Studiul aplicării

conceptelor şi metodelor manageriale moderne

în întreprinderile româneşti,

în perspectiva secolului XXI

(1997-1998)

Sinteză privind noi concepte şi curente manageriale, orientate spre noile paradigme ale întreprinderii viitorului

Impactul noilor fenomene de globalizare

asupra întreprinderii viitorului

Pregătirea resurselor umane naţionale

pentru întreprinderile viitorului

Concluzii şi recomandări de ansamblu ale temei

Lucrări propuse de SCIENTCONSULT, atribuite prin competiţie şi finanţate de Agenţia Naţională pentru Ştiinţă, Tehnologie şi Inovare, în cadrul Programului Orizont 2000

V. şi : Noi concepte manageriale moderne

V. şi: Liberalizarea comerţului internaţional şi interesele naţionale

V. şi modulele de curs

Sisteme de management în medii economice turbulente

Reacţii manageriale la schimbări surprinzătoare

Evoluţia conceptelor şi a criteriilor de succes în managementul strategic

Responsabil	- Ing. Ana Duma
Autori:	- Ing. Ana Duma
	- Ing. Sanda Felea
	- Ing. Alexandru Armeanu (cap 3)

CUPRINS

SINTEZĂ PRIVIND NOI CONCEPTE ŞI CURENTE MANAGERIALE ORIENTATE SPRE NOILE PARADIGME ALE ÎNTREPRINDERII VIITORULUI

Cap. 1. NOI PARADIGME ALE ÎNTREPRINDERII VIITORULUI...................

ÎNTREPRINDEREA VIITORULUI................................................................................................

NOUA LUME A AFACERILOR................................................................................................

Cap. 2. CERINŢE NOI ÎN TEORIA ŞI PRACTICA MANAGERIALĂ.........

BIBLIOGRAFIE LA CAPITOLELE 1 ŞI 2....................................................................................

Cap. 3. EXTINDEREA CONCEPTULUI CLASIC DE REENGINEERING.

1. CONCEPTUL DE ÎNTREPRINDERE HOLONICĂ (HOLONIC ENTERPRISE)............................

2. DINCOLO DE BUSSINES PROCESS REENGINEERING (BPR).........................................

3. DISCIPLINE DE OPERARE PENTRU APLICAREA BPR..................................................

4. PERSPECTIVA BPR ASUPRA DISCIPLINELOR CARE AU ÎN CENTRUL ATENŢIEI FUNCŢIILE DE DISPONIBILITATE SAU DE OFERTARE................................................................................

5. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI PENTRU ÎNDEPLINIREA EFECTIVĂ A SCHIMBĂRII PRIN BPR..

6. PROBLEMATICI ACTUALE REFERITOARE LA BPR, REGĂSITE ÎN CADRUL UNOR LUCRĂRI DE SPECIALITATE SAU STUDII ŞI ARTICOLE DIN DIVERSE PUBLICAŢII..........................................................

7. INSTRUMENTE SOFTWARE PENTRU ASISTAREA ACTIVITĂŢILOR DIN CADRUL APLICAŢIILOR BPR

BIBLIOGRAFIE LA CAPITOLUL 3.............................................................................................

Cap. 4. NOILE PARADIGME ALE ÎNTREPRINDERII VIITORULUI OGLINDITE ÎN LITERATURA DE SPECIALITATE. EXEMPLIFICĂRI...............................

Cap. 5. EVALUĂRI PRIVIND CONDIŢIILE DE APLICARE ÎN SPECIFICUL ÎNTREPRINDERILOR DIN ROMÂNIA..........................................................

ORGANIZAREA PE PROCESE.............................................................................................

CULTURA ÎNTREPRINDERII...................................................................................................

MĂSURAREA REZULTATELOR. RECOMPENSAREA ACTIVITĂŢII...........................................

PREOCUPĂRI PE PLAN MACROECONOMIC..........................................................................

ABORDĂRI DIFERENŢIATE.....................................................................................................

PARADIGMĂ (gr. paradeigma) - definiţii:

Set de presupuneri comune, care domină un domeniu ştiinţific şi care influenţează puternic modul de gândire al oamenilor de ştiinţă din acel domeniu.

(“Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie”, Ed. Tehnică, 1994)

Cadru de concepte de bază şi postulate pe care se bazează o cercetare.

(“A Dictionary of the Social Sciences”, Londra, 1983)

Ansamblu de probleme de studiat şi tehnici proprii pentru studierea lor.

(“Le petit Larousse”, 1995)

CAPITOLUL 1

NOI PARADIGME ALE ÎNTREPRINDERII VIITORULUI

Faptul că schimbările spectaculoase intervenite în ultimele decenii ale secolului XX obligă la o reconsiderare şi o regândire a lumii afacerilor a determinat apariţia de noi paradigme, care să ajute la înţelegerea şi modelarea proceselor de producţie (în sens foarte larg al acestui termen), în perspectiva funcţionării întreprinderilor secolului XXI.

