Promovarea metodelor moderne de project management în activitatea de C-D din România

(1995)

Lucrările au fost comandate şi finanţate de Ministerul Cercetării şi Tehnologiei

Analiza stadiului existent; stabilirea oportunităţilor şi a priorităţilor

Acţiuni pilot de promovare / implementare a metodelor moderne de project management în activitatea de C-D

Instrumente operaţionale pentru elaborarea şi controlul programelor prioritare de interes naţional

(1993)

Module de curs Project Management: Modulul 13 Modulul 47 Modulul 48

Promovarea metodelor moderne de project management

în activitatea de C-D din România

(1995)

Analiza stadiului existent; stabilirea oportunităţilor şi a priorităţilor

Colectiv de elaborare:

Dr. ing. Mario Duma

Cap. 1, 4, 5

Ing. Adriana Vasilescu

Cap. 2

Ing. Radu Enescu

Cap. 3

Cuprins

1. Introducere

2. Delimitarea şi descrierea conceptelor, metodelor şi tehnicilor de project management modern, adecvate activităţii de C&D

a) Proiect: definiţie, ciclu de viaţă

b) Ce este şi ce nu este project management

c) Project manager: funcţii, roluri, responsabilităţi, însuşiri

d) Managementul conţinutului şi al delimitării proiectului; Carta proiectului

e) Managementul calităţii în cadrul proiectului

f) Managementul timpului în cadrul proiectului

g) Software de project management

h) Managementul costurilor în cadrul proiectului

i) Managementul riscului în cadrul proiectului

j) Managementul resurselor umane în cadrul proiectului

k) Managementul contractelor / relaţiilor cu furnizorii

l) Managementul comunicării

m) Direcţii de acţiune în implementarea project managementului modern

3. Project management, ca instrument al schimbării şi al ingineriei convergente

4. Analiza şi prezentarea situaţiei actuale în domeniul project managementului în C&D din România

a. Descrierea analizei efectuate

b. Concluzii desprinse

5. Acţiuni ce se pot întreprinde pentru promovarea metodelor moderne de project management în activitatea de C&D din România

6. Concluzii. Sinteză

Bibliografie

Anexe

1. Introducere

În ţările avansate din punct de vedere economic, project managementul este prezent în orice activitate productivă nerepetitivă, indiferent de gradul de complexitate. Este şi situaţia activităţii de C&D, unde identificarea cât mai precisă şi satisfacerea cerinţelor beneficiarului aşa cum au fost ele consemnate, cu încadrarea în bugetul şi termenele stabilite, constituie obiectivul oricărui proiect, fie el simplu (de scurtă durată, mono-disciplinar, la care lucrează un singur cercetător) sau complex (naţional sau internaţional, multi-disciplinar, cu echipe extinse etc.)

Într-o serie de accepţiuni şi într-o serie de ţări, inclusiv în România, se fac deosebiri între conceptele “cercetare” şi “proiectare” şi, în consecinţă, între “temă” ( sau “lucrare”) de cercetare şi “proiect”. Lucrarea de faţă nu ignoră aceste delimitări, dar analiza acestora nu face parte din sfera şi scopurile ei.

Fără a ignora specificitatea activităţii de cercetare, conceptul de “proiect” este utilizat, în prezenta lucrare, într-un sens larg, de activitate productivă inovatoare nerepetitivă, sens în care teoria, practica, instrumentele, tehnicile denumite ca fiind de “Project Management” îi sunt întru totul şi în mod benefic aplicabile.

Se impun, de la început, cel puţin trei precizări:

1. Project managementul este necesar, dar nu şi suficient în managementul activităţii de C&D şi, cu atât mai pregnant, în managementul unei teme (lucrări) de C&D. Aşa cum se va arăta şi pe parcursul documentaţiei de faţă, în cercetare şi, în particular, în tema de cercetare, un rol esenţial revine managementului ştiinţific, tehnic de specialitate, iar gradul de delimitare (şi, în cazul unei delimitări - gradul şi modul de cooperare) între project manager şi conducătorul ştiinţific, între decizia managerială şi cea tehnico-ştiinţifică, poate prezenta variante. Lucrarea de faţă se referă la project management, nu şi la conducerea sub aspect ştiinţific a unor cercetări.

2. Project managementul oprează cu concepte specifice, dar şi cu o serie de concepte comune şi altor sfere ale managementului; în project management se regăsesc problematici, care constituie întregi discipline pentru managementul general: managementul resurselor umane, al costurilor, al riscului etc. Ele sunt tratate, aici, ca elemente ale project managementului, sub aspectele cu care ele intervin în project management, fără a le ignora generalitatea.

3. Cât timp este unanim acceptat neologismul “management”, în cadrul prezentei lucrări se foloseşte şi neologismul “project management”, deşi ar fi fost cu totul acceptabil şi termenul “managementul proiectelor”. S-a optat, deocamdată, pentru varianta “project management”: a) pentru a sublinia că este vorba despre un transfer de know how; b) pentru a evita limitarea la aria a ceea ce în mod curent se înţelege în România prin “proiect”, c) pentru a evita controvesa faţă de termenul, utilizat de unii autori, “management prin proiecte”[1].

4. Există, şi în project management, ca şi în management (ca şi în alte domenii), şcoli, curente. Chiar şi în cadrul aceleiaşi şcoli, chiar şi în cadrul aceleiaşi instituţii, se întâlnesc termeni, definiţii, sistematizări, unghiuri de vedere nu întru totul identice. Lucrarea de faţă nu şi-a propus “să facă ordine”, sub acest aspect, pe plan mondial, să unifice diferitele şcoli, concepţii şi abordări de project management, ci, în cadrul unei abordări coerente (chiar dacă nu singura posibilă; bazată, în principal, pe şcoala reflectată în lucrările instituţiei Project Management Institute - SUA), să trateze problematica project managementului în activitatea de C&D din România.

*

În ţările cu economie dezvoltată, project managementul este o specializare, o carieră - şi totodată, o atribuţie explicită. Componenţa optimă a unei echipe de proiect este considerată a fi: project manager, beneficiar, expert (responsabil) ştiinţific / tehnic şi membri[2]. Project managerul are o pregătire specifică, detaliată în domeniul project managementului, iar membrii echipei de proiect sunt cel puţin familiarizaţi cu conceptele de project management modern. Există nenumărate oportunităţi de training în domeniul project management (organizate de marile firme de training, universităţi etc.), oportunităţi de asociere (institute şi asociaţii naţionale sau inetrnaţionale de project management), de acreditare (titlul de Project Manager Professional), de documentare (reviste specializate de project management, secţiuni dedicate project managementului în reviste şi jurnale de management, cărţi).

Anticipând asupra analizei efectuate în lucrare, se poate afirma că, în prezent, în activitatea de C&D din România (ca şi, de altfel, în majoritatea celorlalte domenii), project managementul se aplică, de multe ori, în mod empiric şi, în principal, la latitudinea personalităţii şi a experienţei project managerului. Funcţia şi rolul de project manager nu sunt bine definite, iar atribuţiile (şi, în consecinţă, activitatea) nu sunt cele care să faciliteze project managementul.

Termenul de project management este, de multe ori, omis din tratatele de management din România (sau prezentat foarte succint, adesea - sub denumirea “conducerea prin proiecte”, “conducerea pe bază de proiecte”, “gestiunea proiectelor / conducerea proiectelor” - termeni care se suprapun numai parţial cu cel de project management); există o selecţie prea redusă de oportunităţi de training în project management modern; se constată limite de înţelegere a importanţei organizării şi desfăşurării activităţii productive cotidiene pe criterii de eficienţă economică.

*

Lucrarea de faţă îşi propune:

- o clarificare a conceptului de project management modern şi a paşilor esenţiali în implementarea sa

- o analiză (neexhaustivă) a situaţiei prezente în domeniul project managementului în activitatea de C&D din România

- identificarea unor prime acţiuni (acţiuni pilot) pentru a pregăti implementarea metodelor, tehnicilor şi practicilor de project management modern în activitatea de C&D din România, sau pentru a le consolida, acolo unde (şi în măsura în care) ele deja există.

2. Delimitarea şi descrierea conceptelor, metodelor şi tehnicilor de project management modern, adecvate activităţii de C&D [3]

a. Proiect: definiţie, ciclu de viaţă[4]

PROIECT: orice sistem de acţiuni, cu un punct de demarare clar şi cu obiective după care se apreciază încheierea. În practică, majoritatea proiectelor depind de resurse finite sau limitate cu care trebuie atinse obiectivele.

PROGRAM: grupe / serii logice de proiecte. Proiectele sunt subseturi ale programelor.

Acestor definiţii generale le corespund, (deşi nu întotdeauna recunoscute ca atare), inclusiv în activitatea de C&D din România, atât “lucrările de cercetare” tradiţionale, cât şi cazuri sau stadii specifice ale acestora (de exemplu, studii de prefezabilitate sau de fezabilitate necontractate / finanţate din interior), precum şi orice iniţiative de schimbare (restructurare, reorganizare, privatizare, asociere, scindare, schimbare de sediu etc.)

Într-o altă abordare, se poate remarca faptul că, în activitatea de C&D, conceptele de “proiect” şi project managementul pot fi utilizate în cel puţin două categorii de accepţiuni / situaţii:

- proiect propriu-zis, temă (lucrare) de cercetare;

- acţiune de schimbare, de înnoire, de restructurare, de lansare etc., categorie care poate fi mai importantă în unităţile şi în activitatea de cercetare, decât în alte unităţi (v. şi cap. 3 al documentaţiei de faţă).

Detaliind prima accepţiune, în activitatea de cercetare “proiect” poate fi:

- tema (lucrarea) de cercetare, numai până la încheierea fazelor de cercetare, sau şi a celor de proiectare;

- întregul ciclu de iniţiere, concepere, asimilare, punere în fabricaţie, lansare şi promovare a unui nou produs, a unei noi tehnologii etc.

În activitatea investiţională, în mod similar, “proiect” poate fi:

- proiectul;

- Intregul ciclu de iniţiere, proiectare, realizare şi punere în funcţiune a unei investiţii.

Ciclul de viaţă total al proiectului (C D E F)
Planificare		Realizare
Faza 1	Faza 2	Faza 3	Faza 4
Concepţie	Dezvoltare	Execuţie	Finalizare
C	D	E	F

¯

DECIZIA START / STOP[5]

timp ®

C	D	E	F
Culegere informaţii Identificare necesitate Stabilire: obiective fezabilitate (în mare) beneficiari grad de risc strategie echipa preconizată Estimare preliminară resurse Identificare alternative Prezentare propunere Obţinere aprobare pentru faza următoare	Numire membrii cheie ai echipei Efectuare studii Definire conţinut (versiunea de bază) produsul final standardele de calitate resurse activităţi Stabilire planul de referinţă buget, cashflow reguli şi proceduri Evaluare riscuri Confirmare justificare (de continuare) Prezentare proiect Obţinere aprobare pentru faza următoare	Stabilire organizare comunicare Motivare echipă Detaliere cerinte tehnice Stabilire fluxuri activităţi planul detaliat sistemele de informare şi control Achiziţii Realizare fluxuri activităţi Direcţionare / monitorizare / prognoză / control conţinut calitate timp / termen cost / buget Rezolvare probleme	Finalizare produs(e) Recepţie / acceptare Postcalcul Transfer responsabilitate asupra produsului Evaluare proiect Documentare rezultate Eliberare / redirecţionare resurse Realocare resurse umane

Proiectul nu se abordează numai “bloc” (de la iniţiere la finalizare). Tema se propune (ca problemă de studiat / de soluţionat), iar proiectul se împarte / se detaliază în faze corespunzând punctelor logice din ciclul de viaţă al proiectului şi nu unor criterii financiare sau de raportare. O lucrare de cercetare poate avea o anumită temă, dar poate fi abordată ca o succesiune de proiecte separate. Obiectivul principal al unui studiu de prefezabilitate sau de fezabiliate (etapele C şi D din ciclul de viaţă) este de tocmai de a furniza informaţia necesară pentru, şi de a propune, decizia de a continua sau nu cu proiectul / etapa următoare.

De abia în cazul etapelor deja aprobate, dar de durată, se fac defalcări pe criterii financiare sau de raportare (şi detalieri ale însuşi proiectului).

b. Ce este şi ce nu este project management?[6]

Ce este PROJECT MANAGEMENT:

managementul oricărei acţiuni unicat, sau

managementul schimbării

(managementul situaţiilor prin definiţie tranzitorii)

Ce nu este PROJECT MANAGEMENT:

management strategic

management organizaţional

management de producţie

management tehnic / ştiinţific

Între domenii există o strânsă interdependenţă, iar graniţele nu sunt rigide. Este vorba mai mult de centrul de greutate al preocupărilor, de rolul principal jucat de project manager - şi, în consecinţă, de tipul de cunoştinţe / exprienţă necesare.

Project management: arta de a direcţiona şi de a coordona resursele umane şi materiale, pe întreaga durată a proiectului, prin folosirea tehnicilor moderne de management, pentru a atinge obiective predeterminate de conţinut, cost, timp, calitate şi satisfacţie a participanţilor.

