Modulul tematic 13

Project management

(managementul proiectelor complexe)

Ing. Adriana Vasilescu

In coordonarea (conducerea) proiectelor complexe, se pot lua în considerare două componente fundamentale: METODOLOGIA ŞI MANAGEMENTUL. METODOLOGIA răspunde la întrebările "ce/care" (care este obiectul acestei activităţi, care sunt premisele fundamentale, care este scopul final al activităţii) şi "cum" (cum vom proceda, cum se poate realiza acest scop final). Metodologia înglobează experienţa gnostică a profesiei (în cazul unei metodologii consacrate) sau a autorilor (în cazul unei metodologii informale de tipul "noi aşa procedăm"). MANAGEMENTUL are menirea de a asigura că ceea ce s-a stabilit că trebuie făcut să se facă în mod optim.

I. Caracteristici ale programelor complexe de C&D

Lucrarea complexă de C&D antrenează persoane de specialităţi diferite, din organisme (colective, laboratoare, institute) diferite. O lucrare de C&D este definită prin obiectivul (scopul) ce trebuie atins şi resursele alocate (financiare, umane, materiale, timp).

Metodologia de abordare a lucrării de C&D se ocupă de atingerea scopului din punct de vedere ştiinţific / tehnic; managementul proiectelor trebuie să asigure atingerea obiectivului, în condiţii de încadrare în resursele alocate. Cele menţionate sunt valabile şi pentru programele de C&D, atunci când un program reprezintă un ansamblu de lucrări de C&D având un obiectiv comun şi care se realizează în mod corelat coordonat intercondiţionat. În continuare, prin managementul proiectelor se va subînţelege: managementul lucrărilor / programelor de C&D.

In orice proiect, dar mai pregnant în cazul C&D, o lucrare (un program) cuprinde factori de necunoscut şi de risc, legaţi nu numai de imprevizibilul mediului economic, care se poate schimba pe parcursul proiectului, dar şi de caracterul de noutate al soluţiilor tehnice ce se elaborează, de caracterul creativ al activităţii desfăşurate. Aceasta înseamnă nu evitarea managementului, ci: a) luarea unor precauţii manageriale suplimentare, specifice, pentru a se asigura îndeplinirea obiectivului urmărit în condiţiile resurselor alocate; b) aplicarea principiilor şi a procedurilor manageriale cu discernământ cu o anumită elasticitate, în mod specific.

Organizarea echipelor de proiect, în special când sunt implicate organizaţii diferite, necesită o consolidare prin relaţii contractuale, care să asigure atât realizarea lucrării, cât şi valorificarea ei (prin drepturile de proprietate intelectuală). Acest lucru presupune efectuarea de studii, în etape de aprofundare şi detaliere, care să ofere suportul decupării şi al interfaţării componentelor lucrării, precum şi al defalcării resurselor alocate.

Definirea clară şi amănunţită, pe componente, a condiţiilor (cerinţelor) necesare pentru atingerea obiectivului stabilit pentru ansamblul proiectului este esenţială pentru managementul lui. Totodată, această definire trebuie să lase deschise posibilităţile de optimizare ulterioară, în funcţie de relaţia cost-performanţă obtenabilă la nivelul fiecărei componente, pe bază de analize de sensivitate. In funcţie de gradul de necunoscut şi de risc, se poate impune abordarea de la început a unor variante pentru anumite componente, sau chiar a unor variante de decupare pe componente.

In alocarea resurselor pe componente, este necesară păstrarea unei rezerve rezonabile pentru acoperirea necesităţilor neprevăzute, ce apar ulterior, pe parcursul lucrării. Această rezervă necesară poate prezenta o pondere importantă.

II. Unele principii metodologice de abordare a programelor cu caracter creativ

1. Clarificarea cerinţelor impuse produsului

1.

Cerinţele impuse produsului final se clarifică în runde succesive de dialog şi prin dezvoltare de produse intermediare. Implicarea beneficiarului în aceste runde de clarificare/detaliere îi dă acestuia posibilitatea de a-şi înţelege mai bine, de a-şi detalia şi/sau corecta cerinţele pe care le formulează.

Beneficiarul şi executantul trebuie să fie implicaţi în egală măsură în clarificarea, detalierea, rafinarea cerinţelor şi soluţiilor - şi în deciziile respective - pe tot parcursul proiectului.