Studiul de faţă îşi propune să prezinte o sinteză a experienţei acumulate până în prezent pe plan mondial, atât sub aspect teoretic, cât şi sub aspect practic, în acţiunea de aplicare a reproiectării proceselor de afaceri (sau, cu alt termen, a proceselor lucrative; termenul original este "business processes"). Scopul studiului este de a pune la dispoziţia întreprinderilor metode concrete care pot fi aplicate de către cei care vor ca întreprinderile lor să supravieţuiască şi să prospere în mileniul următor (cel puţin – la începuturile acestuia…).

ÎNTREPRINDEREA VIITORULUI

Scurt istoric

Privind retrospectiv modul de dezvoltare a producţiei industriale (şi chiar a serviciilor), putem observa următoarele etape:

a) La început a fost meşteşugarul individual (fierar, postăvar, dulgher ş.a.), care, singur (sau cu câteva ajutoare), executa tot procesul de producţie: aprovizionarea cu materii prime, căutarea clienţilor, obţinerea comenzilor, execuţia produsului conform cerinţelor formulate de client şi - la sfârşit - livrarea produsului finit. În cazul în care clientul era satisfăcut, lucrarea era plătită şi executantul (inclusiv eventualele sale ajutoare) îşi primeau recompensa muncii depuse. Era deci un proces, de care răspundea în întregime o singură echipă, care ştia că singurul obiectiv al activităţii sale este îndeplinirea dorinţei clientului, deoarece clientul era cel care plătea munca depusă.

b) În secolul XIX, creşterea demografică a determinat o lărgire bruscă a cererii de produse. Au apărut totodată tehnologii noi (mai ales forţa aburului şi transportul rapid pe căile ferate). Productivitatea redusă a muncii meşteşugarului individual nu mai corespundea cerinţelor epocii. În aceste condiţii, filozoful şi gânditorul Adam Smith a avut geniala idee de a fragmenta activitatea producătorilor în operaţiuni separate, uşor de executat. Productivitatea muncii a crescut astfel cu un factor de ordinul sutelor; sute şi mii de ţărani şi meşteşugari deveneau muncitori industriali. Deoarece, pentru executarea unor operaţiuni simple, repetitive, nu era nevoie de cultură şi calificare, forţa de muncă era ieftină, activitatea noilor întreprinderi bazate pe diviziunea muncii era rentabilă.

Şi întreprinderea de azi, întreprinderea sfârşitului de secol XX, este structurată având la bază ideea centrală a lui Adam Smith - diviziunea sau specializarea muncii - şi, ca o consecinţă - fragmentarea muncii. Cu cât mai mare este întreprinderea, cu atât mai specializat este lucrătorul şi cu atât mai separaţi sunt paşii în care este fragmentată munca. Nu numai în activitatea de producţie, dar şi în munca de birou, funcţionarii nu execută niciodată o lucrare în întregime, ci execută doar fragmente separate, repetitive. Pentru a executa doar mici fragmente din complexul proces al obţinerii produsului (sau serviciului) nu este nevoie de o deosebită calificare a personalului, deci, cheltuielile pentru instruirea şi chiar retribuirea personalului de execuţie sunt reduse, iar productivitatea muncii, volumul producţiei pot satisface cererea pieţei.

Reconstituirea din fragmente a produsului finit necesită, însă, o complexă structură organizatorică de planificare, supraveghere, coordonare etc. Odată cu diviziunea muncii, a apărut şi s-a dezvoltat aparatul birocratic al întreprinderilor. Numărul crescut de persoane din partea de mijloc a organigramei - managerii operativi şi mijlocii - constituie unul din preţurile pe care întreprinderile îl plătesc pentru beneficiile obţinute prin fragmentarea activităţii lor în paşi simpli, repetitivi şi prin adoptarea tipului de organizare ierarhică, piramidală. Alt cost este distanţa crescândă care separă conducerea de clienţii săi.

Până de curând, dacă birocraţia întreprinderii reuşea să pună la punct şi să menţină un anumit sistem de reguli de funcţionare, o strictă disciplină şi respectare a ierarhiilor, fiecare participant la procesul de producţie îşi îndeplinea conştiincios fragmentul său de muncă, iar la sfârşit se obţinea un stoc de produse, conforme standardelor şi normelor interne ale întreprinderii, din care stoc se livrau clienţilor cantităţile comandate.