De remarcat o schimbare modernă de nuanţă: calitatea, precum şi satisfacţia participanţilor, considerate la fel de importante ca şi (tradiţionalele) cost şi termene.

Project managementul modern se bazează pe principiul

ÎNTÂI PLANIFICARE, APOI EXECUŢIE !

Aceasta reprezintă o creştere a importanţei acordate planificării, nu formale, ci ca instrument real de lucru, pe toată durata desfăşurării proiectului, precum şi a controlului, exercitat permanent şi nu doar prin excepţie (în caz de abatere de la plan).

PROJECT MANAGEMENT: direcţii de acţiune

· Managementul delimitării proiectului

ce îşi propune şi ce nu îşi propune proiectul

· Managementul calităţii

calitatea, aşa cum a fost definită de, şi negociată cu, beneficiarul

· Managementul timpului

importanţa planificării, nu numai în sensul termenelor finale şi de fază, ci în sensul defalcării întregii activităţi în segmente planificabile şi măsurabile

· Managementul costurilor

Încadrarea în bugetul alocat proiectului, prin planificarea şi controlul atent al costurilor de-a lungul întregii sale desfăşurări

· Managementul riscurilor

Riscurile realizării proiectului în condiţiile impuse nu pot fi eliminate - dar impactul lor poate fi controlat. Managementul riscurilor necesită un efort conştient, permanent al project managerului

· Managementul resurselor umane

Din nou, o modificare de accent: managementul resurselor umane nu înseamnă numai folosirea optimă a resurselor alocate, ci şi asigurarea creşterii profesionale şi a satisfacţiei tuturor participanţilor la proiect; mai mult, proiectul reprezintă partea de tactică, asociată strategiei organizaţiei în domeniul resurselor umane

· Managementul relaţiilor cu furnizorii

Buna desfăşurare a proiectului presupune ca resursele externe, materiale şi umane, să fie disponibile la timp, în cantitatea necesară şi la preţul optim. Aceasta presupune un efort conştient din partea project managerului, dar şi o anumită libertate de mişcare, autoritate oranizaţională etc.

· Managementul comunicării

Project managerul este punctul focal în circulaţia informaţiei în cadrul proiectului; din exterior spre proiect; din proiect spre exterior; între nivelurile ierarhice.

Aspectul cel mai important legat de direcţiile de acţiune ale project managementului modern este că, în orice moment, abordarea uneia din direcţii se face în raport, în conexiune cu celelalte, că managementul sub unul din aspecte nu se poate face în izolare faţă de celelalte.

Cele opt diecţii de acţiune,

patru direcţii principale (funcţionale): managementul delimitării, calităţii, costurilor, timpului

şi

patru direcţii suport / adiacente: managementul riscului, resurselor umane, relaţiilor cu furnizorii; comunicării

sunt interpătrunse, interdependente.

Câteva observaţii despre diversele aspecte legate de deciziile aferente project managementului, în raport cu ciclul de viaţă al proiectului

Valoarea efortului investit, în ciclul de viaţă al proiectului

Informaţia (disponibilitate, acurateţe, detaliu), în ciclul de viaţă al proiectului

Potenţialul de a mai adăuga valoare, în ciclul de viaţă al proiectului

Costul schimbărilor, faţă de momentul în care intervin

Valoare adăugată - costul schimbării: ultimul moment de intervenţie

Risc - ce se pierde: perioada de risc critic (cu privire la riscul de nerealizare a proiectului în condiţiile impuse)

Toate aceste corelaţii nu fac decât să ilustreze preocupările multiple, simultane ale unui project manager eficient, precum şi faptul (evident, dar adesea ignorat) că există un moment optim al fiecărei decizii.

c. Despre project manager: funcţii, roluri, responsabilităţi, însuşiri[7]

După cum s-a arătat în introducere, deoarece nu există încă un consens în literatura managerială din România asupra unui echivalent corect / complet al termenului de project manager, în cadrul acestei lucrări se pune accentul asupra definirii funcţiilor, rolurilor, responsabilităţilor şi însuşirilor asociate, considerând că acesta va facilita şi stabilirea unui echivalent în limba română.

Funcţii ale project managerului:

planificare

organizare

conducere (leading)

control

Roluri şi responsabilităţi ale project managerului:

integrare: echipa / grupul (intern), cu conducerea, cu alte grupuri (intern, extern), cu clientul

comunicare: ce mesaj / informaţie, cui, cum, când

leadership: rezolvă probleme ivite, previne şi rezolvă conflicte, asistă şi ghidează, încurajează

luare de decizii: alocare de resurse, compromisuri cost / termen / calitate, schimbări de conţinut / direcţie

creator de climat: “menţine moralul trupelor”, creează o atmosferă constructivă, deschisă, stimulatoare

Însuşiri dezirabile ale unui project manager:

lucrează bine cu alţii (comunicare, răbdare, tact, delegare etc)

are experienţă (preferabil - largă) în domeniul tehnic al proiectului

are ceva experienţă de conducere

bun organizator

studii superioare

familiar cu aspectele administrative

conştient de, şi în stare să prezinte / urmeze corect, poziţia firmei

orientat spre profit

bun negociator

ştie să-şi controleze tendinţa de a nu se implica prea mult în aspectele tehnice, se concentrează asupra aspectelor manageriale

d. Managementul conţinutului şi al delimitării proiectului,

Carta proiectului

(“scope management”)[8]

“Project scope”- ceea ce este, îşi propune proiectul; mandatul proiectului; conţinutul proiectului. Din nou, facem referinţă la termenul în limba engleză, pentru că nu există un echivalent consacrat în limba română, probabil pentru că preocuparea pentru negocierea şi definirea cât mai clară a ceea ce se aşteaptă de la un proiect nu are o tradiţie de abordare explicită, sistematică.

Conţinutul proiectului: poate fi descris enumerând toate activităţile desfăşurate, produsele rezultate şi resursele “consumate”.

Foarte important: identificarea, definirea, documentarea[9] obiectivelor proiectului, precum şi a abordărilor posibile pentru a le atinge. În practică, aceasta se face cu ajutorului documentului numit PROJECT STATEMENT, sau Project Brief (documentul primar al proiectului, carta proiectului), document “viu”, la care se face referire permanent - şi care se actualizează permanent.

Project statement - punctaj orientativ

- Tema (obiectivul) proiectului (care este problema pe care trebuie să o rezolve)

- Rezultate scontate (la ce va folosi rezultatul proiectului)

- Beneficiarul direct (plătitor), utilizatorul final (potenţial)

- Conţinutul proiectului (ce îşi propune proiectul)

- Care sunt limitele proiectului (ce NU îşi propune proiectul)

- Criteriile de succes al proiectului (când se va considera proiectul încheiat cu succes)

- Aspecte relevante legate de contextul desfăsurării proiectului (inclusiv probleme, restricţii)

- Ipoteze de lucru

- Factorii de risc identificaţi pentru desfăşurarea proiectului

(riscuri privind costurile, termenele, şi / sau conţinutul)

- Factorii de risc / restricţiile identificate pentru rezultatul (obiectul) proiectului

- Grupurile de participanţi (permanenţi, dar şi ocazionali, ca de ex. Planul, Colectivele de avizare, respectiv recepţie, dacă se foloseşte acest mecanism)

- Organizarea echipei proiectului (roluri: responsabil, experţi, echipa permanentă, cei cu contribuiţii ocazionale / punctiforme etc; structura de raportare)

- Resurse umane estimate a fi necesare desfăşurării proiectului

- Resurse materiale estimate a fi necesare desfăşurării proiectului

- O schiţă de plan

- O schiţă a costurilor estimate

- Planul asigurării calităţii (mecanisme)

- O analiză costuri / beneficii

- Recomandarea de a continua cu etapa următoare sau de a stopa proiectul.

e. Managementul calităţii în cadrul proiectului[10]

Definiţia calităţii: totalitatea trăsăturilor şi a caracteristicilor unui produs sau serviciu care influenţează capacitatea acestuia de a satisface cerinţe explicite sau implicite ale clientului (beneficiarului).

De menţionat că, în cazul activităţii de C&D, beneficiarul nu este întotdeauna o persoană sau un grup, care să poată formula / sugera cerinţe. Adesea, singurul “beneficiar” este, de fapt, doar un finanţator. Este de aceea foarte important ca rolul de beneficiar să fie suplinit, ca “cineva” (finanţator, echipa de proiect, consulatnţi) să se erijeze în beneficiar, astfel încât un proiectul să aibă la bază un set clar de cerinţe / specificaţii, respectiv de criterii de succes.

Managementul calităţii în cadrul proiectului: desfăsurarea proiectului, în întreg ciclul de viaţă, fără nici o abatere de la specificaţii (de proces, de produs).

Pentru aceasta sunt necesare: politici, planuri, proceduri, programe şi specificaţii privind calitatea.

Funcţii ale managementului calităţii în cadrul proiectului:

· stabilirea şi comunicarea unei filozofii (înţelegeri) clare în privinţa calităţii, în specificul proiectului

· asigurarea calităţii (QA - quality assurance) / conformarea la cerinţe - standarde de calitate şi feedback despre îndeplinirea lor

· controlul calităţii (QC - quality control) / conformarea la specificaţii - procesele tehnice care examinează, analizează şi raportează conformarea la cerinţe

Paşi în procesul de management al calităţii în proiect:

· responsabilitatea asupra calităţii - la nivel de individ / acţiune

· auto-inspecţie

· zero defecte (cu implicaţii deosebite asupra necesităţii unei planificări realiste şi a alocării de resurse necesare)

· control statistic al procesului

· adoptare de decizii bazate statiztic (statistical decision making), de ex.: analize cauză-efect, analize eşec / consecinţe etc.)

· culegere de date pe eşnatioane statistice (statistical data sampling)

· evaluarea costul calităţii - costuri legate de asigurarea conformării la cerinţe, precum şi costurile legate de abaterea de la cerinţe.

Se consideră, orientativ, că 85% din costul calităţii este în răspunderea managerului de proiect.

Calitatea produsului final trebuie clar definită de către client şi clar înţeleasă de către project manager. Depăşirea cerinţelor clientului poate înseamna risipă - aceasta fiind o altă schimbare de mentalitate în managementul modern al proiectelor.

Calitatea, aşa cum a fost definită de către beneficiar, stă la baza definirii criteriilor de acceptare (de succes) a proiectului. Într-o relaţie funcţională beneficiar-proiect, este deosebit de important să se definească cât mai clar şi la momentul optim atât cerinţele, cât şi criteriile de succes (“acest proiect va fi considerat încheiat cu succes dacă...” sau “...când...”).

Client poate fi “următorul”, colegul căruia i se transferă munca. Produsul / serviciul transferat trebuie să fie de calitatea cerută / aşteptată. Această accepţiune se corelează cu observaţia că un proiect trebuie gândit ca proces. Calitatea produsului proiectului se va obţine prin îmbunătăţirea sau optimizarea tuturor sub-proceselor componente.

O altă schimbare de mentalitate o reprezintă faptul că accentul se pune nu (numai) pe măsurarea output-ului (produsul, rezultatul proiectului), ci pe măsurarea şi îmbunătăţirea permanentă a proceselor asociate proiectului.

Aspecte legate de testarea / verificarea produsului / rezultatului proiectului:

beneficiarul trebuie implicat cât mai mult în definirea

criteriilor

scenariilor

rezultatelor acceptabile

precum şi în efectuarea testelor.

1. Realizare componente ŞI testare

2. Integrare (agregare) componente ŞI testare (după fiecare nivel succesiv de integrare)

Această succesiune, desigur, nu se referă doar la componente, respectiv testare fizică, ci, în sens mult mai larg, la produse intermediare şi verificarea calităţii, deci a conformării la specificaţii.

Testarea pe parcurs, la fiecare nivel de integrare, creşte costurile de realizare, dar reduce riscul cheltuielilor mari de corectare, necesare dacă se descoperă erori în fazele finale.

Unele aspecte, considerate de practica modernă de project management ca importante în procesul de asigurare a calităţii:

În fazele de concepţie, dezvoltare:

...Dialogul project manager - client (clarificare, informare, negociere)

...Definirea obiectivelor proiectului

...Realismul planului

...Definirea ne-ambiguă a conţinutului proiectului

În fazele de dezvoltare, execuţie:

...Stimularea colaborării

...Aspectele tehnice (specificaţiile tehnice)

...Atenţia acordată interfeţelor

...Evitarea ”supra-design”ului

...Evitarea ”sub-design”ului

...Aplicarea unui set de reguli pentru întocmirea documentaţiei

COSTUL CALITĂŢII - COSTUL LIPSEI DE CALITATE

Costul calităţii este costul total al tuturor eforturilor de a realiza calitatea unui produs / serviciu. Include costul întregului efort de a realiza acel produs / serviciu care este conform cerinţelor, precum şi costul întregului efort care trebuie depus din cauza nerespectării cerinţelor.

