Modulul tematic 62

Reacţii manageriale la schimbări surprinzătoare

ing. Sanda FELEA

În activitatea lor, firmele sunt din ce în ce mai des confruntate cu schimbări importante, neaşteptate, ce se produc în mediul în care acestea funcţionează şi care provin din surse neobişnuite, nefamiliare: de la tehnologii străine, de la competitori străini, de la guverne.

Aceste schimbări reprezintă ameninţări sau oportunităţi majore pentru firmă: învechirea tehnologiilor proprii, pierderi majore în segmentul de piaţă, creşterea drastică a costurilor de funcţionare, prilejuri de a depăşi substanţial concurenţei, posibilitatea de a pătrunde profitabil într-un nou domeniu de activitate.

Desfăşurarea în timp a răspunsului firmei la confruntarea cu astfel de evenimente este ilustrată în fig. 1 a. Din momentul de impact al pericolului firma începe să înregistreze pierderi în activităţile afectate. După un timp, în momentul T_D firma constată existenţa pericolului şi reacţionează prin declanşarea unui set de contramăsuri pe o perioadă T_R până la oprirea pierderilor şi, dacă este posibil, transformarea acestora în profituri.

Răspunsul firmei implică două categorii de costuri: pierderile cumulate de profit şi cheltuielile necesare pentru oprirea pierderilor.

Problema managementului constă în minimizarea celor două tipuri de pierderi ce se cumulează până la restructurarea profitabilităţii liniilor de producţie afectate sau până la oprirea activităţilor care generează pierderile.

În funcţie de comportarea managerială, se pot distinge trei tipuri de răspunsuri ale firmei la apariţia unor pericole neaşteptate. Ele diferă atât prin desfăşurarea în timp a răspunsului firmei, cât şi prin natura măsurilor întreprinse pentru contracararea pierderilor.

În cazul managementului decisiv (v.fig.1), răspunsul se declanşează rapid imediat după ce informaţiile privind pierderile cumulate de profit indică o depăşire a fluctuaţiilor normale ale acestuia. Acest moment T_D din fig.1, va fi denumit, în cele ce urmează, punctul raţional de declanşare a răspunsului.

Măsurile declanşate de managementul decisiv în momentul T_D, denumite în continuare măsuri operaţionale, deşi au un caracter drastic, excepţional, nu vizează modificarea relaţiilor familiare existente şi se bazează pe experienţa de acţiune interioară. Ele pot fi, de exemplu: o creştere neuzuală a activităţii promoţionale, o reducere drastică de preţuri, disponibilizarea unor mari cantităţi de utilaje sau a unei uzine învechite, blocarea angajărilor, oprirea programelor manageriale de dezvoltare, reduceri în cheltuielile de C&D etc.

În cazul în care măsurile operaţionale nu reuşesc să oprească pierderile de profit, se iau în considerare măsuri strategice care vizează schimbări majore ale relaţiilor firmei cu mediul, în dinamica sa interioară şi/sau în sistemul ei de valori. Acestea pot fi, de exemplu: diversificarea în noi domenii de activitate, retragerea investiţiilor din linii de producţie importante, reorganizări majore, introducerea unor sisteme de planificare strategică. Toate acestea modifică firma, schimbă perspectivele, introduc un nou mod de viaţă.

Fig. 1. Răspunsul managementului de tip decisiv

Atât în cazul acţiunilor cu caracter operativ, cât şi pentru cele strategice, în firmele cu management de tip decisiv, se practică un sistem de optimizare a soluţiilor. Diferitele alternative sunt identificate şi comparate prin mijloace analitice şi, dacă este necesar, mai multe măsuri sunt implementate în paralel.

Comportamentul de management decisiv poate fi caracterizat, prin urmare, ca fiind un comportament de tip serie - paralel; abordarea operaţională şi strategică se face în etape succesive, în fiecare etapă fiind analizate, selectate şi lansate în paralel mai multe programe de acţiune.

În cazul managementului de tip reactiv (v.fig.2), declanşarea răspunsului este întârziată în raport cu momentul raţional de declanşare a răspunsului T_D, cu o durată T_d la formarea căreia pot contribui următoarele tipuri de întârzieri:

Întârzieri de sisteme, care sunt specifice întreprinderilor mari.

Ele se formează în procesul de interpretare a datelor şi în cel de distribuire a informaţiilor despre apariţia pericolului oportunităţii, către managerii implicaţi în declanşarea răspunsului firmei.