Remarcăm însă că, spre deosebire de meşteşugarul individual, în întreprinderea bazată pe diviziunea muncii, fiecare executant este preocupat numai de rezolvarea corectă a fragmentului său de muncă, nimeni nu are imaginea întregului proces şi deci nu este preocupat de perfecţiunea sa; cu atât mai puţin există preocupare din partea fiecărui executant pentru cerinţele clientului. Pentru executant, retribuţia muncii depinde de aprecierile făcute de şeful atelierului, biroului, departamentului, în timp ce micul meşteşugar (şi ajutoarele sale) ştia că cel care plăteşte este clientul şi, deci, acesta era obiectivul spre care fiecare trebuia să-şi îndrepte atenţia pentru ca munca depusă să capete recompensa aşteptată; îndeplinirea, oricât de corectă, numai a unor fragmente din procesul de producţie nu puteau fi recompensate dacă produsul final nu era acceptat şi plătit de client.

Până nu de mult, însă, cererea de produse şi servicii a fost mai mare decât oferta, producători erau puţini, clienţi erau mulţi. Preocuparea era doar cum să se producă atât de mult încât cererea să fie satisfăcută. În acest scop, s-au adus perfecţionări continue sistemelor manageriale, a fost extinsă automatizarea, robotizarea, utilizarea mijloacelor electronice în munca de birou. Clienţii erau mulţumiţi că puteau găsi produsele dorite şi nu erau prea pretenţioşi.

c) Ultimele decade ale secolului XX au adus schimbări radicale, şocante, în domeniul activităţii economice. Ele au pus întreprinderile în faţa unor probleme cu totul noi: numărul ţărilor care oferă / produc bunuri industriale, servicii etc. a crescut foarte mult; clienţii ştiu că, dacă nu sunt mulţumiţi de oferta unui producător, oricând pot găsi un altul care să răspundă cerinţelor lor. Ştiind că au de unde să aleagă, ei îşi formulează mai detaliat solicitările şi cer să fie trataţi în mod individual. Ei aşteaptă produse adaptate nevoilor lor, termene de livrare care să corespundă planurilor lor de producţie şi termene de plată care să le convină.

Pentru firmele care s-au dezvoltat în perioada când cererea depăşea oferta, este greu de acceptat că acum fiecare client contează. Ele sunt obligate să constate însă că, dacă pierzi azi un client, nu mai apare imediat altul. La fel ca pentru micul meşteşugar de pe timpuri, clientul a devenit preocuparea principală; de el depinde existenţa întreprinderii, plata regulată a retribuţiilor, păstrarea locului de muncă.

Concurenţa a crescut mult şi, pentru a-i face faţă, întreprinderile trebuie să dovedească multă flexibilitate; ele trebuie să adapteze oferta lor specificului fiecărei pieţe. În condiţiile în care barierele economice dispar şi firme din ţări diferite pot să concureze pe aceeaşi piaţă, firma care oferă cele mai bune produse sau servicii ridică ştacheta şi obligă celelalte firme concurente să atingă acelaşi nivel, dacă nu vor să fie îndepărtate de pe piaţa respectivă, deoarece, evident, clienţii se vor îndrepta spre firmele care le oferă cele mai adecvate produse / servicii.

Schimbarea extrem de rapidă a devenit o caracteristică permanentă a economiei de azi. Ciclul de viaţă al produselor / serviciilor s-a scurtat foarte mult, uneori este chiar la câteva luni; presiunea concurenţială obligă firmele să creeze produse noi pe care să le poată lansa pe piaţă în termene foarte scurte; se reduce deci şi timpul disponibil pentru a proiecta şi introduce asemenea produse.

NOUA LUME A AFACERILOR

Clienţii, concurenţa, schimbarea - caracteristice perioadei actuale - au creat o nouă lume a afacerilor şi devine din ce în ce mai evident că organizaţii proiectate pentru a funcţiona în vechile condiţii nu pot fi doar uşor perfecţionate, pentru a supravieţui într-o lume în care clienţii, concurenţa şi schimbarea cer o asemenea flexibilitate şi rapiditate.

Confruntate cu astfel de probleme, care s-au reflectat dureros în rezultatele financiare ale multor companii “de tradiţie”, aducându-le adesea în pragul falimentului, din ce în ce mai multe firme au ajuns la concluzia că trebuie să treacă la o totală regândire a modului lor de lucru. Reengineering – reproiectarea întreprinderii – concept gândit, iniţiat şi aplicat de Michael Hammer şi James Champy [1] şi preluat acum de întreaga lume a afacerilor, a sfărâmat structura tradiţională a întreprinderilor secolului XX şi a construit o cu totul altă structură, care este tipul de întreprindere a secolului XXI (cel puţin, care se prefigurează acum ca fiind a începutului secolului XXI).