COSTUL RESPECTĂRII CERINŢELOR	COSTUL NERESPECTĂRII CERINŢELOR
PLANIFICARE	REBUTURI (subproduse inadecvate)
TRAINING, EXPLICARE	REVENIRI, REFACERI
CONTROL	GRABĂ + RABAT, SUPERFICIALITATE
TESTARE PE TEREN	CONSUM SUPLIMENTAR DE MATERIALE, TIMP; INTÂRZIERI PENTRU ALTE PROIECTE
VALIDAREA PROIECTĂRII	CHELTUIELI PENTRU PERIOADA DE GARANŢIE
VALIDAREA PROCESELOR	ANALIZA ŞI REZOLVAREA RECLAMAŢIILOR
TESTARE ŞI EVALUARE	ENERVĂRI
AUDIT DE CALITATE	PIERDERE DE INCREDERE
INTREŢINERE, CALIBRARE (în sens larg)	PIERDERE DE PRESTIGIU
ALTE	PIERDERE DE CLIENŢI

JUST-IN-TIME = stocuri zero = zero defecte.

Concept aplicabil, în principiu, oricărui sistem de procese. Concept aplicabil în project sau program management: definire, planificare, urmărire / control, asigurarea calităţii - astfel încât fiecare subprodus (produs intermediar) să fie produs la momentul optim şi de calitatea cerută.

Exemple de surse de risipă în proiecte

- lucrări care nu trec de avizare

- greşeli de proiectare

- întreruperi (oameni nepregătiţi, indisponibili, materiale improprii / întârziate etc.)

- blocaje (oamenii nu ştiu ce trebuie să facă , sau au prea multe de făcut)

- folosire improprie a resurselor umane (folosiţi sub capacitate, puşi să facă munci pentru care nu au pregătirea necesară etc.)

- folosire improprie / ineficientă a spaţiului

- cheltuieli nejustificate sau făcute la un moment nepotrivit (de exemplu, prematur)

Aspectele de mai sus se leagă, desigur, de importanţa acordată realizării obiectivelor proiectului în condiţii de optim de cost - aspect la fel de important pentru un proiect de C&D, ca şi pentru, de exemplu, un proiect de investiţii.

Sugestii de paşi în realizarea unui sistem de control al calităţii

(al produsului proiectului / ai proceselor asociate proiectului)

1. Examinarea / analiza a ceea ce se cere (rezultatul proiectului)

2. Identificarea nivelului cerut de performanţă

3. Stabilirea standardelor care să sprijine acel nivel de performanţă

4. Examinarea diverselelor variante ale unui sistem de control al calităţii

5. Alegerea sistemului de control al calităţii, cel mai potrivit pentru proiectul dat

6. Stabilirea criteriilor pentru sistemul de control al calităţii (tip de defecte, număr, eşantion, criterii de acceptare / respingere etc.)

7. Monitorizarea sistemului de control al calităţii

8. Analiza relevanţei / eficienţei sistemului

9. Efectuarea ajustărilor necesare

10. Reevaluarea periodică a sistemului de control al calităţii

Cele de mai sus subliniază necesitatea reconsiderării şi adaptării / perfecţionării permanente a sistemelor de asigurare a calităţii proiectelor, inclusiv a lucrărilor de C&D.

Un alt aspect legat de activitatea reală de conducere a proiectului pe care trebuie să o desfăşoare project managerul este legată de crearea condiţiilor necesare pentru ca membrii echipei să-şi poată asuma răspunderea sarcinii ce li se trasează şi să o poată realiza în mod optim.

Câteva aspecte considerate importante pentru membrii echipei:

· să ştie ce li se cere pentru a satisface cerinţele

· să ştie cum să îşi îndeplinească funcţia pentru a satisface cerinţele

· să aibă echipamentul necesar

· să îşi poate evalua performanţa pe parcursul îndeplinirii funcţiei

· să le stea în puteri să modifice procesul în aşa fel în cât să obţină rezultatul aşteptat

· să fie motivaţi să facă ceea ce li se cere

· să fie lăsaţi să facă ceea ce li s-a cerut

Identificarea şi corectarea erorilor: paşi

1. Definirea problemei (inclusiv a resurselor, procedeelor, termenelor necesare pentru corectare): CINE? CE? UNDE? CÂND? DE CE? CUM?

2. Corectare (inclusiv notarea realizării acţiunilor stabilite)

3. Identificare cauze (profunde, reale, sursă - inclusiv identificarea procesului intern care face posibilă eroarea)

4. Luare măsuri de corectare (inclusiv: modificarea permanentă a proceselor implicate şi măsuri pentru a verifica succesul modificărilor, precum şi puncte de control acolo unde s-au ivit erori)

5. Monitorizare / evaluare, pentru a fi sigur că sursa de erori a fost permanent eliminată

f. Managementul timpului în cadrul proiectului[11]

Se afirmă că project managerul ar trebui să-şi petreacă 5% din timp planificând şi 95% din timp controlând.

PLANIFICARE - identificarea a ceea ce va fi de făcut, cum şi ce se va folosi

strategie

limite de resurse

evenimente cheie

planul de referinţă

ESTIMARE - determinarea duratei activităţilor

conţinut

limitări, interfeţe

resurse

analiză

PROGRAMARE - planul + durate reale, resurse reale

durate reale

resurse reale

rafinare, aliniere, rezerve

verificare, variante, analiza drumului critic

prezentare informaţie

CONTROL - măsurarea a ceea ce s-a făcut, faţă de ceea ce era programat să se facă, şi acţiuni în consecinţă

planul de organizare a controlului

monitorizare şi analiză

raportare

decizii, acţiuni alternative

Planificarea (aici în sensul de time management) iniţială a proiectului trebuie să includă:

Drumul critic (critical path) = serie de activităţi interdependente, care determină durata totală minimă a proiectului.

WBS (Work Breakdown Structure) = structură-arbore, reprezentând toate activităţile de desfăşurat, la niveluri succesive de detaliere.

Succesiunea activităţilor - succesiunea logică a ceea ce trebuie realizat, într-un plan structurat (grupe de activităţi, activităţi, sub-activităţi)

Analiza timpului: durata fiecărei acţiuni şi posibilitatea de a capta gradul de realizare; data când poate fiecare activitate să înceapă (cel mai devreme)

Diagrama GANTT = reprezentare grafică activităţi / timp

Analiza resurselor: tipul de resurse necesare fiecărei acţiuni, resursele propriu-zis alocate şi posibilitatea de a nota modificările

Analiza costurilor: costul unitar al resurselor şi capacitatea de a compara costurile planificate cu cele reale

Variante de plan: variante de rezervă (în mare)

Mecanismul de raportare: stabilirea frecvenţei, obiectivelor, conţinutului raportărilor, la care se analizează variaţiile din punct de vedere al termenelor, costurilor, performanţelor tehnice

Forma rapoartelor - pentru a facilita comnunicarea şi analiza comparativă

Evenimente cheie (milestones - “borne de reper”): momente importante în desfăşurarea proiectului

pentru că reprezintă momente când poate lua un alt curs

pentru că sunt considerate importante de către client

pentru că reprezintă finalizarea unei grupări logice de activităţi

Proceduri pentru modificarea, şi evidenţa modificării, documentaţiei

Planificarea momentelor, şi a procedurilor asociate, pentru a verifica fezabilitatea soluţiilor (pe parcurs!). O astfel de analiză trebuie neapărat să aibă loc după prefigurarea soluţiei, dar înainte de contractarea ei cu clientul.

Planificarea momentelor şi a criteriilor şi procedurilor de testare a produsului.

(cu atenţie asupra faptului că, în mod ideal, trebuie contractat numai ceea ce se poate testa / verifica / măsura şi / sau trebuie specificat ca atare).

Planul de contractare şi achiziţii (interne / externe): resurse umane, materiale, echipament, servicii

g. Software de project management

Software ne-specializat, de la procesoare de text, la spreadsheets (Word.....Excel, Lotus) şi baze de date (Paradox, Dbase, ... Acces), se poate folosi pentru anumite aspecte de project management.

Software specializat, destinat / specific aplicării anumitor direcţii de acţiune din project management. Software-ul de project management este în primul rând util pentru time şi cost management.

Avantaje: vizualizare comodă, uşurinţă în elaborarea / compararea scenariilor, urmărire automată a termenelor, costurilor şi a alocării / încărcării resurselor, uşurinţă în efecturea modificărilor.

Într-o o sursă bibliografică foarte recentă - iulie 1995 [12], sunt identificate 66 (!) de produse software specifice de Project Management, numai pe piaţa nord-americană. Trebuie făcută, însă, precizarea că nu toate produsele sunt independente şi concurente, ci unele au caracter de adaosuri specializate la celelalte (adică, de exemplu, WBS Chart sau Risk+ adaugă facilităţi suplimentare la Microsoft Project).

Drept clase de caracteristici definitorii pentru diferitele produse program prezentate, sunt utilizate:

- facilităţile oferite de sistem: sistemul de operare sub care lucrează, reţele accesibile, posibilităţi de acces multiplu, acces la poşta electronică, posibilităţi de restricţionare a accesului, parole etc.;

- analiza timpului / termenelor: drum critic, număr de activităţi per proiect, unităţi de măsurare a duratelor (ore, zile, săptămâni, luni) etc.;

- analiza resurselor (umane): admite resurse onogene / heterogene, abilităţi, echipe etc.;

- structuri logice: defalcare după lucrări, după organizaţii, după resurse;

- analiza costurilor;

- analiza performanţelor şi raport cost / performanţă;

- lucrul cu proiecte multiple;

- metodele de raportare (după realizare / cost / timp, date reale de start / de realizare, dolari cheltuiţi / resurse utilizate, durate / costuri / resurse rămase ;

- facilităţi de reprezentare grafică.

Pe piaţa românească este acum oferit software de project management, ca,

de exemplu:

Primavera (~4000 $)

Microsoft Project (~700$)

PLAN (~450$, românesc, în româneşte)

h. Managementul costurilor în cadrul proiectului[12]

Managementul costurilor = ansamblul proceselor necesare pentru a menţine un control financiar eficient asupra proiectului (evaluare, estimare, alocare de fonduri, urmărire, analiză, prognoză, raportare)

Subprocese:

· estimarea şi prognozarea costurilor, din punct de vedere al:

fezabilităţii

profitabilităţii

surselor de finanţare

investiţiei în proiect (ordinul de mărime al costului proiectului, inclusiv costurile de demarare şi de încheiere)

rezervelor (pentru neprevăzut, inflaţie)

dobânzilor

precum şi prognoza (inclusiv pe bază de date “istorice”) şi nivelul de încredere în această estimare şi prognoză

· alocarea costurilor:

WBS - activităţile de desfăşurat

planul costurilor

cashflow prognozat

rezerve

criteriile / metodele de măsurare a performanţei, contabilitate

finanţare (distribuirea fondurilor) în cadrul proiectului

· controlul costurilor:

definirea mecanismelor, politicilor, procedurilor

managementul neprevăzutului (modificări de conţinut, termene, finanţare etc)

urmărire (real vs. planificat)

raportare

analiză + măsuri de adaptare

· aplicaţii - suport, de ex.:

baze de date “istorice”

grafice de alocare a responsabilităţilor

evaluarea post-proiect

Managementul costurilor se face de-a lungul întregului ciclu de viaţă al proiectului, într-un proces permanent de implicare preventivă şi corecţie promptă.

i. Managementul riscului în cadrul proiectului[13]

ABORDAREA RISCULUI ÎN PROJECT MANAGEMENT

Riscul în proiect: efectul cumulativ al evenimentelor adverse ce pot periclita realizarea proiectului în condiţiile impuse / dorite, care pot afecta rezultatul proiectului. Gradul de expunere la evenimente negative şi consecinţele lor probabile asupra îndeplinirii obiectivelor proiectului, din punct de vedere al conţinutului, calităţii, termenelor şi costurilor.

Managementul riscului: arta şi ştiinţa de a identifica, evalua şi de a răspunde la risc, pe toată durata ciclului de viaţă a proiectului şi în interesul atingerii obiectivelor proiectului.

Project managerul trebuie să abordeze riscul în condiţii variabile de disponibilitate de informaţie:

de la nici o informaţie, la informaţie parţială, până la informaţie completă

de la a fi afectat de “necunoscute necunoscute”, la “necunoscute cunoscute”,

la “cunoscute”

de la extrema incertitudinii maxime, la cea a certitudinii maxime

Tipuri de risc

· legate de desfăşurarea / procesul proiectului, de exemplu, riscuri legate de:

încadrarea în termene / costuri

impactul proiectului asupra organizaţiei / organizaţiilor şi al acestora asupra proiectului

experienţa de lucru cu un anume beneficiar (relaţie “rodată” vs. prima colaborare)

experienţa în domeniu a beneficiarului, gradul de întelegere a cerinţelor

impactul mediului de desfăşurare a proiectului (de exemplu climatul social, reglementări legale etc.)

resursele umane (impactul proiectului asupra lor şi al lor asupra proiectului)

resursele materiale (disponibilitate, cost, calitate)

contracte, furnizori

· legate de produsul / rezultatul proiectului, de exemplu:

noutatea solutiei

fezabilitatea soluţiei

performanţa tehnică, eficienţa economică obtenabile

gradul de dificultate al soluţiei

posibilităţile de testare / verificare / creare de prototip

coerenţa cerinţelor

FAZE ÎN MANAGEMENTUL RISCULUI

1. Identificare

impact maxim / probabilitate maximă ® impact minim / probabilitate minimă

2. Evaluare (tip, impact, probabilitate)

3. Răspuns

stabilire strategie

asigurare (pentru ceea ce se poate şi merită a fi asigurat)

planificarea acţiunilor specifice pentru ceea ce nu se poate asigura

4. Documentaţie (atât pentru comunicarea cu factorii interesaţi, dar şi pentru construirea bazelor de date istorice)

Paşi recomandaţi în abordarea factorilor de risc

1. Identificarea, cât mai clară şi specifică, a factorilor care pot afecta obiectivele proiectului, prin prisma: conţinut / mandat, calitate, termen, cost.