Întârzieri datorate comportamentului managerial, ce pot consta în:

- întârziere datorată verificărilor, ce pot fi cerute de unii manageri care susţin că, deşi nivelul impactului a atins proporţii inacceptabile, nu există certitudinea că pericolul este real şi că impactul este permanent. Aceşti manageri optează pentru o amânare a răspunsului, în speranţa că pericolul să dispară de la sine;

Fig. 2. Răspunsul managementului de tip reactiv

- întârzieri cu caracter politic, care pot apare datorită unor manageri ale căror domenii de activite contribuie la criză şi care simt că recunoaşterea crizei le va afecta reputaţia şi/sau va avea drept consecinţă reducerea puterii personale. Chiar dacă sunt convinşi de realitatea pericolului, aceşti manageri vor lupta pentru întârzierea declanşării răspunsului, pentru a-şi asigura timpul necesar pentru elaborarea unei apărări sau pentru a-şi pregăti retragerea;

- întârzieri datorate nefamiliarităţii problemei, care pot apare ca urmare a mentalităţii unor manageri înclinaţi (şi educaţi) să creadă în valoarea experienţelor proprii anterioare şi să rejecteze desfăşurările nefamiliare, considerându-le improbabile şi invalide.

Strategia de amânare a răspunsului este tipică managementului reactiv. Ea se bazează pe convingerea că măsuri drastice de tip operaţional pot rezolva orice problemă. Măsurile strategice drastice sunt privite de către aceşti manageri, a căror experienţă se limitează la schimbări strategice incrementale, ca fiind străine, riscante şi periculoase.

Răspunsul este declanşat, în cazul managementului relativ (v.fig.2), în momentul T_D + T_d. Sunt selectate măsuri operaţionale dintre cele mai familiare, cunoscute şi verificate prin experienţe anterioare sau dintre cele ale căror rezultate pot fi evaluate cu un grad mare de încredere. Diferitele măsuri se aplică secvenţional, aşteptându-se, de fiecare dată, manifestarea rezulteatelor scontate. Dacă niciuna dintre aceste măsuri nu produce îmbunătăţiri suficiente, există tendinţa să se creadă că schimbarea din mediul exterior este temporară şi că problema se va rezolva de la sine. Din acest motiv, după epuizarea măsurilor operaţionale de combatere a crizei, se trece la măsuri de austeritate care să asigure supravieţuirea la trecerea prin criză.

Sunt afectate de reduceri, în primul rând, activităţile considerate ca fiind “neesenţiale” (ca de exemplu, dezvoltarea managerială), apoi, cele care privesc viitorul (ca de exemplu, C&D şi investiţiile). În cele din urmă, se reduc cheltuielile de exploatare curente.

Datorită comportamentului managerial, situaţia descrisă nu se modifică nici în cazul în care, aşa cum am arătat în fig.2, firma dispune de un sistem de prognoză extrapolativă sau la un sistem de planificare pe termen lung.

Soluţii de tip strategice sunt abordate numai după ce s-au acumulat pierderi substanţiale, ceea ce conduce la mari costuri suplimentare.

Comportamentul managementului reactiv este de tip serie - serie, în care toate deciziile sunt luate succesiv, aşteptându-se, după fiecare, manifestarea efectelor scontate.

În cazul managementului planificat (v.fig.3), în cadrul firmei, pe lângă prognozele de tip extrapoletiv, se utilizează un sistem de supraveghere a mediului care, folosind metode adecvate (de exemplu, prognoza tehnologică neextrapolativă, prognoze economice structurale, scenarii etc.) permite identificarea pericolelor şi oportunităţilor rezultate din discontinuităţile strategice ale mediului.

În acest caz este, în principiu, posibilă elaborarea unor răspunsuri anticipative, declanşate înainte de producerea, în fapt, a evenimentelor în mediu.

Dacă orizontul de timp al acestor prognoze este suficient de mare, este, teoretic, posibil ca răspunsul firmei să poată fi încheiat înainte ca pericolul prognozat să afecteze permanenţele firmei. De regulă, în practică, declanşarea contramăsurilor are loc odată cu apariţia reală a pericolului prognozat.

Acest caz este ilustrat în fig.3, în care punctul naţional de declanşare a contramăsurilor T_D este şi orizontul de prognoză.

Întârzierea T_d datorită amânării, prezentă în cazul managementului reactiv şi care lipseşte în cazul managementului decisiv, reapare în mod surprinzător, în cazul managementului planificat.

Fig. 3. Răspunsul managementului de tip planificat

Aceiaşi factori contribuie la apariţia acestor amânări, dar durata şi motivele ariţiei lor sunt diferite.

Întârzierea de sistem este, în aceste cazuri, mai mică. Operativitatea este asigurată de existenţa unui grup de lucru special pentru supravegherea mediului, care nu are alte sarcini şi are legături directe cu managerii implicaţi în luarea deciziilor.

Întârzierile datorate verificărilor, rezistenţei politice şi rejecţiei pe care o provoacă nefamiliaritatea, sunt potenţial mai mari.

Faptul că informaţia despre pericolul strategic este conjuncturală şi nu bazată pe experienţe dureroase, ca în cazul managementului reactiv, întăresc şi justifică tendinţele naturale de amânare pentru toate aceste trei categorii de întârzieri.

Întârzierea datorată amânării T_d tinde să limiteze avantajele potenţiale ale prognozarii pericolelor/oportunităţilor strategice.

Rezultatele obţinute depind de relaţia dintre următorii trei factori: orizontul de prognoză T_D, întârzierea datorată amânării T_d şi timpul de răspuns T_R.