Trebuie făcută diferenţa între cerinţele beneficiarului ("business requirements" sau "user requirements"), pentru care beneficiarul este responsabil în exclusivitate, şi cerinţele/restricţiile tehnice ("engineering requirements"), pentru identificarea cărora de cele mai multe ori responsabil este executantul. In cazurile în care cerinţele/restricţiile tehnice afectează satisfacerea cerinţelor beneficiarului, executantul are datoria să îl informeze pe beneficiar. Orice decizie care afectează "ceea ce vede utilizatorul" trebuie luată de către beneficiar, cu sprijinul executantului; executantul nu trebuie să-şi aroge dreptul de a decide pentru şi în numele beneficiarului.

O bună metodă de a-l implica pe beneficiar în procesul de detaliere a cerinţelor şi în definirea produsului final, alături de şedinţele propriu-zise de clarificare a cerinţelor, este de a-l implica în elaborarea metodelor şi a scenariilor de testare a produsului, precum şi în testele propriu-zise. De asemenea, este recomandabil ca metodele/scenariile de testare să fie elaborate cât mai devreme. Ori de câte ori beneficiarului i se poate "arăta" ceva, să se prezinte şi rezultatelor testărilor aferente.

2. Conceptul de produs intermediar ("livrabil")

Parte din metodologia de elaborare a oricărui produs (de inginerie, de cercetare aplicată, de cercetare fundamentală etc.)

Trebuie sa fie o listă de paşi intermediari, de rezultate intermediare utile/utilizabile. Scopul acestor produse rezultate este dublu: de a asigura că procesul de elaborare trece prin nişte jaloane verificate, şi de a asigura ca efortul de dezvoltare este divizat în părţi care pot fi ţinute sub control atât din punct de vedere al calităţii, cit şi al planului şi bugetului.

3. Abordarea pe niveluri succesive de detaliere: CE/DE CE - CUM - CINE/CAND

Proiectul trebuie sa evolueze pe niveluri succesive de detaliere. Detaliile premature nu sunt numai un consum de timp la un moment neoportun - dar şi "poluează" informaţia, şi pot deturna evoluţia procesului de dezvoltare.

Proiectul trebuie organizat corespunzător nivelurilor "suficiente şi necesare" de detaliere. Proiectul trebuie sa înceapă prin clarificarea ASPECTELOR CONCEPTUALE (care răspund la întrebarea "ce"): care este definiţia produsului final, ce se doreşte de la acest proiect, CARE ESTE NECESITATEA PE CARE TREBUIE SA O SATISFACA ACEST PRODUS. In faza incipienta a proiectului, discuţia trebuie sa se menţină la nivelul de "ce" şi "de ce", nu de "cum".

In etape următoare se clarifica diverse aspecte globale: standarde de performanta, de aspect de funcţionare. Desigur, va exista permanent un feed-back al considerentelor de fezabilitate.

După stabilirea configuraţiei generale, este momentul in care înţelegerea a ceea ce se cere/aşteaptă este suficient de clara pentru ca sa se poată decide "cum" se va realiza produsul.

Se trece, deci, la nivelul FUNCTIONAL. La acest nivel, se detaliază configuraţia produsului; cu acest prilej, se clarifica ultimele detalii ale cerinţelor beneficiarului ("business requirements"), după care ele vor fi "îngheţate" intr-o soluţie data.

Urmează nivelul de ELABORARE propriu-zisa, in care, pe baza cerinţelor clarificate ale beneficiarului, se decide soluţia finala. Acum se clarifică şi se fixează in documentaţie produsul / sistemul final.

4.MODELAREA

Utilizarea modelelor (grafice, fizice, matematice), corespunzătoare diferitelor niveluri de detaliere, in special ale celor mai generale (conceptuale), favorizează comunicarea şi înţelegerea. Scopul modelarii este de a clarifica ELEMENTELE PRINCIPALE ŞI INTER-RELATIILE.

Comunicarea, corelarea şi controlul sunt favorizate daca principiile de mai sus se aplica şi in conducerea proiectelor care alcătuiesc programul complex.