Aşa cum am arătat mai înainte, sub influenţa concepţiei lui Adam Smith privind diviziunea muncii în cele mai simple operaţii şi alocarea fiecărei operaţii unui executant specializat, firmele tradiţionale şi conducătorii acestora îşi concentrează şi azi atenţia asupra operaţiilor individuale care compun procesul şi au tendinţa să piardă din vedere ansamblul, al cărui obiectiv este livrarea bunurilor în mâinile clientului care le-a comandat, acceptarea lor de către acesta şi, deci, achitarea facturii. Sarcinile individuale din cadrul procesului sunt importante, dar, oricât de bine ar fi executate, ele nu au valoare pentru client dacă procesul în ansamblu nu funcţionează şi, respectiv, procesul nu livrează produsul la timp şi în condiţiile cerute. În întreprinderile actuale, nimeni nu răspunde de ansamblul procesului. Firma are o structură verticală formată din departamente. Persoanele angrenate în proces privesc înăuntrul departamentelor lor şi în sus spre şeful lor, preocupate ca activitatea departamentului să respecte regulile şi să execute la timp sarcinile încredinţate iar şeful să fie mulţumit; ce se petrece în celelalte departamente şi, mai ales, cât de mulţumit este clientul, este o problemă care nu le priveşte (sau le priveşte prea puţin).

În aceste condiţii, inovarea şi creativitatea în cadrul întreprinderii sunt frânate. Orice propunere de îmbunătăţire a activitătii trebuie aprobată pe scară ierarhică şi este suficient un singur nu pentru ca totul să se oprească [1]. De fapt, acesta este un mijloc de autoprotecţie a întreprinderii şi a structurilor birocratice împotriva schimbărilor care ar putea introduce riscuri inutile. În această atmosferă, aparent calmă şi stabilă, cu salariaţi conştiincioşi, care, fiecare individual, se străduieşte să-şi execute corect sarcinile, fără a se preocupa de ce se întâmplă mai departe de utilajul sau compartimentul său, se continuă productia aceloraşi produse sau servicii, chiar dacă ele sunt inferioare celor oferite de concurenţă. Toţi sunt mulţumiţi până când se constata că, de fapt, se produce pe stoc, clienţii refuză mărfurile livrate, demodate, de slabă calitate şi se adresează altor producători.

Situaţia financiară a întreprinderii oglindeşte dramatic această situaţie. Salariatii se revoltă, deoarece ei consideră că nu este just să nu îşi primească salariile sau chiar să îşi piardă locurile de muncă dacă, fiecare în parte, a respectat disciplina şi şi-a realizat corect fragmentul de muncă pentru care a fost angajat.

Soluţia cel mai des cerută este schimbarea managerului general, dar nu acesta este răspunsul. Trebuie schimbată radical structura întreprinderii, modul ei de organizare.

Întreprinderea trebuie reproiectată, regândită, reengineered.

Reengineering – reproiectarea proceselor de afaceri

După cum s-a arătat mai înainte, dacă vor să supravieţuiască în condiţiile noului mileniu, întreprinderile clasice trebuie să se transforme radical. Acest proces revoluţionar, numit reengineering, este singura soluţie (el este adesea folosit sub denumirea BPR=Business Process Reengineering).

Ce este reengineering

Simplificând, putem spune că reengineering înseamnă regândirea fundamentală şi reconceperea radicală a proceselor de afaceri pentru a obţine schimbări spectaculoase. Temele de bază ale acestei acţiuni sunt:

- aducerea în prim plan a proceselor care constituie activitatea întreprinderii, gândirea lor în ansamblu, ca un tot unitar cu o singură echipă răspunzând de întreg procesul de la input la output, fără a fărâmiţa atribuţiile între diversele compartimente tradiţionale (este oarecum, la altă scară, în alte condiţii, o revenire la modul de lucru al meşteşugarului individual, care, singur sau cu ajutoarele sale, avea răspunderea întregului proces de producţie);

- ambiţia de a obţine rezultate care să fie mai mari cu zeci de procente (80-100%) faţă de cele care s-ar putea obţine prin îmbunătăţiri minore (şi la care ar putea ajunge şi firmele concurente);

- sfărâmarea, anularea tuturor vechilor concepţii privind specializarea, delimitarea activităţilor şi coordonarea în timp;

- utilizarea creatoare a tehnologiei informatice.

Ce nu este reengineering

Nu este o simplă introducere a informaticii pentru a reduce numărul angajaţilor.

Nu este o îmbunătăţire a sistemelor informatice deja utilizate în întreprindere, sisteme computerizate, sofisticate, dar care automatizează procese învechite.

Nu înseamnă restructurare sau reducere de personal; aceasta ar însemna doar să produci mai puţin cu mai puţin, dar reengineering înseamnă că produci mai mult cu mai puţin.