Rezultatul este optim dacă T_d este controlat astfel încât T_d = T_D - T_R. În acest caz răspunsul poate fi implementat înainte ca evenimentul strategic prognozat să-şi producă impactul; el nu este prematur şi costul implicat este costul implementării răspunsului.

În cazul în care T_d > T_D - T_R, răspunsul poate fi declanşat înainte de apariţia impactului, dar prea târziu ca el să poată fi complet realizat înainte ca impactul să-şi producă efectul. Costurile rezultate sunt mai mari, la costul răspunsului adăugându-se şi pierderi de profit.

Dacă întârzierea datorată amânării este mare (T_d > T_D - T_R), avantajele prognozării evenimentului strategic sunt în mare parte pierdute.

În sfârşit, în cazul în care T_R > T_D, răspunsul nu va putea fi terminat înainte de manifestarea impactului, chiar dacă întârzierile datorită amânării T_d sunt complet eliminate.

Duratele T_D, T_R şi T_d pot fi - în anumite limite - controlate de management.

Prin aceasta managementul poate influenţa calitatea răspunsului firmei la pericolele/oportunităţile strategice.

După declanşarea răspunsului (v.fig.3), în cazul managementului planificat, sunt luate în considerare, în paralel, atât măsuri de tip operativ, cât şi măsuri de tip strategic.

Alegerea celui mai bun set de măsuri se face prin mijloace analitice, iar punerea în aplicare se face concomitent, prin lansarea în paralel a programelor corespunzătoare de acţiune.

Comportamentul managementului planificat este prin urmare, un comportament de tip paralel - paralel.

Cele trei tipuri de comportamente manageriale analizate, (reactiv, decisiv şi planificat),sunt puncte tipice în spectrul comportărilor curente, comportări care se pot transforma una în cealaltă, în funcţie de variaţia unor parametrii caracteristici.

Aceştia sunt:

1. Timpul raţional de declanşare al răspunsului T_D - momentul la care sunt disponibile date care să justifice luarea unor masuri extraordinare.

T_D poate fi pozitiv, după ce ameninţarea pericolului a început să-şi manifeste impactul asupra firmei, sau negativ, bazat pe o prognoză a apariţiei evenimentului.

2. Momentul real de declanşare a răspunsului T_D + T_d, în care managementul consideră necesară luarea măsurilor de contracarare a efectelor evenimentului.

3. Durata întârzierii T_d, constituită din două categorii de întârzieri:

a) întârzieri ale sistemelor rezultate din interpretarea informaţiilor şi distribuirea lor către managerii cu influenţă.

b) întârzieri comportamentale datorate verificărilor, rezistenţei politice şi atitudinii de respingere a perspectivelor nefamiliare.

Calitatea răspunsului este, în mod esenţial, determinată de comportamentul managerial. Beneficiile prognozării evenimentelor se pierd dacă managementul nu este pregătit să accepte incertitudinea şi informaţiile parţiale specifice prognozelor pe termen lung.

În tabelul 1 sunt descrise comparativ cele trei tipuri de reacţii manageriale la confruntarea cu ameninţări/oportunităti strategice.

Eficacitatea în practică este apreciată în/prin legătura cu caracteristicile mediului în care firma îşi desfăşoare activitatea.

Toate cele trei tipuri de comportament se regăsesc în practica managerială actuală. Această situaţie nu este surprinzătoare, deoarece nivelul de turbulenţă a mediului este foarte variat în diferite domenii de activitate. Important este faptul că pentru a evita pierderile şi a asigura eficienţa maximă, atât comportarea managerială, cât şi tehnicile de management utilizate, trebuie acordate cu caracteristicile mediului economic în care firma îşi desfăşoară activitatea.

Tabelul 1. Comparaţia comportamentelor manageriale de confruntare cu un pericol strategic

Comportarea managerială/ Perioada	Reactivă	Decisivă	Planificată
Faza dinaintea declanşarii acţiunilor de răspuns	Amână acţiunea până când se obţine certitudinea cu privire la existenţa pericolului	Acţionează când este atins un prag raţional de informaţii privind existenţa pericolului	Acţionează înaintea pericolului
Faze din tipul executării răspunsului	- Presupune că pericolul are un caracter operativ - Răspunde secvenţial - Încearcă măsurile ce au avut succes în experienţele anterioare - Abordează răspunsul strategic	- Presupune că pericolul este de tip operativ - Selectează răspunsurile operative optime - Încearcă răspunsurile selectate - Abordează răspunsul strategic	Face diagnosticul pericolului Selectează măsurile strategice şi operative optime
Condiţii de mediu pentru cea mai bună relaţie cost-eficienţă	Mediu continuu din punct de vedere operaţional şi strategic	Mediu ccontinuu din punct de vedere strategic şi fluctuant din punct de vedere operaţional	Mediu discontinuu din punct de vedere operaţional şi strategic

Înapoi Managementul secolului XXI Înapoi module tematice Înapoi