III.CONCEPTE ŞI PRACTICI MODERNE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

In toată lumea, organizaţii şi societăţi, mici sau mari, se confrunta cu bugete limitate şi cu o competiţie acerba. Indiferent de sursa financiara, misiunea managerului este de acelaşi tip: el trebuie sa scoată cit mai mult din fiecare ban. Managerul răspunde direct de bugetul pe care îl administrează şi de calitatea lucrărilor produse. El trebuie sa justifice, in detaliu şi la intervale scurte, felul in care se gestionează resursele ce i-au fost încredinţate.

1.REGULI FUNDAMENTALE în managementul proiectelor:

- MANAGEMENT INTERGRAL

Managementul trebuie să fie considerat o funcţie primordiala şi "de normă întreagă".

- DEZVOLTARE ŞI CONDUCERE PE BAZA DE MODULE INTEGRATE

Prin împărţirea activităţii in module şi prin delegarea responsabilităţii pentru aceste sub-module, managementul devine la rândul sau un sistem de acţiuni manageriale la niveluri succesive de detaliere şi importanta. Aceasta asigura folosirea mai eficienta a resurselor manageriale şi favorizează managementul global: la orice nivel, managerul controlează imaginea de ansamblu a nivelului respectiv.

- CRITERII DE DELIMITARE a modulelor

- PERSPECTIVA

(de la obiective pe termen lung, la obiective pe termen scurt)

- NIVELUL DE DETALIERE

de la general la particular - "TOP-DOWN"; de la ansamblu la componente)

- AVANTAJE ale aplicării conceptelor de management integral si de dezvoltare şi conducere prin module integrate

- COERENTA GLOBALA

- de acţiune (proiectul ca PROCES UNITAR)

- de evoluţie (POLITICI UNITARE; sistemul ca PRODUS UNITAR)

- MANAGEABILITATEA (Proiectul ca proces CONTROLABIL)

- PRINCIPII ALE APLICARII MANAGEMENTULUI PRIN MODULE INTEGRATE

- Descompunerea oricărei activităţi, oricât de complexe,

in MODULE CONTROLABILE (MANAGEABILE).

- Traducerea politicilor in practica şi adaptarea in mod CONTROLAT a strategiei la realitate (INGLOBAREA CONTROLATA A FEED-BACK-ULUI)

Aceasta se realizează prin control sistematic, periodic, la intervale regulate şi revizuirea regulata a planurilor.

- Conducerea (managementul) responsabilităţii corespunzător nivelurilor de competenta:

- diviziunea (pe orizontala)

- delegarea (pe verticala)

Delegarea atrage participare afectivă a membrilor echipei. Totodată, delegarea responsabilităţii la niveluri succesive, inclusiv la nivel de proiect, conducerea prin "sub-proiecte", îl scuteşte pe manager de a-şi consuma timpul in activităţi de management pe care le pot efectua şi alţii, el rămânând sa controleze nu activitatea, ci metodele şi rezultatele.

Este importantă clarificarea rolurilor şi responsabilităţilor. Cu excepţia nivelurilor superioare, la care rolul se identifica cu funcţia (director executiv etc.), aceeaşi persoana poate îndeplini, in diferite momente sau chiar succesiv, diferite roluri. Este util ca fiecare proiect sa aibă clarificate rolurile şi responsabilităţile nu numai ca "fişa postului" (din punct de vedere al angajărilor), ci efectiv, in activitatea curenta. Funcţiile sunt fixe, dar folosirea conceptului de "rol" asigura flexibilitate in management.

- Îmbinarea managementului de tip ACTIV (pregătire, acţiune) cu cel de tip REACTIV (reacţie la faptul împlinit).

ROLUL MANAGERULUI ESTE SA DECIDA CE SE VA INTIMPLA ŞI SA DIRIJEZE CEEA CE SE INTIMPLA; reacţia la feed-back trebuie sa fie in principal pentru a decide acţiunile următoare, şi nu componenta principala a activităţii sale.

- Controlul sistematic. Planul ca instrument-cheie in conducere.