Nu înseamnă reorganizare, nici aplatizarea organigramei deşi, prin reengineering, se obţine şi o structură mai plată. Nu structura organizatorică a întreprinderii este cauza problemelor actuale, ci structura proceselor întreprinderii. Atât timp cât procesele sunt fragmentate, birocraţia este absolut necesară pentru a asigura reunirea fragmentelor de procese într-un produs finit unitar. Dacă prin reengineering procesele nu mai sunt fragmentate, firma se poate descurca şi fără birocraţie.

Reengineering nu este acelaşi lucru nici cu managementul calităţii totate (TQM) sau orice acţiune pentru îmbunătăţirea calităţii, deoarece acestea acţionează asupra proceselor deja existente. Numai atunci când, prin reengineering, procesele sunt regândite, reproiectate, înlocuite cu altele noi, aceste programe de calitate se dovedesc realmente utile, perfecţionând şi îmbunătăţind procesul reproiectat.

Organizarea pe procese – caracteristica principală a întreprinderii secolului XXI

În lumea de azi, organizarea pe bază de operaţii separate (sau pe departamente) este depăşită. Firmele trebuie să-şi organizeze activitatea pe bază de procese. Un proces de afaceri poate fi definit ca fiind o colecţie de activităţi care preiau una sau mai multe tipuri de intrări şi creează la ieşire ceva ce are valoare pentru client.

După cum am mai menţionat, M. Hammer şi J. Champy, creatorii noţiunii de Reengineering, consideră organizarea pe procese caracteristica principală a întreprinderii secolului XXI.

Focalizarea asupra proceselor trebuie să fie continuă. Este rolul managementului de a urmări permanent desfăşurarea proceselor care constituie activitatea întreprinderii şi a face din perfecţionarea lor o preocupare continuă.

Un nou tip de relaţii furnizor – producător – client

Aşadar, întreprinderea tradiţională se baza pe avantajele diviziunii muncii; modelul industrial se baza pe premisa fundamentală că lucrătorii au o calificare redusă şi puţin timp sau capacitate pentru instruire; această premisă cerea, inevitabil, ca răspunsurile şi operaţiile încredinţate acestor lucrători să fie foarte simple; în plus, Adam Smith a susţinut că oamenii lucrează cel mai eficient atunci când au de executat numai o operaţie şi aceea uşor de înţeles.

Dar, în prezent, lucrătorii au un nivel de instruire ridicat şi, având deprinderea de a învăţa, îşi pot însuşi activităţi mai complexe. Tehnologia informatică a devenit accesibilă tuturor, inclusiv lucrătorilor. Totuşi, întreprinderile continuă să utilizeze vechiul sistem, în care avantajele fragmentării proceselor de producţie sunt adesea anulate de costurile activităţilor birocratice menite să asigure reunirea acestor fragmente într-un produs final unitar.

În întreprinderea tradiţională, bazată pe diviziunea muncii, se consumă mult timp pentru coordonarea diverselor mici diviziuni administrative, pentru fiecare din aceste diviziuni sunt formulate sarcini şi atribuţii rigide pe care toţi se străduiesc să le respecte fără a vedea vreo legătură directă între rezultatele departamentului / secţiei lor şi efectul final al acestui întreg efort. În aceste condiţii, unele iniţiative sau metode aplicate într-un sector pot fi benefice pentru realizarea şi depăşirea sarcinilor încredinţate lor, dar pot provoca întârzieri şi complicaţii în departamentul alăturat. Clientul însă nu este interesat de modul, bun sau rău, în care lucrează diversele diviziuni din întreprindere. El a comandat (sau încă nu a comandat, dar este posibil să comande) un produs, cu anumite caracteristici, care să poată fi livrat la un anumit termen, cu un anumit preţ şi aşteaptă / va aştepta primirea lui. Dacă sunt îndeplinite condiţiile pe care le-a formulat în cererea sa / care îl satisfac, produsul va acceptat, cumpărat, plătit.

(Variantele din aliniatul precedent se referă, pe de o parte, la producţia de unicate, de comenzi speciale; pe de altă parte – la producţia de mare serie sau de masă, unde, chiar dacă lansarea sau chiar livrarea în comerţ a produselor se face înainte de se cunoaşte viitorul cumpărător individual, cerinţele acestuia nu sunt mai puţin importante. Este, chiar, o situaţie mai grea: interlocutorul direct, cu care să fie convenite cerinţele şi condiţiile, lipseşte; cerinţele viitorului, posibilului cumpărător trebuie să fie presupuse, bănuite, preliminate, chiar – formate).

