acesteia; îi vor corespunde strategiile de succes .

În aceste noi condiţii, odată cu schimbarea strategiei din în , trebuie schimbate şi capabilităţile în şi

Fig. 4. Procesul de schimbare în cazul managementului poziţiei strategice

Acest nou tip de proces de planificare a schimbării este complex, din următoarele două motive:

1. Strategia şi capabilitatea sunt strâns legate între ele şi trebuie să se susţină reciproc.

2. Conceptul de planificare a capabilităţii managementului general este nou şi complex.

Capabilitatea managementului general este determinată de următorii cinci factori intercorelaţi:

1. Calificarea şi mentalitatea managerilor cheie

2. Climatul social (cultura firmei)

3. Structura de putere

4. Structura sistemelor şi a organizaţiei

5. Capacitatea managementului de a efectua munca managerială

Experienţa a arătat că, în cazul în care planificarea strategică impune necesitatea unei schimbări în capabilitatea managementului general (în mod special în mentalitatea, cultura sau structura de putere a managerilor), implementarea planurilor se loveşte de o puternică rezistenţă organizaţională la schimbare.

Dacă nu se iau măsuri concertate pentru a reduce şi depăşi această rezistenţă în timpul procesului de implementare, sistemul nu poate fi realizat, ajungându-se la o stare de “paralizie prin analiză”.

Managementul strategic include, prin urmare, următoarele elemente:

- planificarea strategică

- planificarea capabilităţilor firmei

- managementul sistematic al rezistenţei la schimbare în timpul implementării noii strategii şi a noilor capabilităţii ale firmei

Managementul evenimentelor strategice

(Strategic issue management)

Apariţia, în cadrul perioadei de plan, a unor evenimente neprevăzute, ce pot avea un impact semnificativ asupra întreprinderii, a impus căutarea unor soluţii pentru managementul acestora, încă din perioadele timpurii ale introducerii planificării strategice (1950-1960).

O primă soluţie utilizată, corespunzătoare unui grad moderat de turbulenţă a mediului, a constat în elaborarea, odată cu planul strategic de bază, a unor planuri pentru desfăşurări viitoare mai puţin probabile, numite planuri de contingenţă.

Pe măsura creşterii turbulenţei mediului, a creşterii frecvenţei şi vitezei de desfăşurare a evoluţiilor neprevăzute, sistemele de planificare strategică au devenit din ce în ce mai inadecvate pentru tratarea evenimentelor neprevăzute, datorate timpului relativ lung de răspuns al acestora (în cazul poziţionării strategice, procesul durează câteva luni şi implică mai multe niveluri de management).

S-a impus soluţia realizării unor sisteme specifice, funcţionante în timp real, dedicate managementului evenimentelor strategice.

Fig. 5. Managementul evenimentelor strategice

Principalele caracteristici ale sistemelor de management al evenimentelor strategice sunt următoarele (v.fig.5):

1. Se instituie o supraveghere continuă asupra tendinţelor (comerciale, tehnologice, economice şi sociale) din mediu.

2. Impactul şi urgenţa tendinţelor sunt estimate şi prezentate managementului de nivel înalt, în cadrul unor întâlniri frecvente, ori de câte ori o nouă ameninţare sau oportunitate majoră a fost percepută.

3. Împreună cu staff-ul responsabil cu planificarea, managementul sortează evenimentele după amploarea impactului şi urgenţa răspunsului în patru categorii:

1) foarte urgente, cu mare impact şi care necesită atenţie imediată;

2) moderat de urgente, cu mare impact şi care pot fi rezolvate în cadrul ciclului următor de planificare;

3) de mică urgenţă, cu mare imapct şi care necesită monitorizare;

4) alarme false (impact neimportant strategic).

4. Problemele urgente sunt repartizate pentru rezolvare fie compartimentelor existente, fie unui grup de lucru special atunci când este esenţială elaborarea unui răspuns rapid care implică mai multe compartimente.

5. Rezolvarea problemelor generate de eveniment, sub aspectul implicaţiilor strategice şi a celor tactice ale acestora, este urmărită de către managementul de nivel înalt.

6. Lista problemelor generate de evenimentele strategice şi priorităţile asociate acestora este actualizată periodic cu participarea directă a managerilor de nivel înalt.

Aceste sisteme sunt simple, uşor de instalat şi de condus şi nu interferă cu structurile şi sistemele existente în întreprindere.

Utilizarea managementului evenimentelor strategice devine necesar atunci cănd nivelul de turbulenţă a mediului este de gradul 4 sau mai mare (v. fig.1).

Răspunsul gradual la semnale slabe

Nivelul de cunoaştere al evenimentelor strategice care pot fi detectate prin supravegherea mediului este foarte diferit.

Unele dintre aceste evenimente sunt vizibile şi foarte concrete. Impactul asupra firmei poate fi evaluat şi pot fi elaborate programe pentru implementarea răspunsului. În acest caz, informaţiile extrase din mediu despre eveniment sunt numite semnale puternice.