2. Încercarea de a cuantifica impactul fiecăruia dintre aceşti factori

3. Identificarea factorilor care nu pot fi controlaţi (asupra cărora project managerul nu are autoritatea să intervină)

4. Compensarea efectului acestor factori, prin măsuri asupra celor care pot fi controlaţi.

MĂSURAREA RISCULUI

Managementul riscului este deja o ştiinţă în sine; există o gamă largă de instrumente de lucru (de la metodologii la calcule) aferente, puse la dispoziţia project managerului. Redăm în continuare modul de calcul în primă aproximaţie, pentru ierarhizarea factorilor de risc, doar cu titlu de exmplu:

EVENIMENT DE RISC (E) - ce, exact, se poate întâmpla în detrimentul proiectului?

PROBABILITATEA DE RISC (P) - cât de probabil este că se va petrece?

SUMA LA RISC (S) - ce se poate pierde

Gravitatea evenimentului de risc (G) = P x S

Calculul de mai sus trebuie efectuat pentru toate riscurile identificate, apoi suma trebuie analizată. În acest fel se poate identifca o irarhizare a efectului posibil al factorilor de risc, precum şi efectul lor cumulat.

Tipuri de riscuri (din punctul de vedere al project managerului):

neidentificate, necontrolate, ignorate (“necunoscute necunoscute”)

identificate, dar nu se face nimic (în urma unei decizii fundamentate)

evitate

reduse

împărţite cu alţii (de ex., într-un joint venture)

transferate (de ex., prin contract)

absorbite (prin management atent)

abordate ca o combinaţie a celor de mai sus

Deoarece riscul nu trebuie asumat dacă beneficiul potenţial şi şansele de succes nu depăşesc costul reparaţiilor în caz de eşec, de obicei, mai ales în cazul riscurilor majore, decizia este luată de beneficiar, ţinând seama de sugestiile project managerului, sau de comitetul director al proiectului / programului, pe baza unor întrebări de control de genul:

· De ce să ne asumăm riscul?

· Ce se va câştiga?

· Ce se poate pierde?

· Care sunt şansele de succes / riscul de eşec?

· Ce se poate face dacă nu se obţine rezultatul scontat?

· Rezultatul scontat merită riscul?

· Ce frecvenţă vor avea pierderile (o dată, sau repetitive?)

· De câtă informaţie dispunem şi cât este de credibilă?

· Cât de grav va fi efectul unui eşec?

· Cât de mult putem controla desfăşurarea evenimentelor dacă decidem să ne asumăm riscul?

· Cât de grave vor fi consecinţele eşecului?

· Ce efect ar avea eşecul asupra clienţilor, publicului etc.?

· În ce măsură suntem în stare să estimăm efectele şi consecinţele?

· În ce măsură vom fi în stare să măsurăm efectele şi consecinţele?

· Ai cui sunt banii?

În cadrul managementului preventiv, abordarea atentă, la momentul potrivit şi măsurile concrete, fundamentate de un proces real de analiză, joacă un rol important.

j. Managementul resurselor umane în cadrul proiectului[14]

Considerat artă şi ştiinţă în acelaşi timp, managementul resurselor umane, constând din direcţionare, coordonare şi influenţare, se desfăşoară pe două dimensiuni: dimensiunea de ştiinţe / tehnici administrative şi cea de ştiinţe / tehnici privind comportamentul / psihologia.

Dintre aspectele administrative (direcţionare şi control) în răspunderea project managerului sau care se desfăşoară la nivel de organizaţie şi cu care project managerul interacţionează:

· recrutare, selecţie, plasare (omul portivit, în proiectul potrivit, pentru activităţile potrivite)

· perfecţionare profesională

· contract, evaluare, salarizare

· planificare a evoluţiei profesionale (career path planning) - integrarea planurilor individului cu cele ale organizaţiei, în interesul ambelor părţi

· planificarea necesarului / profilului de forţă de muncă (la nivel de organizaţie) şi măsurile pentru a le atinge

· dezvoltare / perfecţionare organizatională - folosirea tehnicilor, cercetărilor şi a teoriei ştiinţei comportamentului (behavioral science) pentru a dezvolta cultura unei organizaţii în sensul unor obiective legate de participare, decizii colective, lucru în echipă.

Unele dintre aspectele legate de ştiinţa comportamentului - relaţiile project managerului cu participanţii, direcţi sau indirecţi, şi managementul reacţiilor şi al comportamentului lor.

· comunicare

· motivare

· sprijin / asistenţă

· negociere

· delegare

· soluţionare de probleme - interacţiunea dintre project manager şi un membru al echipei, pentru a găsi o soluţie la o problemă de profil uman, administrativ, tehnic, ce afectează proiectul

· recompensare (materială, morală) a participanţilor

· leadership

· dezvoltare a echipei (team building) - influenţarea indivizilor, fiecare cu obiectivele, nevoile, perspectivele lor, pentru a lucra împreună, constructiv, pentru binele proiectului, cu rezultate mai mari decât suma unor rezultate individuale

· motivarea echipei

· recompensarea echipei

· managementul conflictelor

Importanţa dată factorului uman, faptul că managementul resurselor umane este considerat la fel de important pentru succesul proiectului ca şi, de exemplu, managementul timpului sau al calităţii - pot fi aspecte noi pentru project managerul din România.

k. Managementul contractelor / al relaţiilor cu furnizorii[15]

Furnizor - sens larg: oricine contribuie la proiect / influentează proiectul

sens strict: cel care asigură contribuţie umană sau materială la desfăşurarea proiectului

Managementul contractelor / al relaţiilor cu furnizorii se referă atât la definirea, negocierea şi urmărirea termenilor contractuali, cât şi la identificarea, selectarea şi colaborarea cu furnizorii cei mai potriviţi.

Managemtul contractelor / al relaţiilor cu furnizorii înseamnă a asigura că resursele (umane şi materiale) necesare proiectului sunt disponibile la momentul optim şi la preţ optim.

Contract - înţelegere, scrisă sau verbală, care defineşte

· relaţia

· durata, natura, complexitatea serviciului

· ceea ce este de făcut

· condiţiile, termenii.

Aspectele de mai sus trebuie să fie cât mai clar abordate în orice relaţie de tip beneficiar-furnizor (atât cele explicite, de genul project manager - contractor, cât şi cele implicite, de genul project manager - membru al echipei).

Paşi

(aplicabili atât în cazul licitaţiilor formale, cât şi în cazul “contractelor” informale):

preselectarea candidaţilor (cine este solicitat? pe ce criterii?)

identificarea tipului de contract (ce tip de relaţie?)

pregătirea documentaţiei (ce se cere / ce se aşteaptă?)

lansarea invitaţiei

primirea răspunsurilor

evaluarea răspunsurilor

analiza şi evaluarea riscurilor asociate cu fiecare candidat / răspuns

negocire

decizie / acordare

(contestaţie)

Aspecte care trebuie de asemenea clarificate:

- din ceea ce este necesar, ce trebuie produs, şi ce se poate achiziţiona? (atât subproduse, cât şi, de exemplu, know-how)

- care sunt obligaţiile reciproce service / garanţii

l. Managementul comunicării[16]

Comunicator, mesaj, mediu, destinatar: aceştia sunt termenii procesului de comunicare şi asupra cărora, sau cu ajutorul cărora, project managerul transmite, sau facilitează transmiterea informaţiei.

Project managerul comunică cu: şefii ierarhici, membrii echipei, beneficiar, public interesat în (sau care influenţează) proiectul etc.

Project managerul este punctul focal al informaţiei dinspre proiect spre exterior, dinspre exterior spre proiect, precum şi în cadrul proiectului.

La baza unei comunicări eficiente stă un principiu simplu, dar a cărui punere în practică necesită un efort conştient şi permanent din partea project managerului: mesajul (informaţia) potrivită, persoanei potrivite, la momentul protrivit, în limbajul / forma potrivită.

Un mecanism util şi uzual de comunicare: şedinţele periodice, cu format predefinit, indiferent de mărimea echipei, pentru informare, raportare etc.

m. Direcţii de acţiune în implementarea

project managementului modern

În organizaţiile unde project managementul modern este parte a activităţii cotidiene, implementarea se se abordează sub mai multe aspecte:

- definirea, popularizarea şi aplicarea unei metodologii cadru la nivel de organizaţie în ceea ce priveşte project managementul

- complementar şi favorizant: definirea, popularizarea şi aplicarea unei metodologii cadru la nivel de organizaţie privind managementul ştiinţific / tehnic al proiectelor

- definirea şi aplicarea unei strategii în ceea ce priveşte perfecţionarea profesională a personalului, pentru înţelegerea şi aplicarea acestor metodologii

- împrospătarea, sau, după caz, chiar modificarea radicală, a metodelor de evaluare a activităţii personalului, pentru a sublinia şi, respectiv, a valorifica, participarea la echipele de proiect, respectiv managementul proiectelor

- alte iniţiative de perfecţionare profesională în domenii adiacente project managementului, ca de exemplu managementul timpului, leadership, lucrul în echipă.

Metodologia cadru la nivel de organizaţie trebuie să cuprindă, ca minim:

- definirea rolurilor: project manager, diferite roluri tip în echipa de proiect (de exemplu, expert tehnic)

- mecanismul de comunicare (de exemplu: şedinţele de raportare la nivel de proiect se ţin săptămânal; şedinţele raportare proiect la nivel de departament se ţin bi-lunar, şedinţele de rapoirtare proiect la nivel de organizaţie se ţin trimestrial)

- conţinutul comunicării (modele de punctaj pentru diversele tipuri de şedinţe)

- interfaţarea cu celelalte metodologii la nivel de organizaţie (management ştiinţific / tehnic; managementul calităţii etc: de exemplu, care este mecanismul de avizare).

Bibliografie

1. Project Management Institute (PMI) Body of Knowledge (PMBOK), effective 1988

2. Ireland, L.R., Quality Management for Projects and Programs, PMI, 1991

3. Wideman, Max R., A Framework for Project and Program Integration, PMI, 1991

4. Wideman, Max R., Risk Management, PMI, 1992

5. Cable, D., Adams, J.R., Organizing for Project Management, PMI, 1989

6. Adams, J.R., Campbell, B.W., Roles and Responsibilities of the Project Manager, PMI, 1990

7. Fundamentals of Empowerment, Kepner-Tregoe, 1994

8. Time Management, Sears Canada, 1993

9. Covey, Stephen, The 7 Habits of Highly Effective People, Simon and Shuster, 1991

10. Cavendish, Penny, Martin, Martin D., Negotiating and Contracting for Project Management, 1987

11. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economică, 1995

12. * 1995 Project Management Software Survey, PM Network, 1995, July

Colecţiile:

International Journal of Project Management (1995)

PM Journal (1993-1995)

PM Network (1993-1995)

3. Project management, ca instrument al schimbării şi al ingineriei convergente

1. Generalităţi

Este importantă reamintirea definiţiei dată de Manualul Frascati - “Organization for Economic Cooperation and Development” - activităţii C&D:

“Cercetarea şi dezvoltarea experimentală cuprind lucrări creative întreprinse pe o bază sistematică în scopul creşterii cantităţii de cunoştinţe, incluzând cunoştinţe despre om, cultură şi societate, şi folosirea acestor cunoştinţe pentru inventarea de aplicaţii noi.”

De asemenea, este importantă pentru activitatea de C&D în domeniul tehnic definiţia dată de “The Economic Recovery Art”, 1981, SUA, care defineşte cercetarea ca fiind: “procesul de experimentare asumat în scopul descoperirii informaţiilor de natură tehnică, utilizate în scopul dezvoltării de produse noi sau produse îmbunătăţite, sau pentru îmbunătăţirea proceselor de fabricaţie.”

Există numeroase alte activităţi care, deşi nu se încadrează în definiţiile date procesului C&D, au o legătură directă şi condiţionează activitatea C&D. Referindu-ne tot la manualul Frascati, acestea sunt denumite “înrudite cu activităţile ştiinţifice” (related scientific activities) şi din ce în ce mai mult acceptate ca fiind elemente cheie ale capacităţii sistemului naţional de ştiinţă şi tehnologie şi implicit ale capacităţii economiei naţionale de a fi competitivă. Aceste activităţi sunt: servicii de informaţii şi baze de date, studii economice, politice, operaţionale şi de fezabilitate, elaborarea standardelor, încercări, servicii de arhivă şi muzeu, suportul educaţional pentru ştiinţă şi tehnologie, finanţarea şi administrarea activităţilor legate de ştiinţă şi tehnologie.