2. DIRECTII DE ACTIUNE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

- MANAGEMENTUL DOCUMENTATIEI

Rolul documentaţiei NU este de natura birocratica. Documentaţia are rol dublu. Primul rol este cel de comunicare in timpul proiectului (intre membrii proiectului, intre proiect şi beneficiari, intre manager şi superiorii săi etc.). Aceasta este documentaţia de proiect, din care trebuie sa reiasă in primul rând deciziile, precum şi utilizarea bugetului. Al doilea rol este de a oferi suportul de documentaţie privind produsul, rezultatul proiectului; aceasta este documentaţia de sistem. Întocmirea documentaţiei in timpul dezvoltării sistemului este mai corectă şi mai utilă decât întocmirea ei post-factum. Din documentaţia de sistem trebuie sa reiasă in primul rând structura sistemului, precum şi relaţia dintre cerinţe şi modul in care acestea au fost reflectate in structura sistemului. Din nou, prin "sistem" înţelegem rezultatul oricărui proiect, inclusiv de cercetare.

Ambele tipuri de documentaţie (de proiect şi de sistem) trebuie sa reflecte niveluri succesive de detaliere.

Folosirea unor documente tipizate (intern, la nivel de proiect), unitare ca structură, pentru cit mai multe dintre componente şi pentru toţi participanţii la proiect, contribuie la aspectul şi conţinutul unitar atât al documentaţiei, cit şi al soluţiei, favorizând procesul de evaluare si avizare.

- DOCUMENTATIA DE PROIECT

Documentaţia de proiect este "jurnalul de bord" al proiectului: ea reflecta ceea ce se va aborda şi crea intr-o etapa data.

Documentaţia de proiect trebuie sa includă şi prezumţiile (ipotezele de lucru) pentru ceea ce se va aborda in cursul proiectului. Este util ca aceste prezumţii sa fie clarificate pentru fiecare etapa importanta, şi/sau pentru fiecare decizie care va determina cursul proiectului sau soluţia/produsul. In acest fel, la evaluările pe parcurs şi finale se vor putea corela rezultatele cu prezumţiile şi in acest fel se vor putea trage învăţăminte pentru faza următoare, pentru dezvoltări ulterioare, sau pentru proiecte ulterioare.

Documentaţia de proiect pentru fiecare etapa/faza trebuie să includă şi planul şi conţinutul etapei următoare; acestea trebuie avizate împreună cu faza propriu-zisă.

- GRILE DE ESTIMARE A EFORTULUI

Orice proiect poate începe numai in momentul in care are un buget alocat. In estimarea bugetului necesar, este foarte utila folosirea grilelor de estimare a eforturilor/costurilor. De obicei, estimarea este făcută de viitorul şef de proiect sau de alte persoane cu experienţa, dar aceasta poate fi subiectiva. Este foarte util pentru o organizaţie (companie, departament grup) daca aceasta experienţa este captata in tabele orientative "complexitate - efort". Estimarea cât mai corectă a gradului de complexitate este determinantă pentru gradul de adecvare a planului la realitatea proiectului, şi ca atare justifică investiţia de timp şi de resurse.

Daca tabelele (grilele) sunt actualizate după fiecare evaluare de proiect, atunci ele vor deveni din ce in ce mai utile, deoarece vor reflecta modul real de desfăşurare a proiectelor in organizaţia respectiva (calitatea resurselor umane şi a celor materiale, a managementului etc.). Evoluţia acestor date, la rândul sau, poate constitui feed-back pentru îmbunătăţirea activităţii, deci un instrument managerial util.

- CONCEPTUL DE SCHIMBARE CONTROLATA - managementul schimbărilor pe parcurs.

Chiar in condiţiile in care proiectul porneşte pe baza unor evaluări corecte, întotdeauna, pe parcursul desfăşurării activităţii, pot interveni schimbări: schimbări de împrejurări, sau schimbări in cerinţele beneficiarului. Desigur, discutarea şi analizarea atenta, împreună cu beneficiarul, a cerinţelor iniţiale poate reduce acest risc - dar schimbări pe parcurs vor interveni întotdeauna.

Impactul schimbării trebuie evaluat (impact in timp, bani, soluţie/produs) şi beneficiarul trebuie sa fie consultat dacă este de acord sa suporte acest impact. Dacă beneficiarul îşi da acordul, schimbarea trebuie analizata prin prisma impactului la toate nivelurile de detaliere care au fost deja parcurse: impact asupra arhitecturii, a funcţionalităţii, a designului etc., precum şi a planului.