Vechea expresie “Clientul nostru, stăpânul nostru” ar putea fi din nou lozinca întreprinderii secolului XXI. Aceasta presupune o preocupare continuă, precis orientată, pentru a mulţumi acest stăpân. Atât timp cât fiecare participant la activitatea firmei va executa individual diverse fragmente din proces fără a avea o idee precisă despre întreg procesul şi despre beneficiarul acestuia, rezultatel finale vor fi mediocre. Cu totul altfel se întâmpă când un anumit proces este încredinţat unei echipe care îl execută de la început până la sfârşit. Stăpânul în acest caz nu este şeful de secţie sau departament, ci clientul.

O altă diferenţă trebuie subliniată: nu lucrăm aşa cum credem noi că este bine pentru a obţine produse pe care apoi să le vindem clienţilor, ci începem cu a întreba / a ne întreba ce vor / ce vor putea voi clienţii de la noi şi a ne organiza activitatea pentru a satisface dorinţele lor.

Uneori, în cazul întreprinderilor mari şi complexe, clientul, pretenţiosul client, poate fi echipa unui alt proces din aceeaşi întreprindere. De exemplu, într-o întreprindere care produce ţesături, dar care integrează atât procesul de filare, de producere a firului, cât şi procesul de ţesere, de producere a ţesăturii finite destinate unui anumit client, clientul filaturii este ţesătoria. Echipa de proces din ţesătorie aşteaptă de la cei de la filatură un anumit fir, cu anumite caracteristici fizico-mecanice, de un anumit aspect. În cazul în care firul produs de cei de la filatură nu corespunde cerinţelor clientului (în acest caz - echipa de la ţesătorie), acesta (respectiv ţesătoria) poate să nu recepţioneze, să refuze firul oferit şi să caute un alt producător de fire (din ţară sau străinătate), care să îi poată livra produsul dorit (de ale cărui calităţi depinde, la rândul ei, calitatea ţesăturii comandate de clientul final). Altfel, ar exista riscul ca cei din ţesătorie să rămână cu ţesătura lor nevândută, deoarece şi clientul lor poate, la rândul lui, să cumpere de la alt producător din ţară sau străinătate, o ţesătură corespunzând pretenţiilor sale. Şi în acest exemplu, clientul şi concurenţa obligă la o preocupare continuă pentru menţinerea proceselor (de producţie) la nivelul cel mai înalt oferit pe piaţă.

Tot aşa, dacă o echipă din serviciile administrative (de exemplu marketing, aprovizionare, transporturi, contabilitate etc.) lucrează lent şi frânează livrarea la timp a produsului aşteptat de client, se poate renunţa la serviciile respective, apelându-se la firme specializate (să nu uităm că mijloacele moderne de comunicaţii şi transmiterea electronică a datelor permit uşor conturarea şi perfectarea unor asemenea colaborări externe). Colegii din serviciile administrative menţionate iniţial se văd puşi, dramatic, în următoarea dilemă: ori oferă servicii la nivelul concurenţei, ori rămân şomeri.

Ei trebuie rapid să compare nivelul activităţii lor cu cel al celor mai bune firme concurente, să vadă ce le lipseşte (dotare informatică?, personal calificat?, organizare mai bună?) şi, chiar cu riscul unor temporare sacrificii materiale (renunţarea la unele adaosuri salariale, renunţarea la cotele de participare la beneficii, poate chiar reduceri de personal sau perioade de şomaj parţial de scurtă durată), să găsească resursele pentru a avea condiţiile (dotare, calificare, organizare) care să le permită să lucreze în ritmul şi la nivelul cerut de beneficiarii lor.

Dacă vor să îşi păstreze locul de muncă şi să avanseze în cariera lor profesională (cu răsplata corespunzătoare), salariaţii întreprinderilor secolului XXI trebuie să îşi poarte singuri de grijă, să aibe iniţiative organizatorice şi să participe direct la realizarea lor.

O altă paradigmă care marchează diferenţa între întreprinderea tradiţională şi întreprinderea secolului XXI este modul de a privi relaţia întreprinderii cu furnizorii şi clienţii săi. În întreprinderea tradiţională, organizată pe departamente, aceste relaţii erau rezolvate doar (sau: în principal) de cei de la aprovizionare şi, respectiv, de la vânzări-desfacere, persoane care nu ştiau aproape nimic despre procesele reale prin care input-urile intrate în întreprindere se transformă în output-uri oferite clienţilor. Absolutizând, se poate afirma că ei ignorau atât modul cum input-urile influenţau output-urile, cât şi nevoile reale ale clienţilor. Furnizorii şi, respectiv, clienţii, erau altă tabără, relaţiile cu ei erau de defensivă, putând merge până la suspiciune. Când întreprinderea se centrează pe procese şi toţi participanţii la proces depun pe tot parcursul eforturi pentru a putea oferi clientului un produs cu un cât mai mare adaos de valoare, un produs care să fie mai ieftin şi mai bun, mai bine adaptat nevoilor acestuia şi superior celor realizate de firmele concurente, relaţiile cu furnizorii şi clienţii se bazează pe colaborare şi sprijin reciproc. În condiţiile de concurenţă acerbă, când oferta este mai mare decât cererea, iar pieţele se îngustează continuu, toţi participanţii la lanţul format din furnizori-producători-utilizatori (care, la rândul lor, pot utiliza produsul oferit pentru a fi furnizori sau producători pentru clienţii lor) înţeleg că, trecând peste barierele clasice, trebuie să-şi asigure eficienţa necesară. Orice nepotrivire, orice întârziere poate duce la amânarea achitării facturii – sau chiar la renunţarea completă la a cumpăra produsul "de la noi" – de către clientul final, provocând dificultăţi financiare tuturor participanţilor.