Toate aceste elemente, amintite anterior, definesc şi diferenţiază activităţile C&D şi înrudite, de alte activităţi ale vieţii economico - sociale prin caracterul creativ, de unicitate, în scopul dobândirii şi folosirii de cunoştinţe noi.

Trecând la terminologia utilizată în project management, ar trebui amintit că un proiect este o intenţie cu următoarele caracteristici: unicitate, complexitate, scop (obiective), resurse şi organizare specifică. Project managementul este în acest caz suma activităţilor de previziune - planificare, organizare, coordonare, antrenare, evaluare - control a activităţilor şi resurselor urmărind un anumit scop.

Altfel spus: proiect este orice sistem de acţiuni cu punct de începere şi încheiere clar stabilite de obiectivele urmărite şi resursele disponibile.

Definiţiile amintite anterior stabilesc fără nici un fel de dubiu că o lucrare de cercetare ştiinţifică poate fi numită în continuare proiect, indiferent de tipul ei: cercetarea fundamentală, de perspectivă, de dezvoltare, activitate legată de cercetarea ştiinţifică.

Managementul unei asemenea lucrări poate şi trebuie să folosească cunoştinţele, instrumentele şi tehnicile asociate Project Managementului (fapt care în mod empiric, puţin conştientizat şi cel mai adesea întâmplător, se aplică astăzi la realizarea lucrărilor de cercetare-dezvoltare în România).

2. Specificarea şi ierarhizarea acţiunilor ce se pot întreprinde pentru promovarea metodelor moderne de project management în activitatea de C&D din România.

2.1 Modelul Conceptual

Elementele ce trebuie avute în vedere (considerând proiectele ca părţi (subseturi) ale programelor de cercetare-dezvoltare):

a) Obiectivele proiectului

- rezultate

- factori de succes (calitate, timp, costuri)

- satisfacţie (clienţilor, membrilor echipei, managerului proiectului)

b) Participanţii la proiect

- clienţii proiectului

- echipa proiectului

- managerul proiectului

c) Mediul proiectului

- colaboratori

- concurenţi

d) Desfăşurarea proiectului (termene, etape, durată, structură)

2.2 Criza timpului

Durata de viaţă a unui produs este astăzi din ce în ce mai mică din cauza presiunii exercitate de mediul puternic concurenţial.

Permanent este cineva care lansează un produs ca al tău, dar cu ceva mai bun, mai ieftin etc., capabil să-ţi preia clienţii. Rata de înnoire devine extrem de rapidă, iar timpul ca produsul să intre pe piaţă - extrem de scurt.

Ciclul de viaţă al unui produs este împărţit între cercetare, dezvoltare, proiectare, producţie, încercare, comercializare şi service. Produsul este proiectat pentru producţie, uneori este reproiectat în timpul producţiei, suferă mai multe etape de verificare şi adesea este reparat pe teren la cumpărător.

Este obligatorie luarea deciziilor corecte în timpul activităţilor care nu se repetă - cercetare, dezvoltare, proiectare - pentru a maximiza productivitatea muncii în timpul activităţilor repetitive - producţie, verificare, service.

2.3 Modul tradiţional de realizare a unui produs nou

Activitatea de realizare a noilor produse s-a desfăşurat şi se desfăşoară (la noi) conform structurii secvenţiale, etapă cu etapă: temă de cercetare, studiu de laborator, model experimental, prototip, omologare prototip, serie zero, omologare serie zero, producţie. Ąntre etape sunt prevăzute etape de revedere şi completare a datelor iniţiale cu cele obţinute de la alte compartimente: producţie, încercări, calitate, service, etc.

Ingineria serială este caracterizată prin furnizarea completă a datelor de proiectare (reproiectare) după ce produsul a fost proiectat, verificat şi realizat prototipul.

Acest mod de dezvoltare corespundea (şi mai corespunde încă) structurii organizatorice a activităţii C&D în România (potrivit căreia activitatea C&D se desfăşoară în institutele de cercetări şi activitatea de producţie în fabrici, cu întreaga gamă de contradicţii generate de transferarea rezultatelor cercetării în fabrici, amplificate şi de hiatusul determinat de înlăturarea legăturilor directiviste şi lipsa altora bazate pe comunitatea de interese economice).

De menţionat că, în continuare, managementul unui proiect (temă de cercetare) se suprapune structurii organizatorice - laborator de cercetare, colectiv de cercetare, institut de cercetare, fabrică, etc., obiectivele proiectului fiind subordonate obiectivelor imediate ale structurii organizatorice şi nu clientului, ca obiectiv fundamental al proiectului.

2.4 Ingineria concurenţială (paralelă, convergentă, simultană)

Conceptul de inginerie concurenţială impune modificarea conceptului potrivit căruia realizarea unui nou produs revine exclusiv activităţii de cercetare-dezvoltare.

Echipa ce dezvoltă noul produs include şi membrii cu specializări diverse: normare, performanţe, încercări, producţie, service, cost, calitate. Obiectivul este de a defini cât mai bine ce doreşte clientul, astfel ca produsul realizat să fie ce doreşte clientul.

Faza de C&D devine o fază interdisciplinară concentrând diverse specialităţi, pentru stabilirea (din această fază) a parametrilor ce caracterizează produsul.: fabricabilitate, testabilitate, fiabilitate, mentenabilitate corelaţi cu cerinţele clientului: performanţe tehnice, volum, greutate, aspect şi bineânţeles cost.

Organizarea de tip inginerie concurenţială integrează contribuţia tuturor celorlalte funcţii ale fazei C&D. Echipa ce dezvoltă noul produs trebuie să aibă facilităţi de intercomunicare între diferitele specialităţi, nu numai în scop direct funcţional, dar şi stimulând spiritul de responsabilitate al grupului. Conducătorul echipei trebuie să fie un bun gestionar al resurselor disponibile (timp, bani, materiale, etc.), un lider capabil să-şi asume riscul unor deschideri novatoare şi nu în ultimul rând un moderator capabil să atenueze contradicţiile posibile între membrii achipei.

Echipa îşi stabileşte structura conform obiectivelor proprii şi nu se suprapune structurilor organizatorice existente şi nici subordonează obiectivelor acestora.

Echipa de C&D devine obligatoriu multidisciplinară, scopul fiind de a face “odată şi bine ce doreşte clientul”.

Pentru organizarea în spiritul ingineriei concurenţiale este importantă, înainte de toate, disponibilitatea de a lucra cooperativ, iar instrumentele de lucru sunt oferite de conceptele şi metodele project managementului.

2.5 Câteva propuneri

Trecera de la supravieţuire la performanţă, la adaptarea rapidă la cerinţele pieţei libere, este în primul rând o problemă de voinţă a managerilor (la toate nivelurile) pentru implementarea schimbărilor.

Presiunea timpului impune modificarea, organizarea activităţii de cercetare-dezvoltare pe baza metodelor şi conceptelor project managementului, echipa de proiect reconfigurându-se în funcţie de nevoile şi evoluţia proiectului.

O astfel de schimbare presupune:

a) disponibilitatea structurilor existente (manageri, personal) pentru schimbare, ca alternativă a stagnării şi dispariţiei.

b) programe de instruire pentru manageri şi cercetători, pentru conştientizarea avantajelor organizării de tip project management - a accepta înseamnă în primul rând a cunoaşte.

c) acţiuni pilot de promovare a project managementului realizând lucrări de cercetare-dezvoltare printr-o organizare de tipul echipă de proiect în interiorul unor institute de cercetare, cât şi o echipă multidisciplinară constituită din specialişti din diverse institute, centre, învăţământ etc., pentru un anumit proiect cu grad mare de complexitate.

d) Elaborarea unei metodologii de realizare a lucrărilor de cercetare-dezvoltare, respectiv de asimilare în producţie a produselor noi având la bază conceptele moderne de inginerie concurenţială, project management, TQM şi rezultatele obţinute monitorizând acţiunile pilot.

e) Privatizarea managementului activităţii de cercetare-dezvoltare, asimilare de produse noi.

Atribuirea managementului unui proiect unei companii private sau unui grup de persoane asociate în acest scop este un lucru perfect posibil într-o abordare de tip project management[17]. Acest lucru ar reprezenta o metodă reală de privatizare a activităţilor de cercetare-dezvoltare în condiţiile păstrării în proprietate publică şi folos public a dotărilor (extrem de costisitoare, unele din ele) existente în institutele de cercetare.

Modelul şi principiile contractului de management practicat

în SUA şi CANADA (dar şi rezultatele) reprezintă o cale diferită esenţial de contractul de management practicat azi în activitatea de cercetare-dezvoltare din România.

4. Analiza şi prezentarea situaţiei actuale în domeniul project managementului în C&D din România

a. Metoda de analiză

A fost elaborată o tematică de analiză, prezentată în chestionarul alăturat.

Sondajul s-a efectuat pe un eşantion de 9 (nouă) institute de cercetare, reprezentative pentru domeniile de activitate investigate; dintre acestea - 1 institut de cercetare în domeniul fizicii - preponderent, cercetare fundamentală, iar celelalte 8 - unităţi de cercetare - dezvoltare, repartizate (numeric) astfel:

- construcţii de maşini - 2

- chimie - materiale - 3

- electronică şi automatizări - 3

Analiza a fost efectuată fie prin solicitarea de completare a răspunsurilor la chestionar, fie prin interviuri; au fost solicitaţi, după caz, directorii institutelor respective, care au răspuns personal sau au desemnat persoane care să răspundă, sau au fost solicitate direct alte persoane cu funcţii de conducere (şefi de laboratoare). S-a subliniat că nu este vorba despre o “acţiune de control”, ci despre o analiză pentru evidenţierea unor probleme cu caracter de generalitate, pentru obţinerea unor informaţii cât mai concludente în raport cu tema lucrării de faţă. În acest scop, s-a stabilit ca răspunsurile să fie considerate confidenţiale - în ceea ce priveşte atât institutele la care se referă, cât şi persoanele care au răspuns sau cele care au purtat interviurile. Din păcate, această clauză metodologică nu a fost, probabil, suficient de clar explicată şi înţeleasă în toate cazurile, astfel încât unele dintre răspunsuri prezintă un anumit grad de convenţionalism.

Se consideră oportun ca unul dintre institute să fie “desconspirat”, deoarece a întocmit materialul ca atare, dar şi pentru că este interesant ca exemplu de pluridisciplinaritate: Institutul de Cercetări pentru Pesticide din cadrul ICECHIM, profilul său de chimie interferând şi necesitând conexiuni ştiinţifice cu: agronomia, protecţia mediului (sub multiple aspecte), sănătatea (toxicologie) ş.a.

La rezultatele astfel obţinute vor putea fi adăugate informaţii şi comentarii din activitatea proprie a autorilor lucrării şi ale SCIENTCONSULT, din relaţiile acestora în sfera C&D din România, din reacţiile cursanţilor la cursurile de perfecţionare managerială organizate de către SCIENTCONSULT în 1994-1995 (care au inclus modulul tematic “Project Management”, sau programe cu această temă).

Urmează chestionarul care a stat la baza analizei.

SCIENTCONSULT S.R.L.

Versiunea 19.06.1995

Puncte pentru analiza

utilizării tehnicilor de Project Management în institutele de C&D

1. Ce activităţi de tip “proiect” se desfăşoară în institut?

- Aveţi lucrări (teme) la care participă persoane din mai multe compartimente ale institutului?

- Aveţi lucrări (teme) la care participă persoane din mai multe institute?

- Aveţi lucrări (teme) la care participă mai multe institute?

- Ce ponderi au categoriile de teme menţionate, în totalul activităţii? (ca număr teme; ca fond de timp sau volum de încasări)

2. Există o metodologie oficializată (la nivel de institut) pentru Project Management?

- “Proiect” este considerată soluţia pentru noul produs/serviciu, sau însăşi realizarea acestuia?

3. Ce document delimitează obiectivele şi aria proiectului? Cine îl aprobă? Cât de mult se amendează pe parcurs?

- Cum se pune de acord cu beneficiarul? (Cine este considerat beneficiar - producătorul? utilizatorul?)

- Cum este organizată cooperarea pe parcurs cu beneficiarul ? La ce nivel? Periodic / ocazional? Cât de frecvent?

4. Este instituţionalizată funcţia de “Project Manager”? Există, distinct de cea de “responsabil de temă”? Ce responsabilităţi, atribuţii are?

- Există o responsabilitate pentru completitudinea şi pentru compatibilitatea ansamblui de componente? Cine şi cum o exercită?

- Cum se corelează coordonarea pe proiect cu cea administrativă?

- Cum se corelează coordonarea pe proiect cu cea ştiinţifică de specialitate?

- Cum se corelează coordonarea pe proiect cu cea financiară?