- DOCUMENTATIA DE SISTEM (DOCUMENTATIA PRODUSULUI)

Documentaţia de sistem trebuie sa treacă prin aceleaşi praguri de control/avizare ca şi produsul propriu-zis. Odată avizata (şi avizarea înseamnă ca documentaţia reflecta corect şi complet produsul), ea trebuie protejata (pusa in regim de modificare controlata). Documentaţia sistemului este tezaurul de informaţie pe baza căruia se vor face orice modificări sau dezvoltări ulterioare.

- RECEPTIA

Recepţia pe parcurs asigură / stimulează dialogul cu beneficiarul; cu cât dialogul este mai activ, cu atât sunt mai mari sunt şansele ca rezultatul final să corespundă cerinţelor.

Este recomandabil să se facă recepţii intermediare după fiecare etapă corespunzătoare unui nivel de detaliere, precum şi pe parcurs pentru componentele importante, care pot determina cursul proiectului/configuraţia sistemului.

- MANAGEMENTUL RELATIEI CU BENEFICIARUL

Beneficiarul trebuie să fie implicat pe tot parcursul proiectului într-o relaţie de PARTENERIAT cu executantul. Aceeaşi persoană poate deţine rolul de beneficiar şi de executant în funcţie de nivelul de referinţă: de ex. şeful de proiect este executantul, în relaţia cu beneficiarul care a comandat şi finanţează lucrarea, dar este beneficiar în relaţia cu membrii echipei sale, care sunt executanţii.

3. MANAGEMENTUL PROGRESULUI (AL MUNCII ŞI AL REZULTATELOR)

* PLANUL ESTE INSTRUMENTUL DE LUCRU PRINCIPAL AL MANAGERULUI.

* ŞEDINTELE DE EVALUARE A PROGRESULUI PROIECTULUI SUNT INSTRUMENTUL PRINCIPAL DE DIALOG CU SUPERIORII MANAGERULUI.

- PLANUL

Scopul planului este de a controla în mod regulat "pulsul" desfăşurării proiectului, de a incorpora în management părerile/experienţa directă a membrilor echipei de proiect şi de a adapta planul în continuare în funcţie de aceste date.

- Planul se structurează în: activităţi, sub-activităţi (sarcini) şi puncte de control.

- Orice activitate se poate descompune în sub-activităţi, in aşa fel încât fiecare sub-activitate

- să nu dureze mai mult de 8-10 zile

- să se încheie cu ceva concret/"avizabil" (punctaj, produs intermediar, metodă, soluţie, capitol, specificaţie etc.) - conceptul de "deliverable"

- să aibă ca executant o singură persoană (în cele mai multe dintre situaţiile în care aparent mai multe persoane contribuie în egală măsură şi simultan la o activitate, de fapt fiecare fie are răspunde de un aspect diferit sau cu scop diferit fie nu depune activitatea in acelaşi timp)

- Punctele de control nu au in mod necesar durata, dar folosesc pentru a marca puncte critice propriu-zise (de ex. avizarea unei etape înainte de începerea următoarei), sau ca memento (de ex. pentru a marca momentul optim in care trebuie făcute programări/rezervări de resurse)

- Planul trebuie discutat atât ca structura cit şi ca termene, cu personalul implicat; aceasta favorizează acurateţea planului, şi manifestarea simţului de răspundere din partea personalului

- Îndeplinirea planului, ca şi adecvarea sa la realitatea evoluţiei proiectului, trebuie controlate la intervale regulate, şi scurte in raport cu intensitatea activităţii depuse (de ex., pentru un proiect la care se lucrează zi de zi, planul trebuie evaluat şi actualizat săptămânal).

- ŞEDINTELE DE EVALUARE A PROGRESULUI PROIECTULUI

Sunt un mijloc de comunicare intre conducătorul de proiect şi superiorii săi. Conducătorul de proiect are ocazia sa comunice cum evoluează proiectul, sa ridice probleme, sa ceara sprijin. Superiorii săi au ocazia sa "ia pulsul" grupului de proiecte de care răspund, şi in acest fel sa ştie încotro sa îşi dirijeze eforturile/atenţia.

Scopul este identificarea şi comunicarea problemelor, şi NU rezolvarea lor (în timpul şedinţei).