În alte cazuri, însă, semnalele ce pot fi detectate în mediu sunt semnale slabe. Astfel, despre anumite evenimente cu mare importanţă strategică pot fi obţinute, la un moment dat, numai indicaţii imprecise, insuficiente pentru a prognoza, cu un grad acceptabil de încredere, momentul apariţiei lor şi forma concretă de desfăşurare a evenimentului. În timp, pe măsura dezvoltării din mediu, apar tot mai multe informaţii privind evenimentul strategic ce a fost detectat, semnalele slabe devenind semnale puternice.

În condiţii de turbulenţă ridicată a mediului (nivel 4-5), când viteza schimbărilor este mare, apare necesitatea ca firma să-şi înceapă răspunsul, în condiţiile de semnale slabe. Dacă se aşteaptă până la apariţia semnalelor tari, există pericolul ca impactul să afecteze puternic firma înainte ca răspunsul să fi putut să fie realizat.

În aceste condiţii, informaţiile oferite de semnalele slabe, pot fi folosite, în etape, cu scopul de a pregăti firma pentru interceptarea impactului şi a reduce, astfel, în mod simţitor, efectele negative ale impactului.

Răspunsul se realizează gradual, utilizându-se în etape toate informaţiile oferite de semnalele mediului în procesul de transformare a acestora din semnale slabe în semnale puternice, pe măsura evoluţiei evenimentului în mediu.

Procesul este ilustrat în fig. 6.

Aria haşurată arată că, pe măsura creşterii puterii semnalelor, se obţin informaţii pentru răspunsuri din ce în ce mai puternice. Se poate observa că atunci când sursa ameninţării/oprtunităţii a fost identificată (dar nu se cunoaşte încă forma de evoluţie a acesteia), poate fi lansat un program de răspuns destul de puternic, capabil să reducă vulnerabilitatea firmei şi să crească flexibilitatea răspunsului.

Răspuns gradual	A	B	C	D	E	F
Puterea semnalelor	Supravegherea mediului	Identificarea “forţelor/ slăbiciunilor” firmei relative la eveniment	Reducerea vulnerabilităţii strategice externe	Creşterea incrementală a flexibilităţii strategice	Planuri pentru asigurarea capabilităţilor interne şi răspuns	Planuri de acţiune şi răspuns
I Sesizarea apariţiei unei ameninţări/ Oportunităţi
II Sursa ameninţării/ pericolului este cunoscută
III Forma ameninţării/ pericolului este concretă
IV Strategiile de răspuns sunt înţelese
V Efectul răspunsului poate fi prognozat

Fig. 6. Semnale slabe şi răspunsuri ce pot fi generate

Pentru ca sistemul de management al evenimentelor strategice să poată răspunde la semnalele slabe ale mediului, sunt necesare următoarele:

- Sistemul de supraveghere a mediului trebuie sensibilizat, astfel încât să fie capabil să răspundă la “atenţionările mediului”;

- Trebuie să se dezvolte, la nivelul managementului general şi al celorlaţi participanţi, o atitudine favorabilă schimbării; o comportare care să accepte riscuri nefamiliare în luarea deciziilor şi o abordare a problemelor care să favorizeze utilizarea unor noi cunoştinţe în raport cu folosirea experienţei anterioare.

Managementul complexităţii

Confruntarea cu creşterea complexităţii activităţii manageriale în condiţii creşterii turbulenţei şi a complexităţii mediului, a condus la două abordări opuse:

- dezvoltarea unor sisteme manageriale din ce în ce mai subtile, complexe şi rapide, corespunzătoare complexităţii mediului;

- reducerea complexităţii, prin reducerea orizontului de planificare, abandonarea planificării în favoarea utilizării intuiţiei şi a experienţei.

Ambele soluţii merită să fie luate în considerare şi există argumente solide pentru susţinerea fiecăreia dintre opţiuni.

Pe măsură ce complexitatea tinde să le depăşească nivelul la care poate fi stăpânită raţional, răspunsul pare să încline către reducerea complexităţii.

Aceasta nu înseamnă că pot fi utilizate răspunsuri simpliste la probleme complexe.

Astfel, dacă managementul se opune creşterii complexităţii sistemelor firmei până la nivelul cerut de caracteristicile turbulenţei mediului, el trebuie să simplifice poziţia strategică a firmei prin ieşirea din domeniile de activitate în care turbulenţa mediului este mare. Dacă adaptarea la mediu, într-un fel sau altul, nu se realizează, rezultatul este - aşa cum indică studii efectuate în domeniu - falimentul.

BIBLIOGRAFIE

1. Ansoff, I., McDonnell, E. Implementing Strategic Management. Prentice Hall International (UK), 1990

Înapoi Managementul secolului XXI Înapoi module tematice Înapoi