5. Se face plan / program pentru întregul proiect? Cum se corelează cu alocarea anuală a fondurilor?

- Cum se face planul / programul ? Cum se urmăreşte? Cum se actualizează pe parcurs? Ce documente se întocmesc? Cine le aprobă? La cine ajung?

- Ce criterii se utilizează pentru a determina fazele? termenele acestora?

- Se fac calcule de tip Analiza Drumului Critic, PERT sau similare?

- Cum se procedează la defalcarea proiectului pe componente?

- Cum se procedează la defalcarea banilor alocaţi? (pe faze, pe componente)

6. Coordonatorii / executanţii pe componente participă la elaborarea şi la analizarea evoluţiei proiectului în ansamblu?

- Cum se asigură comunicarea / informarea echipei pe parcursul elaborării proiectului? (ocazional, şedinţe operative la termene prestabilite, informări scrise etc. ?)

7. Riscurile proiectului sunt analizate explicit? Sunt consemnate într-un document? Ce riscuri? Cine aprobă? Cum se evaluează consecinţele? Ce măsuri se iau în legătură cu riscurile proiectului?

8. Cum se asigură calitatea proiectului? Există un manual de calitate?

9. Ce stimulente au participanţii la proiect pentru reuşita proiectului în ansamblu?

- materiale

- morale

- Ce este mai avantajos: a fi responsabil la o lucrare mică sau participant la un proiect complex? De ce?

10. Se dispune de / se utilizează vreun software pentru Project Management?

- Ce tip? Specializat pentru Project Management (Microsoft Project, Plan Professional, Primavera ... ?) sau general (care)?

- La ce operaţiuni este utilizat? De către cine?

- Este considerat util?

- Ce probleme se constată, privind utilizarea software-ului pentru Project Management?

11. Cum se asigură formarea / perfecţionarea profesională pentru atribuţia de Project Manager, responsabil de lucrare etc.?

- Se dispune de literatură de specialitate de Project Management? Este studiată?

- Managerii de proiecte, responsabilii de lucrări etc. au urmat programe de perfecţionare pentru această atribuţie?

b. Descrierea rezultatelor obţinute

1. Ce activităţi de tip “proiect” se desfăşoară în institut?

- Aveţi lucrări (teme) la care participă persoane din mai multe compartimente ale institutului?

- Aveţi lucrări (teme) la care participă persoane din mai multe institute?

- Aveţi lucrări (teme) la care participă mai multe institute?

- Ce ponderi au categoriile de teme menţionate, în totalul activităţii? (ca număr teme; ca fond de timp sau volum de încasări)

În institute se desfăşoară activităţi tip “proiect” de proiectare, cercetare fundamentală şi aplicativă, de dezvoltare, elaborare norme tehnice, standarde naţionale, profesionale şi de firmă, elaborare specificaţii şi metodologii de calcul şi, respectiv, de realizare produse.

- La majoritatea lucrărilor, într-o proporţie în plaja de 60-70% din teme în expresie valorică, participă cel puţin două compartimente ale institutului respectiv. Institutul de Cercetări pentru Pesticide afirmă că numai 3% valoric din volumul temelor se realizează în câte un singur compartiment al institutului (deci, 97% - cu colaborări).

- Din totalul lucrărilor se apelează la personal (cu titlul individual) din alte institute pentru rezolvarea temelor, într-o proporţie de la zero până la 25% în expresie valorică (din totalul portofoliului valoric al institutului).

- La rezolvarea lucrărilor de complexitate mai mare pot participa două sau mai multe institute pentru procente de lucrări cuprinse între 3% până la 10% în expresie valorică (ca mai sus); Institutul de Cercetări pentru Pesticide - 64% din lucrările contractate cu agenţi economici şi 37% din temele finanţate de la buget.

COMENTARII

Se face observaţia că institutele investigate depind, în foarte mare măsură, de finanţarea de la bugetul statului prin intermediul Ministerului Cercetării şi Tehnologiei, unele dintre institute ajungând la cifra de 75% - 80% şi chiar mai mult, din portofoliul de activităţi exprimat valoric. Institutele duc o luptă pentru supravieţuire. Aceasta, pe de o parte, ar trebui să se reflecte într-o interdisciplinaritate ridicată şi colaborări multiple, deoarece de la buget se finanţează, în măsură importantă, teme interdisciplinare, intersectoriale; pe de altă parte, în lupta pentru supravieţuire, există reţineri în a aloca o parte a fondurilor primite pentru colaborări la alte institute.

2. Există o metodologie oficializată (la nivel de institut) pentru Project Management?

- “Proiect” este considerată soluţia pentru noul produs/serviciu, sau însăşi realizarea acestuia?

Cu o excepţie, în cadrul institutelor din lotul analizat nu există o metodologie oficializată şi generalizată pentru Project Management, în unele cazuri existând doar proceduri parţiale. Un institut are o “Procedură privind conţinutul, derularea, avizarea şi recepţia lucrărilor de cercetare” şi o “Procedură a funcţiilor Project managerului” - ambele AQ. Un alt institut o declară ca fiind “în curs de elaborare (după noile cerinţe)”.

- Privind ce se consideră a fi “proeict”, răspunsurile nu sunt foarte concludente. În majoritatea cazurilor, “project” este considerată realizarea produsului sau a temei propriu-zis. Un răspuns precizează: Documentaţia tehnică. Un alt răspuns califică Proiectul ca “activitate de definire, organizare, elaborare specificaţie, realizare, promovare şi valorificare a unei idei sau propuneri...”

COMENTARII

În general, institutele care au lucrat în domeniile aviaţie, nuclear, echipament pentru armată, au metodologii provenite din A.Q, care, însă, sunt centrate pe problematica AQ şi nu cuprind (sau nu dezvoltă) toate aspectele de project management (de exemplu resurse umane, risc, costuri etc.).

De asemenea în general, majoritatea institutelor au avut în trecut metodologii de elaborare a lucrărilor de cercetare şi în special a proiectelor, de regulă - decurgând din ordine ale miniştrilor de aprobare a unor instrucţiuni metodologice privind planul de cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică şi de intreducere a progresului tehnic, precum şi privind asimilarea şi omologarea produselor. După 1989, aceste metodologii au căzut în desuetudine, cu ceea ce aveau inutil şi birocratic, cu concepţia lor deterministă de realizare a lucrărilor (fără risc), dar şi cu ceea ce aveau util.

Evident, în actualele condţii, în care finanţarea se referă exclusiv la fazele de cercetare şi se fac primii paşi pentru cofinanţarea transferului tehnologic, este dificil de implementat accepţiunea proiect = de la iniţiere la promovarea pe piaţă, proiectul oprindu-se, în cel mai bun caz, la finalizarea şi aprobarea soluţiei şi a documentaţiei aferente.

3. Ce document delimitează obiectivele şi aria proiectului? Cine îl aprobă? Cât de mult se amendează pe parcurs?

- Cum se pune de acord cu beneficiarul? (Cine este considerat beneficiar - producătorul? utilizatorul?)

- Cum este organizată cooperarea pe parcurs cu beneficiarul ? La ce nivel? Periodic / ocazional? Cât de frecvent?

Răspunsurile primite indică, drept document care delimitează obiectivele şi aria lucrării (temei):

- “tema-program”, “tema” aprobată de beneficiarul principal;

- “fişa de fundamentare”, denumită şi “nota de fundamentare”, care era este aprobată de vechiul Consiliu Ştiinţific, sau altă formă mai nouă, de exemplu “Colegiul de Evaluare şi Finanţare” (în fizică); în restul cazurilor, circa 50%, se semnalează că aprobarea se dă de către managerul (directorul) în a cărui sferă de activitate (perimetru administrativ) apare lucrarea (tema).

- În majoritatea cazurilor, temele se amendează în mod explicit şi oficial pe parcurs numai atunci când apar neajunsuri, discrepanţe, disfuncţionalităţi majore în domeniul ştiinţific, tehnic sau financiar, sau implicaţii legate de amenajarea de instalaţii pilot sau industriale, achiziţii de materii prime din import etc.

COMENTARII

Din anul 1990, în unele institute (în special cele transformate în societăţi comerciale) a dispărut Consiliul Ştiinţific, for competent acreditat - în principiu - prin însăşi componenţa sa (şefi de laboratoare, specialişti pe domeniu din catedrele de specialitate ale învăţământului superior şi chiar din întreprinderi productive beneficiare; “în principiu” - în măsura în care componenţa Consiliului nu era stabilită pe criterii extraştiinţifice). Consiliul ştiinţific analiza, în una sau mai multe şedinţe, fişe de fundamentare, teme-program, studii tehnico-economice de fundamentare pentru diverse teme, dispunând aprobarea sau modificarea lor conform cerinţelor şi concluziilor care se degajau din aceste dezbateri. Acest organism a fost înlocuit, la luarea deciziilor, de managerul (directorul) respectiv şi, în cel mai bun caz, de un mic colectiv la care, pe lângă manager, mai participă responsabilul de program (temă) şi şeful lui administrativ.

Pentru temele finanţate de la buget, de către Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, importantă este Nota de analiză sau, mai recent, fişele de ofertă tehnică, la prima contractare a temei, analizate de comisiile de specialitate ale Colegiului Consultativ, sau de comisiile de evaluare ale acestuia. În documentele menţionate, gradul de detaliere a informaţiei tehnice şi tehnico-economice este foarte redus în comparaţie cu ceea ce cuprinde, în mod normal, un Project Statement sau un caiet de sarcini sau de condiţii tehnice.

Pentru temele de la buget, finanţarea anuală are regimul în care continuările se contractează fără o obligativitatea unei examinări aprofundate a stadiului proiectului, a obiectivelor sale şi a direcţiilor de continuare.

- Punerea de acord a executantului lucrării cu beneficiarul se face mai ales la semnarea de către acesta (beneficiarul) a fişelor de funcamentare, a temelor-program anuale sau la semnarea proceselor verbale de predare-recepţie a fazelor, prin discuţii de la persoană la persoană (cel care se duce cu lucrarea, de obicei, responsabilul ei, şi cel care semnează de recepţie).

În unele cazuri singulare, se duc discuţii de către mici colective formate din 2 sau 3 persoane.

- Beneficiar este considerat, în majoritatea cazurilor (peste 60%), producătorul, nu utilizatorul obiectului/serviciului, pentru că, în general, se au în vedere posibilităţile tehnico-economice de realizare ale producătorului şi nu mai puţin cerinţele utilizatorului; pentru că producătorul este proximul (pe flux) beneficiar cu care poate veni în contact cercetătorul.

COMENTARII

Această optică (asupra persoanei beneficiarului) este favorizată de actuala metodologie de recepţionare a lucrărilor din bugetul alocat crectării-dezvoltării prin Ministerul Cercetării şi Tehnologiei şi Ministerul Învăţământului (finanţatorii majoritari), care are ca beneficiari (N.B. - cei care semnează alături de alţi specialişti) şi pe prezumtivii producători, dar aceştia au nici o răspundere materială sau vreo obligativitate contractuală de a promova produsul în execuţie sau pe piaţă, deci - nici o răspundere concretă de cum şi de ce au fost cheltuite fondurile în timpul lucrărilor şi ce rezultate se obţin. Aceştia, spre deosebire de Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, care acordă fondurile şi este controlat de Curtea de Conturi şi devine depozitar al unor rezumate (ale lucrărilor propriu-zise), pe care nu le poate promova la execuţie, atunci când sunt valorificabile, din lipsa de pârghii tehnico-economice.

Într-o economie de piaţă normală, producătorul are propriile sale interese de a cuceri cumpărătorii - deci, pe beneficiarii-utilizatori, astfel încât reflectarea cerinţelor acestora apare în cerinţele producătorilor ca urmare a activităţii de marketing. Procesul de reflectare a cerinţelor utilizatorilor în cerinţele producătorilor poate fi considerat ca fiind foarte incipient, în economia din România.

- Cooperarea pe parcursul lucrării cu beneficiarul se face, în majoritatea, cazurilor la recepţia etapelor (fazelor) lucrărilor, prin semnarea de către beneficiar a actelor şi, izolat, la semnarea “Temelor-program”; numai în cazuri cu totul deosebite, datorită unor situaţii limită, au loc puneri de acord pe parcurs.

În trei cazuri, cooperarea pe parcurs cu beneficiarii este instituţionalizată, făcându-se periodic şi obligatoriu la termenele bine stabilite şi în forme reprezentative (manageri, responsabil de lucrare, cercetători).

Institutul de Cercetări pentru Pesticide, ale cărui teme sunt în special de perfecţionare a unor tehnologii şi produse, pe baza studiilor de marketing ale beneficiarului-producător, are discuţii lunare la nivelul Direcţiei Tehnice-Dezvoltare a beneficiarului (-producător). (De remarcat că beneficiarul-utilizator are, în acelaşi domeniu, un alt institut - Institutul pentru Protecţia Plantelor.)

4. Este instituţionalizată funcţia de “Project Manager”? Există, distinct de cea de “responsabil de temă”? Ce responsabilităţi, atribuţii are?

- Există o responsabilitate pentru completitudinea şi pentru compatibilitatea ansamblui de componente? Cine şi cum o exercită?