Apar, astfel, cazuri în care furnizorii preiau o serie de atribuţii ale departamentelor de aprovizionare (de exemplu livrări numai la momentul potrivit – just in time – şi, deci, reducerea la minim a imobilizărilor în stocuri) sau clienţi care participă permanent la proiectarea şi stabilirea caracteristicilor optime ale produsului comandat [25].

Astfel, firma SKF Mekan AB din Suedia [9] a proiectat o nouă carcasă standard, ţinând permanent legătura cu viitorii beneficiari ai produsului. Deoarece noua carcasă se utilizează în diferite domenii, au fost contactaţi clienţii principali din sectoarele cheie. Au fost incluse companii producătoare de ventilatoare, maşini pentru producţia de oţel etc., precum şi un număr de distribuitori cu experienţă, organizându-se şedinţe comune de brainstorming pentru a crea modelul iniţial al produsului. Au fost permanent consultaţi reprezentanţi ai departamentelor de calitate, proiectare, aprovizionare, întreţinere. Din aceste întâlniri neprotocolare au reieşit un număr de cerinţe ale clientului şi s-au selectat cele considerate de mai mare importanţă. Propunerile colectate au fost completate cu informaţii obţinute pe plan intern, prin discuţii cu compartimentele vânzări, prototipuri şi proiectare. Abia după profunda cunoaştere a cerinţelor clienţilor (interni şi externi) s-a trecut la proiectarea noii carcase.

Extinzând ideea mai sus menţionată, se constată şi o altă nouă paradigmă: încheierea de alianţe strategice cu întreprinderi concurente. Scopul este scurtarea duratei necesare pentru dezvoltarea unor noi produse, reunirea competenţelor complementare pentru a putea depăşi, în timp scurt, nivelul oferit de cei care luptă pentru a cuceri un loc pe piaţă.

Deciziile se iau la nivelul echipelor de proces

În întreprinderea secolului XXI trebuie să predomine spiritul colectiv; rezultatele individuale, oricât de bune ar fi, nu au valoare dacă nu ajută la îmbunătăţirea rezultatelor echipei. Luarea deciziilor curente trebuie transferată, de la nivelul top-managementului, la nivelul echipei; managementul superior are misiunea de a stabili strategia firmei, de a analiza viitorul şi de a asigura, din timp, adaptarea la cerinţele acestuia, de a găsi şi repartiza corect resursele necesare. Odată stabilite obiectivele şi alocate resursele, decizia trebuie să aparţină echipelor de proces, care, având obligaţia de a se încadra în limitele trasate, să acţioneze liber pentru îndeplinirea obiectivului fixat.

Deciziile se iau şi se execută jos, la bază; executanţii, echipele de proiect, stabilesc cum să lucreze, cum să utilizeze resursele alocate. Rezultatul muncii lor nu se măsoară în tone de produse, în număr de documente completate, ci în valoarea facturilor achitate firmei de către clienţi. De acest ultim element depinde creşterea veniturilor materiale ale salariaţilor, stabilitatea locurilor de muncă şi, în ultimă instanţă, chiar supravieţuirea întreprinderii.

Echipa globală. Echipa virtuală. Telelucru.

Sub multe alte aspecte, întreprinderea viitorului nu mai seamănă cu cea tradiţională.

Nu mai seamnă, în primul rând, datorită noutăţilor apărute pe plan mondial: uriaşele progrese ale tehnologiei informatice, care permit comunicarea şi prelucrarea datelor aproape instantaneu la orice distanţă, simultan în orice punct al globului; dezvoltarea mijloacelor moderne de transport, rapide şi sigure; creşterea nivelului de cultură al oamenilor şi, deci, a capacităţii lor de învăţare, de gândire creativă; reducerea până la anulare a barierelor comerciale, juridice, permiţând globalizarea proceselor de afaceri şi, nu în ultimul rând, perfecţionarea tuturor utilajelor, în aşa fel încât orice operaţie care nu solicită gândirea umană să poată fi încredinţată maşinii, lăsând omului timpul necesar pentru a-şi aduce, conştient, aportul la procesul la a cărui realizare participă.