La nivel de proiect se ţin şedinţe de "aducere la zi", cu scop dublu: "controlarea pulsului", dar şi tinerea la curent a tuturor membrilor echipei cu desfăşurarea proiectului.

4. MANAGEMENTUL CALITATII

Scopul este de a crea asemenea structuri incit calitatea sa fie cit mai puţin dependenta de conjunctura (persoane, personalităţi, evoluţii).

- coerenta / unitate:

- dicţionar de termeni (nu doar de abrevieri, ci pentru toate conceptele principale folosite de-a lungul proiectului; trebuie evitata utilizarea sinonimelor pentru conceptele cheie)

- modele de documente tipizate

- unităţi de măsură (în text şi tabele)

- reguli de baza ("aşa vom proceda in acest proiect")

- stabilirea de standarde pentru produs (sistem)

- stabilirea de standarde pentru proces (proiect)

- crearea unui mecanism de avizare, care sa includă:

- momentele in desfăşurarea proiectului, la care revizia/avizarea sunt obligatorii

- modelul desfăşurării şi al documentelor avizării

- scopul avizării (avizare de conţinut, stilizare etc.)

- responsabilităţi

- termene pentru luarea în considerare a observaţiilor.

5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Scopul este de a asigura folosirea eficienta, pentru proiect CA ŞI pentru individ, a resurselor umane alocate proiectului.

- implicare: cit mai mult efort şi decizie participativa; aceasta nu diminuează autoritatea managerului, dar stimulează devotamentul şi gradul de implicare al membrilor echipei

- răspundere: activităţile şi chiar sub-activităţile pot fi privite ca sub-proiecte, care pot fi date integral in răspunderea membrilor echipei

- creştere profesionala: confruntarea cu diverse probleme care apar pe parcursul realizării proiectului, atribuirea graduală de răspunderi, contribuie la creşterea profesionala, şi deci a gradului de satisfacţie, a membrilor echipei

- atitudine: deşi trebuie respectata personalitatea fiecărui membru al echipei, proiectul trebuie condus in aşa fel incit sa fie clar ca scopul principal sunt eficienta şi calitatea, nu satisfacerea orgoliilor personale.

IV. SOFTWARE SPECIFIC PENTRU ASISTAREA CU CALCULATORUL A CONDUCERII PROIECTELOR

Exista un număr de pachete de programe pentru project management pe o gama larga de complexitate (şi preţ).

O caracteristica generala este faptul ca toate sunt exclusiv "software de project management", independente (echidistante) fata de orice metodologie. De asemenea, marea majoritate sunt independente si fata de domeniul de utilizare.

Ele nu îl scutesc pe manager de a şti ceea ce trebuie sa facă, dar sunt un mare ajutor in definirea, urmărirea, analiza, modificarea, şi prezentarea variantelor de plan.

Software-ul de project management poate oferi următoarele facilităţi:

- definirea resurselor (inclusiv costul orar şi procentul de încărcare)

- definirea planului prin module de activitate (activităţi, sub-activităţi, puncte de control), cu durata, data începerii / data încheierii, resurse alocate etc. pentru fiecare dintre acestea

- definirea raportului dintre modulele de activitate: precedenta/succesiune, drum critic

- crearea de grafice Gantt şi de grafice reţea

- actualizarea planului: resurse folosite, necesar estimat pentru încheiere etc.)

- modificarea planului: "glisarea" activităţilor şi re-alinierea lor; crearea automata a planului pe baza datelor despre raportul dintre activităţi şi/sau pe baza unor restricţii date (data începerii, data încheierii etc.)

- crearea de rapoarte pentru analiza manageriala (îndeplinirea planului, pe activităţi şi/sau resurse şi/sau anumite intervale de timp; utilizarea bugetului; costul unei anumite activităţi sau grup de activităţi; costul unui anumit scenariu de plan etc.); unele pachete oferă şi posibilitatea ca utilizatorul sa îşi creeze rapoartele/analizele de care are nevoie.

- pachetele mai sofisticate oferă posibilitatea de a defini niveluri succesive de sub-proiecte şi de a efectua project management inclusiv la nivel inter-proiect.

V. şi Modulul 47, Modulul 48 Înapoi module tematice Project Management

Înapoi