- Cum se corelează coordonarea pe proiect cu cea administrativă?

- Cum se corelează coordonarea pe proiect cu cea ştiinţifică de specialitate?

- Cum se corelează coordonarea pe proiect cu cea financiară?

În totalitatea cazurilor investigate, nu este instituţionalizată funcţia de “Project Manager”, distinctă de responsabilul de program sau proiect-complex, sau responsabil de temă (în institutele de proiectare - şeful de proiect, şeful de proiect complex). Responsabilul de program fiind coordonatorul lui, dar putând fi, în acelaşi timp, şi şef administrativ (de secţie, colectiv) sau de temă (ştiinţific), el nu este degrevat de sarcinile curente administrative sau profesionale (proiectare, experimentare etc.), în favoarea celor de coordonare (project management).

- În majoritatea cazurilor, nu se semnalează existenţa unei responsabilităţi explicite pentru completitudinea şi pentru compatibilitatea ansamblului de lucrări (teme) componente ale ansamblului unui programului, de obicei această funcţie îndeplinind-o responsabilul de program. În câteva cazuri, se semnalează că aceste funcţii sunt preluate de şefii de departament, serviciul tehnic, consilierul ştiinţific sau directorul ştiinţific al institutului; într-un caz, se consideră că acestă responsabilitate revine şefului de proiect complex (unde există această funcţie).

- În majoritate, corelarea dintre coordonarea administrativă şi cea de program se face aleatoriu, în funcţie de necesităţile de realizare a lucrării, care nu stau la îndemâna coordonatorului de program, ci a şefului administrativ (când nu este ceeaşi persoană). În sens invers, relaţia este rară şi neplanificată. În majoritatea cazurilor, se face o raportare verbală, în cazuri rare fiind scrisă, la şeful ierarhic administrativ superior. Într-un singur caz a fost adusă în discuţie “Fişa postului” în cadrul acestor corelări, făcându-se observaţia că, înainte de 1990, aceasta era obligatorie.

- Corelarea dintre coordonarea de program şi cea ştiinţifică, în majoritate, se face prin unele informări sporadice şi neplanificate ale coordonatorului la diferite colective de specialişti (în interiorul termenului de rezolvare a problemei pe care o are respectivul colectiv). În restul cazurilor, o face directorul ştiinţific sau consilierul ştiinţific al directorului, prin discuţii în cadru neorganizat şi neprogramat. Se face observaţia că, în unele cazuri, au dispărut funcţiile de director ştiinţific sau consilier ştiinţific, fiind înlocuiţi cu manageri sau directori executivi pe o anumită arie administrativă.

- În fine, corelarea dintre coordonarea de program şi cea financiară se face prin “înregistrarea pasivă” a cheltuielilor financiare la perioade fixe - lună, trimestru, an - după şi din postcalculul lunar al serviciului de contabilitate, de către coordonator. Se mai face şi prin intervenţia şefului administrativ (local), care impune anumite cheltuieli materiale sau de muncă.

În general, această corelare nu se face după cerinţele stricte ale programului, ci după cele ale colectivului sau ale formaţiunii administrative superioare şi nu există o supervizare şi coordonare la nivel de “project”.

5. Se face plan / program pentru întregul proiect? Cum se corelează cu alocarea anuală a fondurilor?

- Cum se face planul / programul ? Cum se urmăreşte? Cum se actualizează pe parcurs? Ce documente se întocmesc? Cine le aprobă? La cine ajung?

- Ce criterii se utilizează pentru a determina fazele? termenele acestora?

- Se fac calcule de tip Analiza Drumului Critic, PERT sau similare?

- Cum se procedează la defalcarea proiectului pe componente?

- Cum se procedează la defalcarea banilor alocaţi? (pe faze, pe componente)

“Planificarea” lucrării (programului) se face prin “Fişa de Fundamentare” sau “Nota de analiză”, care nu este un program amănunţit pentru întreaga lucrare, dacă aceasta se desfăşoară pe o perioadă mai mare de un an. Tema-program este aceea care detaliază obiectivele în cadrul unui an (secvenţial), în funcţie de fondurile alocate pentru acel an, aceasta semnalându-se în majoritatea cazurilor.

- “Planul” lucrării este tema-program întocmită într-un colectiv restrâns format din şeful de departament (managerul sau director executiv), şeful administrativ şi coordonatorul de program (lucrare) şi, după necesităţi, se apelează la alţi specialişti (şefi de colective sau laboratoare) din cadrul institutului sau, excepţional, din afara lui. Aceste planuri se urmăresc de către coordonatorii lor, de şefii administrativi şi, uneori, de grupa “Urmărire plan”. Actualizarea pe parcurs se face prin “Analiza de lucrare pe parcurs”, susţinută în cadrul Consiliului Tehnico-Economic sau al Consiliului de Evaluare şi Finanţare, după caz, în prezenţa celor interesaţi. Aceste organisme aprobă sau amendează respectivele actualizări, după aceea emiţând “Procese verbale” de şedinţă către cei care trebuie să execute noile prevederi ale programului. Documentele care se întocmesc pe parcursul derulării programului încep cu tema-program anuală, devize de cheltuieli estimative şi, după caz şi necesităţi, tema-program pentru subcolective, caiet de sarcini sau specificaţii de calitate pentru produse, “Analize de lucrări” pentru deschiderea etapelor de lucru (faze), “Analize de lucrări pe parcurs” pentru actualizări pe parcurs şi “Analize de lucrare finale” la recepţionarea fazelor, după realizarea lor.

- În majoritatea cazurilor, nu se utilizează criterii ştiinţifice de planificare pentru a determina termenele şi fondurile acordate fazelor. Succesiunea de desfăşurare ale acestora urmează realizarea obiectivelor în înlănţuirea lor logică şi ştiinţifică, în funcţie de timpul necesar pentru realizare, dar corelarea anuală a fondurilor nu este dictată în suficient grad de necesităţile programului, ci, de cele mai multe ori, ţine seama de necesităţile financiare ale formaţiei administrative (colectiv, laborator, atelier, departament sau institut) şi de restricţiile surselor de finanţare.

COMENTARII

Un factor major perturbator în acest caz, unde majoritatea finanţării este de la “buget”, sunt aprobările târzii ale bugetului propriuzis şi apoi a fondurilor din cadrul Ministerului Cercetării şi Tehnologiei şi Ministerului Învăţământului, necesare continuării temelor (în continuare) din anii precedenţi şi aprobării (licitaţiei) noilor teme, care ar trebui să se înceapă în anul respectiv.

Acest lucru duce la o necoordonare a programelor, în ceea ce priveşte reperele de timp şi conţinut, cu fondurile financiare. Au loc aglomerări de finalizări (predări) în lunile martie, iunie, iulie, septembrie şi începutul lunii decembrie (din 1995: mijlocul lunii noiembrie). De asemenea, din cauza lipsei finanţării, în primele luni ale anului (ianuarie, februarie), în unele cazuri chir mai târziu (martie, aprilie sau mai), programele nu pot demara conform cu necesităţile programării (planificării), mai ales la capitolele cu cheltuieli materiale de mai mare valoare (cumpărare de materiale, aparatură, produse finite, calculatoare etc). De asemenea, apar dificultăţi suplimentare în domeniile în care anumite faze au termene impuse de perioade de campanie (pesticide; dar este valabil în general în agricultură şi poate fi valabil şi în construcţii sau în alte domenii)

Sursele de finanţare sunt considerate insuficiente; ele sunt direcţionate în principal pentru cheltuieli curente, ceea ce face să rămână în urmă dotarea laboratoarelor - factor esenţial în calitatea rezultatelor cercetării şi în atingerea unor performanţe competitive, dar şi în atingerea rezultatelor în termene competitive.

Cu atât mai puţin, în condiţiile date, nu se recurge la metode moderne precum “Concurrent engineering” - planificarea optimizată a fazelor şi activităţilor pentru minimizarea duratei totale a proiectului, pentru realizarea fazelor “just in time” etc.

- Cu o singură excepţie, se afirmă că nu se fac calcule de tip Analiza Drumului Critic, PERT sau similare.

- La defalcarea lucrării pe componente (de cercetare sau proiectare), în majoritatea cazurilor, se are în vedere tema-program (anuală), care stabileşte obiectivele, succesiunea şi termenele rezolvării lor. De asemenea, defalcarea se face şi în funcţie de numărul de soluţii noi sau îmbunătăţite care se preconizează pentru anumite procese, ansamble sau subansamble pe colectivele sau laboratoarele de cercetare respective (de specialitate), rolul principal în această acţiune avându-l responsabilul coordonator de lucrare.

- Defalcarea banilor alocaţi, pe faze sau pe componente, se face în toate cazurile prin întocmirea unui antecalcul (antedeviz) la modul general, care ţine seama de volumul de muncă (numărul şi categoria de personal) previzibil şi de materiile prime, materiale, aparatură, necesare realizării lucrărilor; cu menţiunea că se are în vedere structura organizatorică existentă.

COMENTARII

Se face observaţia că, în majoritatea cazurilor, în ultimii ani (1992 şi 1994), aceste antedimensionări ale resurselor financiare nu au ţinut pasul cu ritmul inflaţiei şi al devalorizării monedei naţionale, efectele acestora fiind subapreciate (iar actualizarea din 1993 a fost parţială).

6. Coordonatorii / executanţii pe componente participă la elaborarea şi la analizarea evoluţiei proiectului în ansamblu?

- Cum se asigură comunicarea / informarea echipei pe parcursul elaborării proiectului? (ocazional, şedinţe operative la termene prestabilite, informări scrise etc. ?)

Coordonatorii / executanţii de componente şi cercetări specializate nu participă la elaborarea şi analiza evoluţiei lucrării în ansamblu, ci doar atunci când este strict necesară competenţa lor în domeniul respectiv.

- În 50% din cazuri, comunicarea între echipe şi în cadrul echipei se fac ocazional, verbal şi fără un program de termene prestabilite, ci atunci când este cazul. În restul de 50% din cazuri, comunicarea (între echipe şi în cadrul echipei) se face periodic, programat, într-un cadru organizat şi determinat. Se fac analize verbal şi în scris: “Analiza de lucrare pe parcurs”, “Note tehnice” etc, în care se analizează stadiul realizărilor atât din punct de vedere ştiinţific, tehnic, cât şi al termenelor de realizat, încheindu-se cu recomandări obligatorii pentru bunul mers ulterior al lucrării; aceasta are loc mai ales în domeniul tehnicilor de vârf (electronica şi aviaţia), unde a existat o metodologie şi o disciplină mai riguroasă.

7. Riscurile proiectului sunt analizate explicit? Sunt consemnate într-un document? Ce riscuri? Cine aprobă? Cum se evaluează consecinţele? Ce măsuri se iau în legătură cu riscurile proiectului?

Într-unul din cazuri se prezintă desfăşurat specificaţia riscurilor produsului în exploatare, metodele de analiză, fomularele etc.

Riscurile finalizării în termen, de calitate şi cu sumele alocate a proiectului (nu ale produsului în exploatare) nu sunt luate în calcul, deci nici analizate în circa 2/3 din cazuri, în restul de circa 1/3 analiza lor nu este explicită şi nu este cantitativă. Riscurile nu sunt consemnate într-un document (aparte şi specific).

Nu se analizează categoria de risc şi nici nu există un factor abilitat să aprobe dacă cineva consemnează.

Într-un singur caz, deşi se afirmă că riscurile nu sunt evaluate printr-o metodă ştiinţiufică, ci pe baza experienţei acumulate, se arată că ele sunt aprobate de Consiliul Directorilor, luându-se măsuri de diminuare maximă a riscurilor asumate.

Dacă apar consecinţe ale riscurilor, se fac acte adiţionale la contracte, după caz, de decalare a termenelor, de majorare a fondurilor sau chiar de sistare a programului.

Este interesantă enumerarea riscurilor specifice, conţinută în materialul Institutului de Cercetări Pesticide:

“- cost de producţie necorespunzător, datorită lipsei de performanţă a căii sintetice alese (care este corelată cu profilul tehnologic şi disponibilul intern de materii prime);

- calitate necorespunzătoare a produsului prin ridicarea standardeului de vătre organizaţiile guvernamentale abilitate ...;

- apariţia unor fenomene de rezistenţă a dăunătorilor;

- apariţia unor produse (singulare sau amestecuri de persticide) mai performante şi cu costuri ale tratamentelor (lei/ha) mai scăzute;

- moda.”

Totuşi, institutul afirmă că, prin studiile şi experimentările prelimnare, se “diminuează consideralbil riscurile proiectului”, cu precizarea că, în specificul dat, amenajările tehnice se recuperează în general prin activitatea productivă pe un an.

COMENTARII

Evaluarea explicită a riscurilor este necesară de la începutul contractării şi abordării temei de cercetare, ştiind că temele inovative prezintă riscuri mari, iar temele rutiniere - riscuri mici. Lucarea în considerare a riscurilor determină termene, resurse, fonduri, abordarea din timp a unor variante etc.