În condiţiile menţionate, întreprinderea îşi poate desfăşura procesele, chiar acelaşi proces, în locuri geografice diferite, din aceeaşi ţară sau, adesea, în diverse ţări. Apar astfel echipe de proces globale, virtuale, care comunică permanent şi îşi coordonează activitatea prin mijloace electronice, fără a fi nevoie să se întâlnească “faţă în faţă”.

A apărut chiar o nouă tehnică de şedinţe electronice (JAD - Joint Application Design), destinată special acestor echipe globale [17].

Tot datorită tehnologiilor moderne, devine posibilă realizarea unor lucrări la domiciliu, apare munca de la distanţă, telelucrul (telework, teleworking), deoarece mijloacele electronice actuale permit acum accesul la informaţii în condiţii egale la domiciliu, ca şi în birourile întreprinderii, deci efectuarea anumitor lucrări se poate face fără deplasarea la întreprindere. Acest mod de lucru permite o mai mare flexibilitate a forţei de muncă, reducerea numărului de salariaţi permanenţi, rezolvă probleme familiale sau de sănătate, care altfel ar putea lipsi întreprinderile de contribuţia preţioasă a unor cadre cu experienţă [5].

Globalizarea prin investiţii directe în alte zone geografice

Dacă înainte, pentru întreprinderile transnaţionale, relativ puţine în deceniile trecute, criteriul de instalare de unităţi în alte zone geografice era doar existenţa unor surse de materii prime şi a unei forţe de muncă ieftine (datorită lipsei de cultură şi calificare profesională), astăzi întreprinderile transnaţionale (care au ajuns să realizeze 70% din comerţul mondial) consideră avantajoasă amplasarea de unităţi subsidiare în zone unde este disponibilă mână de lucru bine calificată, unde există o bună infrastructură de transporturi şi comunicaţii şi unde guvernele locale asigură un mediu juridic favorabil.

Este în continuă creştere numărul de întreprinderi care controlează unităţi subsidiare şi încheie alianţe pentru producţie sau reţele de desfacere în aproape toate continentele, procurându-şi input-urile (materii prime, semifabricate, resurse umane, capital) de oriunde este mai avantajos şi vânzându-şi produsele sau serviciile pe toate pieţele care prezintă interes. John Dunning (de la Economist Advisory Group - Londra) consideră că alianţele strategice şi alte forme de cooperare între firme au înlocuit legăturile comerciale tradiţionale. Conform unui studiu UNCTAD, între 1980-1992 au fost 37.000 de întreprinderi care posedau sau controlau 200.000 de unităţi afiliate. În aceeaşi perioadă, creşterea investiţiilor directe în alte zone geografice a fost o dată şi jumătate mai mare decât comerţul [6].

Alianţele strategice

Michael de Kare Silver (de la grupul Kalchas - Marea Britanie) [27] constată că, în actualele condiţii de rapid progres tehnologic, întreprinderile, pentru a-şi menţine poziţia pe piaţă, se văd obligate să colaboreze cu întreprinderi care altfel le-ar fi concurente. Un studiu efectuat de grupul Kalchas a constatat, în ultimii cinci ani, o creştere cu 55% a numărului de asemenea alianţe pe bază de egalitate şi, totodată, în ultimii 10 ani, o creştere cu mai mult de 200% a înţelegerilor de cooperare şi parteneriat în diverse domenii tehnologice. A dezvolta o reţea de alianţe strategice de succes, la scară globală, s-a dovedit o condiţie hotărâtoare pentru supravieţuirea şi succesul întreprinderilor.

Descentralizarea. Focalizarea pe activităţile de bază (core activities) şi transferarea celor auxiliare (outsourcing) [14]

Un alt aspect prezent în literatura recentă, care constituie o deosebire între întreprinderea tradiţională şi întreprinderea mileniului următor, este tendinţa de a se renunţa la întreprinderea de mari dimensiuni în favoarea fragmentării acesteia în unităţi mici, apropiate de modelul micilor întreprinderi, care permit un răspuns mai prompt la cererile clienţilor şi dau salariaţilor un mai puternic sentiment de apartenenţă. Un studiu efectuat pentru publicaţia Project Management Network (publicat în oct. 1996) ajunge chiar la concluzia că dimensiunea optimă ar fi de 200-300 de angajaţi [14]. O altă tendinţă, sesizată mai de mult de cunoscutul specialist Peter Drucker, este separarea activităţilor de bază (core activities) de cele auxiliare şi transferarea acestora din urmă unor firme autonome, specializate (outsourcing)[1]