De asemenea, dacă în timpul desfăşurării lucrării (de proiectare sau cercetare), apar greutăţi majore sau chiar eşecuri, acestea, dacă nu se consemnează explicit şi nu se aduc la cunoştinţă într-o formă organizată, pe viitor alte colective ar trebui să nu mai abordeze aceeaşi cale de rezolvare, care are riscuri majore şi poate duce la eşec. Deci, este bine şi util să se cunoască şi eşecurile (experienţa negativă) şi să se consemneze explicit.

8. Cum se asigură calitatea proiectului? Există un manual de calitate?

În 50% din cazuri, şi anume în domeniul tehnicilor de vârf, după cum s-a mai arătat, calitatea lucrărilor se asigură prin existenţa unui manual al calităţii specific, a unor proceduri funcţii-sisteme de asigurare a calităţii, proceduri special elaborate local, metodologii, norme şi regulamente.

Într-un caz, există manuale de calitate numai pentru anumite produse şi proceduri.

În restul de cazuri, manualul calităţii constituie o doleanţă de realizare cât mai rapidă, pentru moment calitatea fiind asigurată de prevederile standardelor române şi străine (unde este abilitat), norme interne, norme locale, norme de laborator, de aparatură şi standuri, verificatoare atestate metrologic, instrucţiuni de lucru, caiete de sarcini etc., prin controalele beneficiarului etc.

9. Ce stimulente au participanţii la proiect pentru reuşita proiectului în ansamblu?

- materiale

- morale

- Ce este mai avantajos: a fi responsabil la o lucrare mică sau participant la un proiect complex? De ce?

În majoritatea institutelor analizate, stimularea muncii bine făcute a participanţilor la lucrări este mai ales de ordin moral (neprecizat), iar în restul cazurilor, se face alternativ şi după posibilităţi şi o stimulare materială.

- În majoritatea cazurilor, participarea la o lucrare complexă şi mare este considerată mai avantajoasă decât responsabilitatea la o lucrare mică, pentru că şansele de finanţare sunt mai mari, pentru că la astfel de lucrări se angajează forţele cele mai influente, bine pregătite şi cu experienţă îndelungată, deci şi şansele de succes fiind mari, lucru ce atrage după sine nu numai platonicele stimulente morale, ci şi unele materiale. De asemenea, participarea la lucrări complexe şi de avengură este considerată un bun prilej de ridicare a nivelului cunoştinţelor tehnice şi ştiinţifice. Totuşi, există şi institute (circa 1/3 din eşntion) în care “la acest moment este mai avantajos material şi moral să fii responsabil la o lucrare de mai mică complexitate”, mai puţin stresantă.

COMENTARII

În cazul reuşitei programului (lucrării) pe ansamblu, stimulentele materiale (sub formă de prime) sunt acordate mai ales coordonatorului de program, celor de subprograme şi şefilor de colective sau laboratoare cu pondere mai mare la reuşită, membrii de rând - executanţii - arareori ajungând să fie stimulaţi sub vreo formă, indiferent de contribuţia lor la reuşită.

Dacă nu sunt stimulente materiale suficiente din cauza fondurilor financiare mici alocate activităţii de C&D, au dispărut aproape în totalitate (sau, poate, sunt pe arii prea restrânse) şi cele morale, ne existând suficiente forme de colaborare externe cu posibilităţi de perfecţionare în străinătate şi nici măcar sesiuni ştiinţifice (din cauza costurilor mari şi a aceleiaşi lipse de fonduri) la care să participe cu comunicări şi colectivele meritoase.

10. Se dispune de / se utilizează vreun software pentru Project Management?

- Ce tip? Specializat pentru Project Management (Microsoft Project, Plan Professional, Primavera ... ?) sau general (care)?

- La ce operaţiuni este utilizat? De către cine?

- Este considerat util?

- Ce probleme se constată, privind utilizarea software-ului pentru Project Management?

În totalitatea cazurilor, nu se dispune şi nu se utilizează vreun software pentru Project-Management, în 50% cazuri existând preocupări / doleanţe de viitor, considerându-se folosirea acestora utilă.

11. Cum se asigură formarea / perfecţionarea profesională pentru atribuţia de Project Manager, responsabil de lucrare etc.?

- Se dispune de literatură de specialitate de Project Management? Este studiată?

- Managerii de proiecte, responsabilii de lucrări etc. au urmat programe de perfecţionare pentru această atribuţie?

Din majoritatea răspunsurilor, rezultă că “singura modalitate actuală de perfecţionare a responsabililor de teme este exerciţiul funcţiei”. Nu se semnalează acţiuni / preocupări pentru formarea / perfecţionarea profesională pentru atribuţia de Project Manager sau coordonator program (proiect complex). - În peste 3/4 din cazuri, se afirmă că nu se dispune de literatură de specialitate; în rest - drept literatură de specialitate sunt exemplificate standardele de calitate.

- Într-unul din cazuri se afirmă că responsabilii de lucrări au urmat programe de perfecţionare pentru atribuţiile respective (coordonare).

Într-un singur caz, al industriei electronice, se semnalează că este urmărită întreaga gamă de preocupări pentru formarea şi promovarea “Project Managerului”.

5. Acţiuni ce se pot întreprinde pentru promovarea metodelor moderne de project management în activitatea de C&D din România

În conformitate cu contractul încheiat, faza următoare a cercetării de faţă este denumită: “Acţiuni pilot de promovare / implementare a metodelor moderne de project management în activitatea de C&D”.

După cum s-a arătat în capitolele anterioare, domeniile de excelenţă ale project managementului în activitatea de C&D pot fi:

- teme sau / şi programe complexe, la care participă un număr semnificativ de executanţi şi în care este necesar să se coreleze şi să se agrege un număr semnificativ de activităţi / procese distincte;

- procese de schimbare, de inovare, de restructurare.

Apelarea la conceptele şi metodele de project management modern este de natură să contribuie la finalizarea temelor / programelor de cercetare, respectiv - a schimbărilor:

- cu un grad mai mare de îndeplinire a obiectivelor urmărite,

- cu costuri mai scăzute;

- în termene mai scurte;

- cu grad sporit de satisfacţie pentru activitatea desfăşurată.

Altfel privind lucrurile: resurse date, existente - umane, financiare şi de timp - pot fi mai bine valorificate, permiţând să se creeze soluţii mai multe şi de performanţe superioare.

Promovarea metodelor de project management are sens în condiţiile în care există anumite premise pemtru o activitate de cercetare intensivă şi calitativă. În acest sens, faţă de situaţia actuală, rezultă a fi de importanţă primordială două probleme:

- relaţiile de colaborare strânse între cercetare şi sfera beneficiarilor acesteia, în unele domenii;

- continuitatea activităţii, depăşirea întreruperilor cronice de decembrie - trimestru I (şi mai mult), asigurarea convergenţei asupra întregului ciclu de realizare a temelor, atât sub aspectul finanţării şi al resurselor alocate, cât şi cu privire la responsabilitatea pentru obiectivele urmărite pe ansamblul ciclului.

Dacă pentru cea de a doua dificultate, se apreciază că remediile pot fi imediate şi în puterea Ministerului Cercetării şi Tehnologiei, împreună cu organismele de stat de profil financiar, pentru prima (relaţiile de colaborare cercetare - beneficiari) îmbunătăţirea se poate produce numai treptat şi în timp. Pe de altă parte, această problemă nu este cu totul generală, putându-se găsi eventuale segmente în care există climatul de colaborare necesar.

În lumea concurenţioală în care intrăm, obţinerea unor performanţe calitative ridicate în termene cât mai scurte şi cu costuri cât mai scăzute constituie o condiţie vitală.

Desigur, se poate afirma că project managementul poate aduce îmbunătăţiri şi avantaje în orice condiţii, inclusiv în actualele condiţii, cu dificultăţile actuale, dar avantajele aduse de project management ar fi compromise sau cel puţin erodate de aceste condiţii, sau ar fi minore în raport cu pierderile pe care le provoacă actualele condiţii, menţionate.

Totodată, chiar dacă aceste dificultăţi ar fi eradicate, pentru trecerea la utilizarea metodelor de project management în activitatea de C&D din România, primii paşi pot fi:

- realizarea unui ghid metodologic general, care să poată fi apoi adaptat, decătre fiecare unitate de C&D, la necesităţile proprii;

- acomodarea personalului de conducere şi de execuţie din activitatea de C&D cu concepţiile şi metodele de project management, atât sub aspect atitudinal, cât şi sub aspectul cunoştinţelor şi al deprinderilor necesare.

Trebuie afirmat că, pentru a fi eficientă, o acţiune concretă de project management trebuie să înceapă de la lansarea unei teme de cercetare, sau de la începutul unei etape importante a acesteia. De aceea, în condiţiile actuale, în trimestrele III-IV 1995 acţiuni pilot de promovare / implementare a metodelor moderne de project management se pot face fie pentru o temă nouă, importantă, care urmează să înceapă din anul 1996, fie pentru o temă care a fost abordată într-un stadiu incipient în 1995 şi urmează să se desfăşoare la o scară importantă începând cu anul 1996, sau care trece într-un nou stadiu începând din anul 1996. Un experiment util ar putea fi constituit de către o temă care intră în procesul de transfer tehnologic.

Faţa de cele arătate, se preconizează următoarele:

1. În cadrul fazei contractuale următoare, “Acţiuni pilot de promovare / implementare a metodelor moderne de project management în activitatea de C&D, executantul prezentei lucrări - SCIENTCONSULT - să elaboreze un ghid metodologic privind aplicarea metodelor de project management modern în activitatea de C&D.

2. În cadrul aceleiaşi faze, cu sprijinul direcţiilor generale de resort din Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, să fie identificate şi examinate, preliminar, câteva (de exemplu - 2...3) teme de cercetare, preferabil:

- dintre cele care urmează să înceapă în anul 1996 sau urmează să fie dezvoltate la o scară importantă în anul 1996,

- la care conducerile unităţilor coordonatoare şi responsabilii de lucrări consideră utilă şi oportună promovarea metodelor de project management, cu sprijinul executantului.

Pentru aceste 2...3 teme, faza care să fie realizată în cadrul fazei contractate să fie “Project Statement” - Carta proiectului, conform celor precizate în cadrul prezentei documentaţii, cap. 2, § d.

3. În cursul sem. II 1995, SCIENTCONSULT să continuie, organizarea de programe de instruire şi perfecţionare managerială, inclusiv în domeniul Project Management, prexum şi acţiuni de sensibilizare, iar Ministerul Cercetării şi Tehnologiei este solicitat să acorde sprijinul moral necesar.

Înapoi Project Management Faza următoare Înapoi

---

[1] De altfel, în [11], § 7.3.2, sub titlul “Managementul prin proiecte”, autorul utilizeazã, în text, exprimãri ca “managerul de proiect” sau “managerul proiectului”.

[2] Se poate admite comparaþia cu alte domenii, în care este unanim acceptat cã, de exemplu, un film de cinema are nu numai regizor (care este autorul principal ºi conducãtorul artistic), ci ºi un “director al filmului “ sau “director de producþie”; un artist are ºi un impresar º.a.m.d. Prezenta lucrare nu va trata - ºi, oricum, nu va epuiza - controversa dacã, în cercetarea ºtiinþificã, conducãtorul ºtiinþific al unei teme trebuie sã fie sau sã nu fie distinct de project manager, iar, în cazul în care este distinct, care dintre cei doi este “ºeful mai mare”.

[3] Aceastã parte a prezentei documentaþii cuprinde , în mare mãsurã, extrase din suportul de curs al programului de perfecþionare managerialã “Project Management”, predat integral în cadrul documentaþiei fazei A.2.2 a aceluiaºi contract. A fost preferatã aceastã oarecare repetare, pentru a da posibilitatea de analizã independentã a problematicii, în cadrul documentaþiei de faþã.

[4] Surse bibliografice principale: [1, 3, 5]

[5] Decizia nu este întotdeauna de “start / stop” absolut, ci poate fi de “start / stop” pentru o anumitã soluþie sau variantã, de eventualã trecere la altã variantã, sau eventualã reconsiderare a unora dintre condiþiile impuse, în situaþiile în care înfãptuirea scopului final al proiectului constituie un imperativ, în limitele realizabilului (de exemplu: “om pe lunã” - proiectul Apollo)

[6] Surse bibliografice principale: [1]

[7]Surse bibliografice principale: [6, 7]

[8] sursã bibliograficã principalã: [1]

[9] susþinerea cu documentaþie (scrisã)

[10] Surse bibliografice principale: [1, 2]

[11] Surse bibliografice principale: [1, 5]

[12] Surse bibliografice principale: [1, 5]

[13] Surse bibliografice principale: [1, 4]

[14] Surse bibliografice principale: [1, 6, 9]

[15] Surse bibliografice principale: [1, 10]

[16] Surse bibliografice principale: [1, 6, 7, 9]

[17] Precedentul existã, în virtutea Legii nr. 66/1993: existã societãþi comerciale cu capital majoritar de stat (exemplu: Combinatul Siderurgic Galaþi) care au ca manageri persoane juridice - societãþi comerciale de management cu capital privat.